对经理和高层管理人员发展与失败原因的探讨(1)ppt课件

1、对经理和高层管理人员开展与失败缘由的讨论: 人力资源部门和员工个人可以/应该做些什么?主讲人:William H.Mobley问题为什么一些跨国性的管理/指点者获得了胜利,而另一些却失败了?为尽量防止这种失败的发生,作为员工个人.人力资源专业人员和公司,我们分别能做些什么?为什么经理和高层管理人员会失败原先的强项变成了弱项长期存在的缺乏在新情况下呵斥了负面影响傲慢自大和缺乏品德规范运气不好家庭影响任务和任务问题影响家庭为什么经理和高层管理人员会失败不能顺应转变:从个人奉献者到职能部门经理从职能部门经理到总经理从单个业务部门到多个业务部门从单个地域到多个地域从层级机构到距阵构造其他严重的错误未能

2、不断学习和顺应变化未能恰当地处置与公司关键人员之间的关系未能采取必要的行动或兑现承诺,而且没有寻求协助狭隘的想法和观念:采取了在以前本人任务的地方所用的管理方式;不能灵敏变通严重缺乏处置人际关系的技巧缺乏与公司其他人员的沟通甄选了错误的员工客户关系管理不合理一些原那么“适宜度:人人,公司,环境之间个人与公司不断顺应,并能从中汲取阅历任务与家庭,生活之间的关系,寻觅平衡点个人性格和行动/才干文化背景要素公司要素公司开展阶段和战略成立生长成熟 复兴坚持减少规模卸去负担公司开展阶段和战略兼并合并合资结盟其他专业技艺职能部门经理总经理跨地域/跨国总经理区域首席运营官区域首席执行官区域人力资源副总裁全球

3、总经理其他指点技艺战略思索者具有跨国性视角能了解相关利益各方(员工,股东,客户等)的想法远程团队建立者谦逊其他文化涵养 人际关系才干(RC)了解不同文化的愿望尊重多样性言语才干(可以经过努力得到提高)多元化导向跨文化阅历内部凝聚力建立其他个人事务/特点家庭问题子女的学习配偶的职业生涯家庭变动精神/安康灵敏性/顺应才干对事情不确定性的忍受力对压力的接受才干跨地域的沟通个人/专业价值观减少失误:个人方面制定一个定期更新的,有2至3个主要开展目的的开展方案管理与内部和外部人员的关系超越我们以往惯用的做事方法,拓宽狭隘的观念和看法不断探求,学习,尝试新东西不断努力提高人际关系技艺甄选优秀的员工扩展社交

4、网络处置好任务与生活之间的平衡运用顾问/辅导人员:在转变之前,中,之后公司方面为目的职位建立战略绩效模型(SPM):建立符合公司开展战略和开展阶段的才干模型在制定了目的性开展方案之后,进展系统性开展评价和GAPS分析在分配义务和实行转变之前,提供开展性阅历开展人际关系才干提供顾问辅导人员:在转变之前,转变之中和转变之后摩托罗拉(CAMP)学习方案提高中国管理人员加速学习方案;为期11个月的工程:每期大约15位学员,每年三期;任务轮换(旁观学习),行动学习,设定标杆,课堂学习,开展评价等.问题对个人和公司来说,防止事业受挫或提高管理有效性的最正确做法有哪些?案例阐明战略性绩效模型如:李嘉诚开展人

5、才评价才干找出重要才干寻觅可开展的才干经理如今才干以后的生涯规划开展才干辅导课程开展评价和开展方案对经理和高层管理人员的辅导人际关系才干培训胜利案例后讨论阐明原那么:从公司实践的事务中学习阅历,能实现最有效的开展指点人员是指点才干的最正确教授者对员工进展辅导和委以导师是其开展中最重要的一个过程开展指点才干的目的是为了培育更多的指点者,而不是跟随者胜利案例后讨论阐明需求对本人开展负有责任公司有责任为开展提供工具,资源和时机比他的竞争对手学得更快的才干也许是他独一的竞争优势LG高级指点人员模型LG中心价值NO1志向主人翁精神MBP公平老实规那么未来/变革变革创新压服目的/结果义务结果自动性员工/公司员工关怀团队协作组织细节系统化现状/稳定LG人才管理和业务战略全球人才审定多样化战略对人才才干的重点要求个人指点才干员工指点才干战略性指点才干业务/客户指点才干数据补偿行动提升董事会中期评价绩效评价确定目的规划开展360度反响上司、下属、同事、内外客户制定业务流程公司目的以协作同伴联盟作为双赢工具LG评价与开展活动全公司范围的高级管理人员才干方式为具有高潜力的员工建立的开展中心对公司最高层5%的指点人员进展评价对中心职位的内部员工选拔、培育、评价以协作同伴为根底