第一讲运营管理与精益管理ppt课件

1、现代企业运营理念与精益管理 有一位禅师请一位弟子到他房中饮茶。他们先寒喧了一会儿，就开场用茶。这位禅师替弟子倒茶，茶杯已满了，禅师仍继续倒，终于茶水满溢出来，并且把地上溅湿了。 最后，弟子忍不住道：“师父，不能再倒了，茶水已溢出，杯子装不下了。禅师应道：“他的察看力不错！他也是一样，假设他要接受我的任何教导，首先他必需把心智的杯子空出来寓意 我们要有才干忘掉知的。什么是运营管理？本次课程纲要序章：猛烈变动的外部环境PART.1 运营管理理念与框架PART.2 微观运营管理PART.3 规范化流程管理PART.4 精益消费相关理念与体系经过课程，充分了解现代企业运营是一个系统工程，是以流程化思想

2、为主导的企业管理变革。消费运作系统的过程控制与执行理念，是现代企业运营的重要组成部分和表达方式6序：当今世界：猛烈变动的外部环境每十年间会追踪五百大企业的演化，发现許多企业发生了艰苦变动(Volatility Fortune 500 ):1970-80 32% Gone1980-90 47% Gone1990-98 54% Gone2000-09 55% Gone“追求杰出一书出版時, 书上称誉的杰出企业有1/3堕入危机。 2021美国一期：诺基亚因何落伍 谁是上世纪90年代最胜利的欧洲企业？太简单了，当然是诺基亚 谁是21世纪头十年最令人绝望的公司？同样很简单，还是诺基亚在2007年至今的三

3、年多时间中，诺基亚市值曾经缩水770亿美圆，股价累计下跌了67%；2021年以来，诺基亚股价便下跌了25%2021年10月22日，诺基亚发声明将裁1800人 2021年，诺基亚被迫转型低端智能机市场，让位于“安卓与“苹果谁是上世纪90年代最令人绝望的美国公司？太简单了，当然是苹果 谁是21世纪头十年最胜利的美国企业？同样很简单，还是苹果9月23日苹果市值到达2658亿美圆，超越中石油，成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。 9月25日的苹果2021财年第四季度，它的净利润和营业收入分别为431亿美圆和2034亿美圆，比上年同期分别增长70和67。苹果&诺基亚百年柯达 英雄迟暮81932年3

4、月14日，77岁的乔治伊士曼不堪疾病缠身，选择终了本人的生命。他在遗书中写道：“我的使命曾经完成，还等什么呢？ 一语成谶。2021年1月19日，他亲手缔造的柯达公司宣布恳求破产维护。131岁的柯达倒下让人伤怀。 无法延续的转型 战略上一再踌躇，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术贮藏，但在执行层面却异常的缓慢。 在昔日光环的萦绕下，柯达遇到了一家规模庞大的百年老店经常会遇到的问题尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。 柯达的转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超越一切人的想象。亏损、出卖业务、裁

5、员、并购扩张这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。生命进化的法那么适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反响愚钝不顺应多变的自然环境灭 亡恐龙世界的悲痛：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？企业的生命同样遵照这个法那么 顺应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战企 业 的 生 命 11现代企业成败的关键：1、体系建立规范化流程管理体系2、高效运营低内耗、低沟通本钱3、本钱控制价值链与本钱分析,ABC4、过程控制全面质量管理，6西格玛5、现场执行班组长建立、7S、现场改善 PART.1 运营管理理念与框架14什么是运营管理ma

6、ke things1. 哦，我知道他们都想make money，但是，今天我们讨论如何make things，资源的运营与控制2. make things？我不想学这个，我只想学习怎样make money ！4. 那 , 我们办公室和人力资源部的是不是可以恳求免听？3. 我不是一线人员、学什么make things？运营管理CEO！CFO！COO！CMO！CIO ！CTO!CEO(Chief executive officer)首席执行官.类似总经理、总裁，是企业的法人代表也称最高执行长日本的称谓或大班香港称谓COO(Chief operating officer)首席运营官.类似常务总经理。

7、CFO(Chief financial officer)首席财务官.类似财务总经理。CTO(Chief technology officer)首席技术官.类似总工程师CIO(Chief information officer)首席信息官.主管企业信息的搜集和发布CMO(Chief Marketing Officer) 首席市场官.国内企业多称为“市场总监或“营销总监。 16提供产品和效力的企业运营活动通常都跨越组织单位供应商顾客、市场需求给顾客提供价值运营难点：管理好组织构造图中的空白地域流程 COO的职责焦点：运营商业方式选择流程体系建立规范化管理体系的构建将例外管理转为例行管理定义一微观：

8、对发明和提供公司根本产品和效力的各系统的设计、运转和改良。包括采购，消费，库存，产品设计等焦点：企业内部规范化消费与管理流程体系与制度建立、过程化管理与现场控制体系。定义二宏观：对企业价值链上的资源进展协调和控制，对各项活动进展分析和设计，提高企业价值链的运作效益，协调企业活动并不断优化。包括供应链管理、经销商管理、企业资源管理等焦点：企业运营商业方式、资本运营、价值链17运营管理Operations Management)全球生长型企业的商业方式宏观硅谷的瞪羚企业银行对生长性好、具有腾跃式开展态势的高新技术企业的一种通称第三意大利景象第三意大利景象的本质就是中小企业的有序分布德国的隐形冠军所

9、在领域全球排名前三位或大洲排名第一，年收入低于四十亿美圆且社会知名度低的公司全球80%的智能卡和超越一半的挪动包括iphone都需求德洛Delo公司的黏合剂来进展组装PART.2 微观运营管理20企业微观运营的业务方式组织组织构造目的鼓励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设备信息产品效力谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻觅能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务方式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望微观运营管理的特点程序性规范性目的性系统全面性211、处置“线的问题2、协调各环节任务成果3、间接性跳出详细的专业与部门思想，从全局的角度

10、思索企业管理的问题与处理方案，保证企业运作的整体规范与流畅。按“5W1H的关键要素落实企业开展战略与运营方案按流程与规范办事，把客观偏向降到最低微观运营管理管理层职责决策落实执行检查过程保证信息通畅企业股东作业层中层管理高层决策作业规范业绩证明任务权责对等任务必需的权限承上启下有规范规范化管理减少客观失误对制度担任的文化22TQM，六西格玛自动化，7S，IE，班组管理等传统的科层制管理的特点 “科层制管理方式具有以下优点： 部门层级清楚，分工明确，各司其职； 分工巧致，专业化人才，员工只需短期培训； 易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最正确运作； 便于手工管理方式下的控制与方案，运作稳定

11、。 科层制给企业管理带来的弊端： 每个员工取悦的是本人的“上司，由于上司掌握员工的位置、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“指点。 职能部门以专业划分，在企业中构成一个个的利益中心，部门之间的边境极为明显，在一项业务涉及多个部门时，假设发生利益冲突，各部门将把全公司利益放到一边，维护本人的利益。协调内部矛盾耗去了企业大量的精神。 为了加强“内部管理，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质效力的条款，根本上全部是监视内部职工的。层层审批、众多指点“签字制，大大降低了企业的运转效率，也是推卸责任的最好方式。 科层制管理的特点 科层制给企业管理带来的弊端

12、： 员工追求的是“当官，一旦“升迁，位置、名义、薪酬均将“旧貌换新颜，否那么“人微言轻，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。 公文游览、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校正及控制是企业任务极其重要的根底任务，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，却忘了企业的真正生存目的是什么。 科层制管理的特点 26科层管理：企业里的官僚和呆板作风凸显案例图画一客户：“没有人对全程担任，各个部门之间推委扯皮的景象非常严重，如今我们反而成了这么多部门科室的协调人客户效力部：负疚，您打错部门了，我帮他转到会计部。会计部：对不起，我帮他转到仓管部。-仓管部：负疚，我帮

13、不上忙，找人事部看看。对不起案例图画二部门之间如何协同高效呢？人力资源部会计部研发部财务部29企业微观运营病症小结管理效率客户效力信息沟通任务流程资源安排不合理，组织对外接触点不只一处，易导致客户的反复等待排队管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效任务环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通本钱过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，构成管理真空地带；医院排队30反响慢、膂力不支饮食、锻炼身体安康、心境酣畅安康顾问生活助理运营管理随着企业的开展不断改良、创新任务流程制定饮食、锻炼规范督促提示坚持良好习惯根据身体情况调整饮食、锻炼规范制定科学、规范的运营体系，养成

14、组织良好的作业习惯确保任务按制度执行，不断检查执行效果微观运营管理的作用PART.3 处理微观运营难题的关键： 规范化流程管理32什么是流程？吃早餐上班任务 午餐下班吃晚饭睡觉休闲起床流程称号：一天的生活什么是流程流程是为顾客发明价值的一系列逻辑相关的活动。迈克尔哈默首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组可以发明价值的活动。 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ISO9000“假设一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，他就不要把 它作为一个流程管理学巨匠 迈克尔哈默34流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班任务 午餐下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜

15、买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程35什么是流程管理BPM 为什么我要仔细推流程管理？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简约并控制有效地连通，尽能够地减少层级，使本钱最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作规范化、制度化。就像一条龙一样，不论如何舞动，其身躯内部的一切关节的相互关系都不会改动，龙头就如Marketing，它不断地跟随客户需求，身体就随龙头不断摆动，由于身体内部一切的相互关系都不变化，使得管理简单，本钱低。 我们一定要坚持流程化组织建立，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权益，以及角色设计，逐渐淡化

16、功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。引自：流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处置本人任务的一切的流程和活动，本人来处置流程的变卦和活动的内容。劳动分工前亚当斯密的“劳动分工是将复杂任务分解，同时也将流程割裂为假设干部门和人员同时任务，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业开展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性非增值性。要尽能够去除那些不增值的活动，让流程的尽能够多的活动是增值的。流程管理的中心举例：IBM公司贷款赊销流程以前平均需求破费七天接纳台信贷部业务部核价部办公室公司推销员找到需求赊帐购买产品的客户，经过等向买卖接纳台提出恳求；四名任务人员之

17、一将贷款恳求记录在纸上，送到信贷部经过计算机系统查询客户的信誉可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制定规范的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将一切资料用快件传送到IBM地域销售代表手中；推销员推销员举例：流程优化后，签发贷款从7天降低到4个小时推销员买卖员推销员DSS假设问题比较复杂，那么请专家来协助来处置没有流程管理的惊人低效益 哈默的发现：麦当劳的胜利阅历三流的员工，二流的管理者，一流的流程。 “三流的员工：不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。“一流的流程：做任何事情都讲流程。比如清扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二

18、三四怎样做。做饭更得讲流程，粤菜川菜(厨师)个个相当于博士生程度，麦当劳为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的身手？汉堡怎样做？ 两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。“打住，1/8盎司，1/3盎司，这个没有方法量化了吧？“我早都想好他这么问，我们有一个枪，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎走，用包装纸一包，全世界一个味。 流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程本钱流程风险 流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好降低次品率提高效力质量更省降低运作本钱提高投资报答更稳降低商业风险提高应变才干流程管理规范化流程梳理

19、的意义流程不能停留在人的头脑中，必需外化，书面化来规范流程描画 可积累改良规范化可执行书面流程44流程图VISO绘图45流程可视化细节分析活动终了流程终点 - (合同签定)开场流程开端 - (一个工程信息)决策点决策点 - (技术审核能否经过)流程步骤流程步骤 - (营销部门组织方案设计)信息文档信息文档 - (企业年度运营目的)A流程迁移 - (转向流程的另一个部分)业务流程图例国内常见规范北大纵横流程阐明1、与管理方式、组织架构相顺应2、一切以客户的称心度为中心3、精简高效流畅，消除未增值环节4、流程可控，便于识别关键要素，便于考核鼓励流程绘制简要例如：战略管理流程目录流程编号流程名称流程

20、拥有者1. 1战略规划制定流程计划经营部1. 2年度经营计划制订流程计划经营部1. 3部门业绩考核管理流程计划经营部流程称号：战略规划制定流程流程编号：1. 1流程拥有者：方案运营部时间终了35年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进展战略研讨审核能否经过总裁办公会总裁方案运营部确认战略规划审核能否经过提出任务目的制定任务方案提出报告初稿提出修正意见提出战略报告签字执行战略方案提出战略研讨义务开场123456789101112丰田销售流程销售流程的关键时辰和行为指点36个关键时辰的72个行为指点。您的企业规范化流程管理程度如何呢？九段秘书分级法PART.4 规范化流程管理之精益消费相关理念与

21、体系什么是 精益消费?1985年美国麻省理工学院国际汽车工程组织了世界上14个国家的专家、学者，破费了5年时间，耗资500万美圆，对日本等国汽车工业的消费管理方式进展调查研讨后总结出来的消费方式，在日本称为丰田消费方式。精益消费：经过消除企业一切环节上的不增值活动，来到达降低本钱、缩短消费周期和改善质量的目的。精益消费 美 国丰 田1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车1908年共有485家汽车制造商1914年福特汽车实现了汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车

22、发动机1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部1936年丰田AA型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车消费历史比较整整落后40年 美 国丰 田1950年美国工业劳动生产率是日本的89倍每年人均生产汽车11.5辆1950年汽车制造业的差距至少相差10倍每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车消费历史比较32年后1982年 精益消费方式的来源丰田消费方式 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至 社长丰田章一郎引咎辞职才告终了。 丰田汽车阅历了13年努力，到1952年共消费了2685辆 汽车，而福特的鲁奇厂一天就消费7000辆汽车。 日本国土很小，需

23、求复杂，包括官员的奢华轿车，运货 的载重汽车，以及乡村用的小型客货两用车。 日本劳动力不情愿被作为可变本钱被不断变换。 阅历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。 世界大型汽车制造公司严厉限制日本向他们的经济领域 出口汽车。必需运用非常规的方法才干生存！ “贫油时代诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争迸发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条， 在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 依然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的一个方法- 浪费!丰田公司之所以可

24、以成为世界顶尖级汽车制造企业其胜利的答案就是:精益消费他们认识到传统的消费运营活动过程中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是非增值行为横行“减少一成浪费就等于添加一倍销售额 大野耐一假设商品售价中本钱占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额添加一倍二、从90的总本钱中剥离出10的不合 理要素即无谓的浪费。浪费的“位置四处都有的浪费MUDA景象浪费MUDA的概念动作作业A浪费CBC 纯作业：经过作业，添加附加价值的作业例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压制件等 B 不添加附加价值的作业：如今的作业条件下不添加附加价值，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等 A 浪费：作业中不用要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的