2022年现场改善实务

1、现场改善实务订单批量越来越少； 品种数量越来越多； 交货周期越来越短； 销售单价越来越低； . . . . . . . 企业是否曾经存在 或者如今依旧存在以下现象 催料、赶货，干部们整天到处“救火”，忙得一团糟； 不良率就象水中的葫芦此起彼伏，上次质量 事故刚处理完，相同的事故又发生了！ 现场材料堆放混乱，明明领出来的料却不知到哪去找？ 半成品铺天盖地，难以插脚 . 导致生产出现以下状况：低级错误占主导、批量质量事故频频发生、质量不良率高居不下，怎样走出这低级错误时代？抓住市场机会的企业怎样避免一做就大一大就乱？ 现场干部管理技能培训系列讲座 课程 简介 管理基础与职责认识 现场设备管理 现场

2、成本管理 现场改善手法 零牌效率改善 有效的人际沟通 部下培养与有效激励 现场质量管理 高效率工作方法及其实践 QA七工具改善KAIZEN 管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。 日本的改善技术融合了QC（质量管理）、IE（工业工程）、VE（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。 让基础管理与市场业务一起成长，才能平稳度过高速增长带来的剧变。 TWI是美国企

3、业在二次世界大战时期开发的用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程，1950年被引进到日本，结合日本TQM（全面质量管理）和JIT（适时生产）管理模式的发展，TWI被赋予了更新更丰富的工具和方法，如5S、QC工具、IE、VE等，集日本改善技术之精髓，是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之一，为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马功劳。 1990年代初，TWI伴随日本在华投资被引入中国，对日资在华企业提高质量、消除浪费、降低成本产生了至关重要的作用，参观过日资企业的人无不感叹其扎实的基础管理带来的极限效率。 本系列课程在日美课程的基础上，根据中国企业的实际情况、 进行了适当更新和完善，更贴

4、近国内企业的实际需求，是辅导企业中基层干部实施现场改善行之有效的基础培训课程。课程一 管理基础与职责认识课程二 有效人际沟通课程三 部下培养与有效激励课程四 现场质量管理课程五 现场设备管理课程六 现场成本管理课程七 现场改善手法课程八 高效率工作方法目录目录 练习1 羊年造牛 练习2 空中画葫芦练习3 石头记 练习4 钎焊的烦恼 练习5 数字传递 练习6 零牌效率改善现场改善手法6、IE之动作分解与标准化作业 7、IE之线平衡分析与瓶颈改善 8、JIT之现场物流改善 9、JIT之切换效率改善 系列课程之四1、改善过程全貌 2、改善工具全貌 3、大脑风暴法 4、QC七工具运用 5、新QC七工具

5、运用0、业务的两种基本类型 目标实现型 业务 （创造价值） 问题解决型 业务（消除浪费）现状课题面向未来的课题理所当然的质量富有魅力的质量严格遵守变化事故原因分析设计实验确定对策问题发现改善确认标准化动态管理OKNG1、改善过程全貌 有目的、计划地在某种条件下进行实验，从而获得能预测某种现象的统计资料，并通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规律的改善方法。实验设计实验设计原因排除原因再现条件优化通过有目的地变换质量要因，观察实验结果，分析各要因对质量特性的影响程度，达到排除原因、再现原因和条件优化的目的。OQC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT技术六西格玛工具专业技术2、改善工

6、具全貌 一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。大脑风暴法3、大脑风暴法Step1 收集信息 （遵守以下原则） 有意识的观点的数量，而非考虑质量； 不批评、不取笑； 畅所欲言，越多、越怪越好； 不强调个人成绩，以整体利益为重Step2 一起从中找出最重要的原因Step3 将重点列出， 逐条解释或一起提出解决之道大脑风暴法实施步骤OK P选择课题现状调查设定目标分析原因确定主因D 实施对策C 确认效果NGA 标准化巩固措施今后打算4、QC七工具运用分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图选择课题现状调查目标确定分析原因确定主因实施对策确认效果标准化巩固措施今后打算Quality Con

7、trol 7 Tools 目标实现型 业务 （创造价值） 问题解决型 业务（消除浪费）现状课题面向未来的课题理所当然的质量富有魅力的质量打破现状突破性工作5、新QC七工具运用确定课题明确课题目标制定活动计划实施方案方案分析与选择标准化效果确认目标实现型业务的实施过程NGOK 1、亲和图 2、相关图 3、系统图 4、矩阵图 5、箭条图 6、PDPC表7、矩阵数据解析法作业标准Operation Standard 作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工艺条件 注意事项 作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准工时内完成作业的标准作业方法，其内容包括： 所用材料 加工设备 工装夹具

8、检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员6、IE之动作分解与标准化作业作业标准 作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作用有：员工培训保证质量判断基准成本管理保证效率熟练度安全保证改善依据稳定管理作业标准书 作业标准书是作业标准最常见的表现形式，复杂的作业可编制其它辅助文书，如作业条件一览表、机型技术规格一览表、机型切换表等。图文并茂文字简洁要素齐全要点清晰多用数字作业标准书部门名标准书编号工序名称适用机型循环时间制定日期批准审核校对编制总装课泵体线CSZ-M31-050T配合P、K、HK7.5s2003年9月16日ZERO有限公司作1活塞外观检查。业2检查活塞厚度，选配曲轴。内3曲轴外观检查

9、。容4组装曲轴和活塞。1清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。作2将活塞旋转360，读取浮标的最低值即Tp值。3从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。业4检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。5根据Tp值选取相应的曲轴。步6在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。骤7将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。8将组装放入工件托盘上送至下工序。*机型切换时按机型切换表作业1用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。工2测量基准：Tp值作条件3油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。*发生异常时，请立即与上司联络。劳保用

10、品橡胶手套管理及检查项目检查方法检查频度记录频度管1气动测微仪校对校对规4次/班4次/班理2活塞厚度Tp值气动仪全数4次/班内3活塞外观目测全数4次/班容4曲轴外观目测全数4次/班5曲轴研磨研磨夹具全数4次/班设1测微仪标记日期理由提出审核批准备2Tp夹具修及3校对规订工4研磨盘记夹5油石录具6砂纸版本号：V2.002K32SH校对规6.560-0.024例斜套入 NG垂直套入 OK内倒角异物外圆打痕T面打痕C轴打痕油槽偏位否失败事例工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察

11、觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂（1）设定作业标准时要避免浪费等浪费待等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费浪费不良不良造成额外成本 常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失浪费多余动作增加强度降低效率 常见

12、的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗浪费加工浪费库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早

13、造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失货缺（2）动作经济原则最适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易手臂运动范围（3）三角形原理大零件作业点小零件手持工具 作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业效率越高。标准作业Standard Operation 标准作

14、业是对周期性的人机作业中将有关人的作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人机作业的动作浪费，固化增值动作。 标准作业包括三个要素： 标准作业循环时间 标准作业循环中的手工作业顺序 标准在制品数量（WIP）持续改进 标准是作业是确保品质、减少浪费、降低成本的基础。 同时，在实施标准作业的过程中，将成功经验和失败事例通过标准化工作，反映到作业标准之中所以，标准作业是一个持续改进的过程。制定/修订作业标准实施标准作业成功经验失败事例标准化标准作业图表 作业顺序 循环时间SOP标准作业程序总加工时间=人机作业时间+作业者行走时间标准作业单用于员工培训的基础文件 作业顺序 循环时间 WIP 其它信息

15、标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月16日产 量450pcs/日工序名称门框加工部 门一车间循环时间63sNO作业名称时间作 业 时 间手自步 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计504013 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65例1/2 手工 自动 步行标准作业综合单标准作业单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/循环时间

16、正常作业时间+263s/63s63s例2/2S2+S1+振动插边切边+In 材料Out 半成品门框加工U形加工单元示意图7、IE之线平衡分析与瓶颈改善线平衡Line Balancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是： 提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例工 序人 数正常作业时间正常作业时间人 数11202021181831292

17、9412525511919合计5111111瓶颈工序252029损失时间作业时间某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2例循环时间CT=29s线平衡率= 100% = 76.55%各工序时间总和人数循环时间平衡损失率= 1 - 线平衡率 = 23.45%【一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善】线不平衡造成中间在库，降低整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆

18、解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人2人拆解去除重新分配改善合并线平衡Line Balancing 线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。8、JIT之现场物流改善生产布局Layout 合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。 无价值的搬运动作有： 搬运 倒退让路 排除路障 堆码、清点、整理、寻找 停顿与返回（1）有弹性的生产线布置2345InputO

19、utput162345InputOutput16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产（2）流线生产的布置要点保证标准作业避免物流浪费考虑信息流动少人化生产确保全数检查便于设备维护确保作业安全整体布置协调标准作业保证标准作业避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 作业顺序一致化

20、逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量.物流顺畅 一头一尾存货， 中间均衡快速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢.避免物流浪费先进先出，快速流动物流物留顺畅流动没有停滞中间停滞隐藏问题信息流畅考虑信息流动生产指示明确便于信息传递 后补式/前后式生产指示 生产实绩显现化 便于批量区分 警示灯及线体控制.少人化 U形布置方式 逆时针摆放 设备间无阻隔 人与设备分工： 人装料、卸料 设备加工启动按钮安装方式适当.少人化生产人多人少都能生产质量保证确保全数检查防止不良发生杜绝不良流出 作业人员自主检查 避免生产与检查相分离 设备防错

21、功能 良好的照明 现场5S.便于维护 足够的维护空间 优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护.便于设备维护先进先出，快速流动安全性确保作业安全避免：制造过多的浪费， 步行距离的浪费， 手动作业的浪费 加工点远离双手可达区域 作业时容易步行 去除踏台、突出物 启动按钮的保护盖、距离、位置 防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度.整体协调 整体物流 动力供应 线间仓库间搬运 预备扩充空间.整体布置协调整体效率最高（3）一笔画的工厂布置工厂整体布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直

22、布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画Step1 由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC水平布置（离岛式、鸟笼式 “粗流而慢”）垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）Step2 采用U字型生产线1413121110 712348569材料成品 （1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。 （4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。Step3 将长屋型改为大通铺式大通铺式布置大通铺

23、式 布置 （1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。 （2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。 大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。 同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。Step4 整体上呈一笔画布置一笔画布置9、JIT之切换效率改善月度机型切换时间月度总出勤时间机型切换率= 100%机型切换效率=1- 机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好例ZERO工厂组装一线

24、钎焊工序生产效率计算-42003年8月机型切换次数：31次， 其中：P-P切换 28次，平均18min/次 K-K切换 15次，平均23min/次 P-K切换 9次，平均45min/次合计切换时间=切换率= 切换效率=例ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算-42003年8月机型切换次数：52次， 其中：P-P切换 28次，平均18min/次 K-K切换 15次，平均23min/次 P-K切换 9次，平均45min/次合计切换时间=2818+1523+945 =1254 min1254601626切换率= 100%=5.02%切换效率=1-5.02%=94.98%（1）4种切换形态材料切换（材料、零部件等）生产准备（整理、条件确认等）夹具切换（模具、刀具、夹具等）标准变更（技术标准、工艺程序等）（2）快速切换的4个阶段缩短一半个位分钟一触即发零切换n*10分钟将切换时间缩短一半切换时间缩短到9分59秒之内3分钟内完成切换1分钟内完成切换（3）快速切换的改善着眼点减少切换时生产线停顿的时间停线时间越短越好作业分离内外变 作业为 作业内外缩短外作业缩短内作业快速切换的改善思路作业分离内外必须在设备停止生产的情况下才能做切换动作的作业（也称线内作业）内作业设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作的作业（也称线外作业）外作业 具体、详细地区分