2022年管理知识和技能培训教材

1、管理知识和技能培训张亚龙管理的定义现代汉语词典中把管理称为“看管”的意义。通过一个人掌握的技能，运用一定的方法，实施管理职能的活动就是管理。管理就是搞清人以及人与人之间的关系。管理就是整合资源。管理者管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者：就是为了完成组织目标，实施管理职能的人。 谁是管理者？狭义上：是指为了完成组织目标，企业赋予一定权利，行使管理职能的人。广义上：所有的人都是管理者。每个人在净雅集团，组织都赋予监督和投诉的权利，每个人都可以对于违反企业利益的事情大胆指正。德鲁克： 卓有成效的管理者第一、要制定目标第二、从事

2、组织工作第三、从事激励和信息交流工作第四、建立绩效衡量标准第五，培养他人（包括自己）制定目标的SMART原则具体 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME-BASED4-3合格管理者的标准 （1）打造一个与企业有共同目标、共同信仰、共同价值追求而富有创新行为的团队。（2）以文化管理的方法管理团队。（3）以人格魅力领导团队。（4）具有保证结果的能力。管理十二条管理十二条的内容管理的概念管理的前提管理的要求管理的方法管理的方式管理的技能管理的关键管理的理论管理的本质管理的核心管理的终极目标管理的最高境界管理的概念现代汉语词典中把管

3、理称为“看管”的意义。通过一个人掌握的技能，运用一定的方法，实施管理职能（计划、组织、协调、控制）的活动就是管理。管理就是搞清人以及人与人之间的关系。管理就是整合资源。管理人与人之间关系指：员工与员工之间的关系员工与管理者的关系员工与顾客的关系企业与职能部门的关系企业与合作团队的关系处理人与人之关系的三条原则：必须保证自己的人品和素质必须要有利益（物质和精神）必须要有适当的沟通管理者整合资源指：人、财、物、信息、标准管理就是通过整合资源，实现资源的价值的最大化注：管理就是资源整合，互相完善。没有完美的个人，只有完美的团队。个人再完美也有缺点，但是团队却可以相互的补充和完善、相互吸收。管理的前提

4、管理的前提：了解人性和了解人，知道人性的优缺点。人性的优点：自信、自强、期望荣誉感、帮助他人、参与心、想要有更多的朋友等。人性的缺点：自私、遗忘、抗拒、逃避等。企业文化标准中管理标准的管理者管理团队的个人素质标准：有标准，爱憎分明、嫉恶如仇，识人与用人了解人性的运用人都有优缺点，在管理过程中，作为管理者要会识别。了解人性的重点是为了产生更好的管理有效方法。管理的要求管理的要求：修身修炼自己的人性弱点，改造自己的人性弱点。做为管理者，要起到表率作用，要率领团队完成职责，越是高级管理人员，自身就要不断的自我修炼。净雅的管理模式就是一个不断自我修炼、自我反省的过程。认知层面上，一个人不成功的原因？1

5、、不清楚一个人所有的能力素质的提升，最终的受益者是自己。2、你是你自己命运的主宰。3、素质的修炼，道德修养的提升是你成功的根本。管理的方法管理的方法：的管理方法因人不同实施不同的管理方法因实际情况不同实施不同的管理方法因果定律管理方法管理的测量方法：过程：被测量人自已做的事就是过程。结果：做这个事的结果的完成情况。效果：第二方或第三方对这个事情的评价。管理的指标分为：管理指标经营指标文化指标站在企业文化的角度，因人不同实施的不同的管理方法按岗位不同来分：经理主管员工按管理内容来分：目标管理、标准管理、人生观和价值观管理员工层面：管理者给员工只谈目标，帮助员工树立目标，设计目标并帮助员工找方法实

6、现目标。主管层面：主要抓目标管理和标准管理。经理层面：主要抓人生观和价值观的管理。思维方式管理员工层面：抓的运用管理主管层面：抓责已思维方式和的运用管理经理层面：抓辩证的思维方式运用管理 素质管理员工层面：真诚、技能主管层面：谦虚、技能经理层面：忠诚按照不同的人分积极的消极的一般的管理的方式管理的方式：人治让自己、他人改变的只有人，而不是事。人治的方式：用语言的方式改变用行为的方式改变如何达到人治的结果？通过文化管理。项目内容1文化管理的定义、内容、层级和重点2文化管理的目的3文化管理的案例讨论4文化管理的前提发现问题5文化管理的方法6讨论点评式文化管理的步骤7文化管理的注意问题8管理者如何创

7、建团队文化9管理者影响组织氛围的行为10文化管理的案例分享1文化管理定义通过人的语言、行为来激励违背企业标准（或优秀于企业标准）的行为和习惯，改变人的思维方式、素质、意识、价值观就是文化管理。简单的说：就是针对好或者不好的行为，进行正负激励，使人改变就是文化管理。2文化管理内容a思维方式b素质、意识和理念c人生观和价值观，可分为以下三个层次目标、计划人生观、价值观远大的理想、抱负、追求和信念各个层级的文化管理点评内容目标、思维方式可以对全员进行点评。素质意识和心态主要对于主管、副经理层人生观和价值观主要对总经理文化管理的层级总经理副经理副经理主管主管员工文化管理的对象、参加人员汇总类型对象点评

8、内容参加人员一总经理对副经理人生观、价值观可以让主管参加，正激励可以让员工参加二副经理对主管素质和意识正激励可以让员工参加，负激励尽量不让员工参加三主管对员工目标和思维方式正激励可以在任何场合，负激励尽量单独沟通3文化管理的重点从概念上讲凡是违背或优秀于企业的思维方式、素质、意识、理念、规章制度、劳动纪律、人生观、价值观的，针对这一些内容进行正反两个方面的激励。具体指的是：（1）维护（或违反）企业经济利益的事情（2）违犯企业劳动纪律严重的条款（3）顾客重大投诉（4）管理者自律和素质正反面案例文化管理的目的（1）让当事者认识到自身的错误并改正错误（2）给大家树立正确的标准（3）给大家一个警戒（4

9、）保证良好的组织氛围做好文化管理的前提做好文化管理的前提是能够扑捉信息，发现问题。这样才能够防微杜渐，抓住主要矛盾。作为一把手，必须有很强的敏感度，随时扑捉组织氛围中的信息，举一反三。发现问题的方式 1要随时随地的跟员工交流，获取价值信息 例：在洗刷的时候，就餐的时候，也可以跟员工闲聊几句，问一下近况及对某些事情的看法2深入基层的沟通，可以知道员工对于组织的看法以及管理存在的问题3非正式的沟通，可以思索到很多的问题 例：员工值班打扫卫生期间，可以问一下对于洗碗流程改造的感受等等4通过内部人员的定期工作汇报5通过发生的案例发现存在的问题6多运用逆向思维感知问题7走到、看到、想到8关注小事9关注外

10、界的信息，感知到的问题张总说：文化管理的方法1、企业的文化理念，由抽象变成具象。2、管理者不断的反思，要以身作则。3、要有方法。4、奖罚分明。5、宣传，不断的造势。6、多使用活动来宣传文化。文化管理方法适用范围现场讨论点评式总经理对经理、经理对主管批评与自我批评所有的层级，总经理对经理、经理对主管、主管对员工。表扬与自我表扬沟通培训大胆指正投诉等4、奖罚分明。团队中要严抓重点的事情：例如不服从、弄虚作假、撒谎等张永舵总裁说：对于一个团队而言，当所有的人都把错误的事情当成正确的事情，是一个团队最大的悲哀！李汉栋经理说：作为一个一把手，标准意识起到决定的作用。天条一、弄虚作假二、打击报复三、打击积

11、极四、贪污受贿五、利用企业资源为自己、朋友办事5、宣传，不断的造势。多利用各种方法宣传，例如：大例会、网络、报纸、讨论学习等。思考题：请大家想想日常的工作中，还有那些渠道可以宣传？请大家进行发言。6、多使用活动来宣传文化。例如：运动会、优秀人员颁奖会、经验报告会、演讲比赛等思考题：请大家想想日常的工作中，还有那些活动？请大家进行发言。文化管理注意的问题（1）文化管理事先要与当事者沟通，沟通时要把处理结果告诉对方，文化管理实施后一定要再次沟通。（2）在文化管理时，一定要把对当事者处理的结果原因分析给大家听。（3）主管不允许对员工实施文化管理，可以对员工实施文化点评。注：文化管理与文化点评没有本质

12、上的区别，只是程度不一样，文化点评主要以引导为主，考虑员工的接受程度，去点评员工意识、目标、思维方式层面的内容，不要直接讲员工素质和人品上的问题。（4）批评与自我批评也是文化管理的方式。（5）文化管理讨论要注意方法和技巧，可以提前与个别员工沟通标准，引发大家朝向正确的方向。管理者如何建设团队文化（1）理解企业的文化标准。（2）以身作则，坚持正义。文化不是说给别人听、写给别人看的，而是身体力行去做的，只有做了才有感染力，身教重于严教，身教是决定团队建设的核心。（3）严厉检查，加大宣传。管理者不但要明确企业的标准，对于违反企业标准的事情要严厉处理。文化管理还要去大肆宣传、讲解标准。管理的关键管理的

13、关键：识人和用人识人：识别部门团队中的每个人的性格、优缺点。用人：根据识别出来的每个人的特点进行合理安排工作和职位。识人识的是什么？ 识别人的价值观，习惯、性格、爱好、优点、缺点，最在意的人和事，最忌讳的人和事，分个性和共性。用人将一个事情、一个岗位安排合适的、能胜任的能发挥其特长的人去做。如何识人？ 1、多和员工本人沟通，了解价值观、习惯、性格、爱好、优点、缺点、最在意的人和事，最忌讳的人和事。 2、多和同事、家人、朋友沟通，了解人的价值观、习惯、性格、爱好、优点、缺点、最在意的人和事、最忌讳的人和事。 3、注意观察日常小事、小的行为、语言，尤其是不经意的时候发生的，来分析它的价值观、性格、

14、爱好、优点、缺点，最在意的人和事、最机会的人和事。 4、通过员工日常做的事情，去分析思考、总结他在价值观、习惯、性格、爱好、优点、缺点、最在意的人和事、在忌讳的人和事等方面的表现，通过34次判断以上的内容：他是一个什么样的人。 5、将自己初步判断的标准用到日后对他的验证或者和员工本人沟通，进一步确认是否属实。 如何用人 1、将他最能发挥其特长、爱好的工作交给他，这里一般指的是利用员工的优势，但一般重点不在于改变员工的缺点，重点只在于利用他的优点。这样的员工在企业一般上进心不强，没有大的发展空间，一般可能是这种方式。 2、如果这个员工的价值观、性格、爱好很优秀，也可以将他性格当中最短板的工作交给

15、他，但事先一定要讲，这是为了培养他。 3、有德有才要重用，有德无才要稳用，有才无德要慎重利用。无德无才是弃而不用。这是用人的原则。管理的理论：管理理论模型图管理的本质管理的本质：治人本质是什么？指事物本身固有的、决定事物性质和发展的根本属性。它区别于表面的，通常较为隐蔽，只有透过现象去观察才能发现。所谓治人就是改造人，改造人的思想、行为习惯。转变消极为积极，变被动为主动。所谓的改造人指的是相对的，不是绝对的改造，指统一共同的价值观，共同的目标企业文化标准中合格主管的标准以文化管理的方法管理团队以人格的魅力领导团队打造一个与企业有共同目标、共同信仰、共同价值追求而富有创新行为的团队具有保证结果的

16、能力管理的核心管理的核心：提高工作效率（组织效率和个人效率）管理如果不能提高效率那就是一种无效的的管理。如何能够提高工作效率如何能够提高工作效率？系统思考可以提高工作效率系统思考就是从点考虑到线，从线到面的考虑问题。系统思考是纵向的思考、横向的思考和逆向的思考。管理的终极目标管理的终极目标：安人安人：让员工心安理得，让员工感受到幸福，让员工有成就感，认员工实现自己的价值。管理的最高境界管理的最高境界：无为而治无为而治：自己管理自己，自己要求自己，自己将别人对自己的要求转变成自己对自己的要求去做事情。如何做到无为而治？管理者搭建平台建立良好的机制创造良好的组织氛围管理者要有明确的是非标准管理者要

17、帮助每一名员工树立目标管理者要努力让每一名员工有使命感管理者要让每一名员工清楚的知道做不好是自己的问题管理的技能管理的八大技能：发现问题计划沟通授权培训检查激励评审改进八大管理技能之一发现问题发现问题的定义发现：经过研究、探索等，看到或找到前人没有看到的事物或规律。问题：须要研究讨论并加以解决的矛盾、疑难。发现问题：运用一定的方法，依据参照物发现符合或不符合的事物或规律。目的：发现问题的目的是为了，最终达到管理的预期效果。发现问题：目的解决问题钟红波经理说：发现问题的目的1找到发生问题的原因2总结问题产生的规律3解决问题4举一反三5预防为主所发现问题的区分以及解决重点大问题：（不用发现，一般会

18、非常明显，能够引起所有人的关注），重在解决问题的时效性，以及事后的原因分析和预防措施。其他问题：（具有隐蔽性、潜伏性、形成慢的特征，但对结果会有很大的影响），要认真对待，及时发现，依据对组织产生的影响来进行处理发现问题的角度1基于现实，了解组织的发展需求2依据大环境的发展方向，判别反映出来问题的重要性3站在全局角度思考所发现的问题4要用政治眼光来总结概括问题的性质5考虑问题是否会对一部分特殊群体产生作用6站在大局角度，运用整体、辩证的思维方式来对待所发现的问题问题产生的规律1 凡是有利益冲突的地方，肯定会有问题出现2管理者管理技能不成熟的时候，与下属一般会产生冲突3仓促的决定和计划，容易产生问

19、题4部门相互之间的配合、协调会产生问题5员工关注的大的事情（如：选拔、绩效考核、评价），会产生问题6大范围的人事调动，会对员工产生影响7管理者与被管理者找不好定位的时候会产生问题8.组织中一段时间没有任何大的活动，容易产生问题9.墨菲定律：“你想让事情往那个方向发展，它就会朝哪个方向发展”。凡是都要往积极的方面去想。10.繁华背后，必定潜伏着大的危机，任何事物的发展都是有高谷和低谷时期，但是只要有事情的产生，都是内部管理出现问题所致。发现问题前提前提发现问题的前提是有标准一个合格的管理者必须要有清晰的做人、做事的标准才能发现问题如何能有标准呢？了解、认同、理解企业的企业文化，正确的运用企业的思

20、维方式，掌握企业的各项制度基本知识用眼睛来发现问题通过眼睛来查看自己管理的员工和职责的执行情况通过眼睛发现工作中符合或不符合的事物通过眼睛观察对方的表情、神色基本知识用行动来发现问题通过对实际的现场进行自身的行为上的做、触觉等方式来判别用沟通的方式来发现问题（详细沟通课程）基本知识通过借助企业要求的各种信息反馈形式来发现问题例：表扬卡、监督反馈表、建议、投诉、短信等方式获得针对眼睛、行动、沟通所获得的信息要经过自己的大脑思考后才能下判断，运用的思维方式进行。发现问题的注意事项1要关注小事、关注细节，尤其是核心岗位的核心职责出现的小的问题以及细节方面的过失要重点关注2问题本身没有大小之分，关键是

21、问题产生在什么样的背景之下，以及出现问题的人处在什么样的位置，和对组织会产生什么样的影响。3对于发现的问题，必须要落实清楚再做判断，事情没有调查就没有发言权4问题一旦产生解决永远比落实责任人更重要5身为管理者，永远要用自己管理的角度来分析出现的所有问题，这样才能进步，才会积累出自己的经验6发现问题一定要对事情发生时所处的背景，以及当事人当时的心理状态、思想意识，进行全面的了解，获取更多的信息，找出事情的本质 八大管理技能之二沟通一、沟通的定义汉语词典定义：使两方或多方都能够连接、通连。情感角度定义：通过人与人相互之间的交往、接触，达到彼此之间相互了解、相互信任、相互配合、相互尊 重的过程。管理

22、角度定义：为了达到组织目的而在组织内部成员之间或组织内部成员与组织外部人员之间进行的信息发送、接受、反馈从而达成共同协议的过程就是沟通沟通定义的三个注意点沟通一定要有目的，有目标沟通一定要明确沟通的内容，主题沟通的最终一例要达成共同的协议例：很感谢今后我们一起的交流，我们达成了这样协议，相信今后我们一定会按照这个协议来做沟通的方式日常工作的5080%的时间在沟通。我们都使用那些沟通的方式呢？语言和非语言日常工作中那些属于沟通呢？开会、面谈、面试、发文件、短信、电话、邮件、QQ、书信、座谈、批评自我批评沟通行为比例二、沟通的目的增加信任收集信息告知标准给以尊重改变心态三、沟通类型单独沟通正式沟通

23、开放式沟通讨论式沟通单独沟通单独沟通表现形式：一个人对一个人的沟通单独沟通适用范围上级与下级进行目标沟通、心态改变沟通平级之间个性化问题的沟通朋友（同性、异性）之间情感交流沟通上级为了了解一些信息对下次情感进行关怀 详见沟通的技巧正式沟通正式沟通具体表现形式：一般是采取例会形式或以传达要求为主的沟通 正式沟通基本知识在和员工一起工作的过程中，你会有很多时候作了指示但结果不是自己想象的吧。这时，你是否觉得“他太无能了”“他掌握得太慢了”“他的工作方法有问题”等，认为责任在于“员工”呢？不要一味的“员工没有按我的想法做”而批评员工，作为管理者作指示要让员工容易着手开展工作、能主动的行动起来。你需要

24、反思你是否做到了这点，如果没有就需要改善。批评并不能够改变员工的行动。找到为什么员工没有按照自己的指示行动的原因，改变“自己”是重要。：对自己以外的人提要求：对自己提要求“员工的能力再高一点就好了”“公司再好一点就好了”“怎么改善对待员工的方式方法呢”“为了改善公司的现状，自己应该怎么做呢？”自己自己作指示时，要传达通过某项工作，员工会得到什么，有什么好处。这样会提高员工的“赞同感”。结果是提高了员工具体行动的愿望。视点）员工所描绘的“自己的将来”想学会的“技能”在公司里所承担的“使命”作指示时传达对员工的有利点 例子）正式沟通传达对员工利点“在这项工作中你所学到的东西将来无论你做什么工作都能

25、有用处”传达对员工的有利点“如果你能做好，在你将来成为公司管理者时会很有效果”关键点对接受指示开展工作的员工传达工作的结果是十分重要的。员工会十分想知道自己的工作对组织以及周围的人有多大的“贡献”。但他们对自己的工作的价值不能够完全理解的占多数。为此，过几天也可以，管理者必须要把其工作的价值传达给员工。例如，指示的工作内容十分单调，干起来很乏味，但如果执行者能知道该工作结果的意义重大、贡献度高，再有同样的工作就会觉得值得努力去做。传达工作的结果的事例）正式沟通传达工作的结果“上回你完成的任务，连总裁都夸奖了”“上回你做的工作特别有效果”传达工作的结果“上次正是因为你做的那项工作的结果，公司整体

26、的效率提高了很多”关键点为了能够让指示的内容确实的体现在行动上，作指示的时间就尤为重要。首先为了能按期完成任务，作指示时要有一定的“充裕”时间。时间充裕，能够应对一些突发的状况。并且期限之前再次制造“确认工作进程”的机会，使工作能按指示顺利进行。即使是小的工作，让员工养成一步一步按部就班完成的习惯，分步确认工作的进程是很重要的。为此作为管理者在作指示时不能说完了就结束了，自己做的指示要记录下来，以此为凭据确认执行的结果。及时的分步指示的事例）正式沟通及时的分步指示“前些天托你做的工作，下星期就要到期了，现在进度怎么样了”“时间可能稍微早了一点，你能帮我做件工作吗？”及时的分步指示关键点为了保证

27、指示的内容确实执行，员工对所指示工作内容的完全理解是前提。但是由于管理者和员工的认识的偏差，经常会有确认时发现做的和指示的完全不一样的情况。因此在作指示时需要确认员工的理解程度。正式沟通确认理解程度作指示后，作为确认员工理解程度的方法，让员工重复所指示的内容。简单的内容可能没有必要，但初次接触的工作内容或者复杂的内容就需要重复。通过让员工重复，对于对方理解不充分的内容再度指示。员工有可能没有100的完全理解指示的内容。作指示时，对于不清楚的内容、难理解的内容要求员工当场提问。人的记忆能力有限。脑细胞每一天都有死亡，记忆在可能消失的脑细胞里不如记在纸上有凭有据，而且能加深印象。因此随时记录的习惯

28、需要养成。如果没有记录，万一只是的内容含糊不清，就需要从新做起，效率很低。“现在请你重复我刚才讲的内容”“有什么问题吗？”“请记录”“让我看看你的记录”提倡重复提倡提问提倡记录正式沟通补充【管理者要身先士卒】作为作指示的管理者也会有做不好的工作内容，这样的内容原则上讲不应该指示员工完成。这样的工作员工也很有可能不能完成。并且即使员工在执行过程中对不明白的内容请教管理者也可能得不到有效的支援，时间的使用对管理者和员工双方都是效率很低的。作为管理者“完成有困难”的工作应该自己做。【交给对方有参考价值的内容】根据对员工能力的判断结果，在传达“对员工而言难易度较高”的工作时，工作的“分步实施”要清楚的

29、说明。让员工理解“对员工而言难易度较高”的工作的分步实施的要点如下。利用业务手册（如果有）请教过去做过相似工作内容的人制作“书面材料”进行传达开放式沟通目的：为收集信息、增加同事间情感及部门间的情感而进行的沟通例：部门间协调会、交流会、茶话会的形式 开放式沟通的注意点对沟通的环境进行设计沟通话题的准备沟通要平等、互动对沟通的环境进行设计沟通的环境是能够影响一个人的内心活动的，对沟通环境的要求视不同的人进行不同的设计。沟通话题的准备开放式沟通交流的话题要轻松、愉悦一些，可以围绕兴趣、爱好、习惯、工作方式等开展。沟通要平等、互动开放式沟通中，参加沟通的人要平等交流，要向好朋友一样相互交流彼此的观点

30、和态度。不能只听不讲自己。想想，在自己的开放式沟通，是否做到了这一点？讨论式沟通讨论式沟通一般是评审改进会、制定决策会、征询意见会 目的通过参加沟通的全体人员的积极讨论得到高质量的“ .通过参加沟通的全体人员的积极讨论达统一团队目标、标准、行为的过程通过参加沟通的全体人员的积极讨论加深团队的凝聚力改进方案或方法讨论式沟通时的几个关键点：沟通的目的、目标一定要明确沟通主题先后顺序的明确化沟通组织者要让全体人员参与沟通组织者要善于转变讨论的方向沟通组织者要善于整理整体意见首先，在沟通开始时，传达下述重要的2点内容。传达“目的”和“目标”可以首先明确通过在沟通时间内，讨论什么问题、做什么决定。沟通的

31、参加者如果不能够清楚的理解这个内容就不会有高质量的讨论。因此，沟通的主办方不能单方向的传达目的和目标，更重要的是要让参加者深刻的理解只到没有了困惑和疑问。讨论式沟通要目的目標的明确化目标明确化“首先确认这个沟通的目的。一共有个。第一”目的明确化“沟通结束时我希望关于的事能定下来，大家的积极性能调动起来，还有”关键点沟通的目的（Why）开会的目的沟通的目标（Goal）沟通结束时的状态，通过沟通应决定的内容沟通组织者要促进整体的意见一个组织只有全体人员都认同意见或标准才能得到好的执行如果有在全体人员面前讲话有顾虑的气氛可以采取分组（例如2人1组）讨论的形式。避免某一人持续发言、增强全体人员高度的参

32、与意识。对发言少的人也要提问。通过这种方式向参加者传达明确期待的事项。“首先二人一组进行意见交换。”“你怎么认为？”、“你有什么见解？反対意见也没有关系。”“请积极的发表你的意见”、“请发表有建设性的意见。”让少数人进行讨论一个一个的点名征求意见传达对参加人员的期待事项沟通中的整理意见沟通如果能圆满进行就会有积极的讨论、产生很多的意见。为了能够达到高质量的沟通决定，沟通中间很有必要进行意见的整理。整理意见的方法是“分组化”。每一个意见即使不同也一定会有共性。“分组化”就是集中“为何因此要素而产生共性”，加以注名。这样做可以简练的把意见归纳整理。把意见分组化可以集中相同的意见，看清究竟有什么意见

33、存在。结果会使讨论的内容变得精炼。为了有效率的进行“分组化”，推荐使用下述道具。具体方法：投影机（白板）记事贴沟通主题先后顺序的明确化沟通中出现的各种意见，有重要的就有不太重要的。为了达到高质量的沟通决定就需要把意见分类，排好“先后顺序”。排先后顺序要有判断的“标准”。如果明确了“以什么标准给讨论收尾”，就能够达到决定结果。沟通可以以下述内容为判断的标准排先后顺序。“以到产生效果为止时间的先后排顺序的话应该是怎样的呢？”到实现为止需要多少时间或期间立刻有效性是否符合企业理念和事业方针实际执行时有无阻碍因素具体能得到什么效果需要多少费用、时间、人员“按实现理念的效果排先后顺序会是怎样的呢？”“按

34、可行性的高低排先后顺序的话会是什么样的？”“从费用对効果的角度考虑应该是什么顺序呢？”理念可行性费用对効果组织沟通要注意事项：沟通前将沟通内容的传达给参加开会的人员讨论内容的可视化考虑参加沟通人员的精神集中创造效率的沟通的条件：例：本子、水果、甜点等符合课题的桌椅布置全体参加者处于公平的立场，容易各抒己见。适合集思广益的沟通。擂台型议长能和所有人面对面。适合中心人物总结、调整各种意见，决定分配任务等沟通。适合单方面的传达/信息提供型沟通。参加者没有目光交叉，难达到讨论的活性化。区字框型学校型四、沟通的要素同理心开诚布公敢于承担责任运用W2H思维方式同理心1.定义：能够站在员工的角度考虑员工的感

35、受。2.同理心在沟通中的原理：人都有自己的价值观，相互之间意见的不同是经常的，是在这样的情况下才需要有共同的感受，努力做出理解的姿态是十分重要的沟通过程中不是单纯的听员工的语言这一行为，而是还包含向员工表达“我想理解你的感情和意见”这种的行为。用同理心去听”是指，不只是理解员工的语言，还包括揣摩员工的动作（声调、表情、眼睛的动向、形体表达等）信息，接受这些信息并试图理解信息包含内容的过程。开诚布公1.定义：开诚布公指的就是企业素质要求中的真诚，在沟通 过程在要用真诚的态度来对待沟通人，开诚布公。2.开诚布公在沟通中的原理人与人之间最渴望的是真心对待，表里如一。开诚布公可以提高效率。开诚布公可以

36、获得真情。敢于承担责任1.定义：对于员工、他人出现的问题自己要思考导致出现这个问题自己的责任，同时要向员工说明。2.敢于承担责任在沟通中的原理：在这个世界上出现任何事情，和我们自身都是有联系的。部门员工、同事出现问题是自己平时管理或关注、关怀少的原因产生的。运用思维方式1.定义： 思维方式指在与他人沟通时，要不断的问自己对方讲的是什么？为什么他要这样讲？我怎么回答？回答时讲谁？在什么时机下回答？回答多长时间？如何简单明了的回答问题？的思考过程。2.运用思维方式在沟通中的原理：沟通的双方只有讲的是同一个事情才能有共同感受。沟通的双方只有都明白对方的沟通的原因才会有共同话题。沟通的双方只有都注意效

37、率才能将沟通的时间最大化利用。五、沟通的技巧倾听发问倾听倾听的目的听与倾听的区别认真倾听和不认真倾听的区别达到信任目的倾听的关键点倾听时的注意事项倾听1.目的倾听的目的之一是让员工对自己有“好感” ，增加彼此之间的信任。倾听的目的之二是了解员工想表达的“真实”想法。2.听与倾听的区别：听(hearing)是被动的接受，只是在感受声波的震动；而倾听(1istening)是细心的听对方讲的话，主动的理解所听到的内容，是有目的的听。注：两者的不同体现在：听只是吸收或记忆所听到的语言；而倾听是准确地理解和把握说话者信息的涵义案例：队列中同时未按标准做的认真和不认真沟通的结对比。认真听讲话感到被重视产生

38、自爱产生好感信赖感成为同伴合作不认真听讲话感到没被重视不产生自爱产生恨反感反抗成为敌人“认真的听员工讲话时的循环”“不认真的听员工讲话时的循环”认真倾听和不认真倾听的区别倾听的五个层次似听非听选择的听思考的听用心的听听而不闻 建立信任倾听的关键点用身体（动作）语言传递认真倾听的信息用表情语言传递传递认真倾听的信息用声音传递认真倾听的信息倾听时注意的问题一、用身体语言（动作）倾听为了表示自己“正认真的听员工讲话”，首先需要用 “身体（动作）”体现出来获得员工的想讲话的想法，从而增加沟通对方的信任。从上或从后面正面横度的位置令人害怕的形式使人紧张的形式感觉和睦的沟通形式管理者员工管理者员工管理者员

39、工、沟通的坐位要求、沟通时要放下手中的事物，专注的倾听例：用身体语言（动作）倾听举例：管理者保持前倾的姿势管理者姿态蛮横听员工讲话时管理者停下手中的工作听员工讲话时管理者手中忙个不停管理者手放在膝盖上或是桌子上管理者双手交叉在脑后，肘部靠拢管理者坐姿沉稳管理者身体不停的摇晃管理者双脚摈齐管理者翘二郎腿、大开双腿听员工讲话时管理者身体面向员工听员工讲话时管理者身体不面向员工正面事例反面事例二、用表情倾听管理者运用“表情”让员工感到你对他的讲话感兴趣在认真倾听有以下的方法。看员工的眼睛迎合员工的感情变化、看员工的眼睛注意点：员工讲话时，管理者目光向下或向其他的方向看就会给员工“他没有听我讲话”的印

40、象。员工讲话时，呆呆注视员工会给员工“以防备”的印象。、迎合员工的感情注意点：管理者在听时做出的表情不要和员工相反。举例说明：用严肃的表情听员工认真的告白用漠不关心的表情的听员工认真的告白用高兴的表情听员工讲高兴的话题用呆板的表情听员工讲高兴的话题用活跃的表情听员工的兴奋事冷静的听员工的兴奋事用严肃的表情听员工的伤心事面带笑容的听员工的伤心事员工讲话时管理者看员工的眼睛员工讲话时管理者躲避员工的目光正面事例反面事例三、用语言倾听沟通中语言交流重要的是管理者对话中语言的“用语技巧” 。、边听边加进迎合语对话中有效的加进“迎合语”，通过让员工的话“顺风顺水”，实现制造和气融融的谈话气氛。、边听边刺

41、激员工继续在对话中，管理者在沟通中加入“引导用语”，通过打破沙锅问到底的形式来引导员工一讲完自己想讲的话，实现倾诉的感觉。管理者对话用语技巧掌握得好的的前提下，沟通双方能产生乐趣和并达到建立信任的效果。用语言倾听、边听边加进迎合语在员工的讲话的停顿处上加进迎合语，达到顺水推舟的效果。并且让员工感到“他对我的话感兴趣”的效果。“迎合语”的关键在于“同意”、“感叹”和“疑问”。、边听边刺激员工继续一开始就能把想讲的话都整理好后再说的人是比较少见的，所以要想更深的理解员工讲话的内容和目的，就有必要刺激员工讲话的“全面、完整。边听边加进迎合语，并能刺激员工继续讲话不说话，只点头正面事例反面事例“是吗？

42、”“真的吗？”“为什么？”边听边加进迎合语：疑问“是吗！”“不得了！”边听边加进迎合语：感叹“对”“原来如此”边听边加进迎合语：同意关键点“接着呢？”“比如说？”“在讲的详细些”“真不错”边听边刺激员工继续关键点四、倾听时的注意事项经常重复员工的讲话模仿员工的讲话了解沟通员工的个人信息重复员工的讲话重复员工的讲话的两种形式：、原封不动的重复例：员工：“那件事我想做成最好的。”管理者：“你想做成最好的是吗？”、整理之后重复例：员工：“那件事我想做成最好的”管理者：“是吗。那其他的事呢？”员工：“其他的事我要做到比较好和一般情况。”管理者：“也就是说你想作那件事有个选择。一个是最好的、一个是比较好

43、的、另一个是一般的”员工通过听到管理者重复自己的话能感到管理者在听自己讲话、管理者理解自己想表达的内容，加深信任度，从而更容易的继续下去。模仿员工的讲话模仿员工的讲话的表现方式：、模仿员工的讲话的声音和语速例：加快或放慢说话的速度大声或小声的说话用语使用员工年龄段的语言使用手势等、采用和员工正相反的声音和语速让兴奋的员工恢复冷静、让员工兴奋起来等需要让员工更换心情时，采用“和员工正相反的声音和语速”是有效果的。作为管理者采用模仿“员工的行动”的方式是为了让员工容易开口讲出自己内心的话。了解沟通员工的个人信息了解沟通员工的个人信息的方法、平时积累信息例：员工的平时工作习惯、生活习惯、朋友圈子、查

44、阅个人档案等方法积累.2、沟通时获得信息例：主动询问相关个人信息、成长经历、家庭情况等每个人成长的经历和环境都是不一样的，对于了解员工的成长经历和环境对于管理者来讲是非常重要的，每个人都喜欢和熟悉自己的人交往，对于自己不熟悉或不了解自己的人交往起来是有一种陌生的感。因此对于加强员工的个人信息的了解是非常重要的。沟通的技巧：发问1.目的： “让员工思考”。2.员工自己思考的优点：通过自己考虑，可养成自己解决问题的习惯。通过自己考虑，增强对于行动的“责任感”。管理者发问的几个问题：开放式的问题肯定式的问题资源式的问题挖掘式的问题转折式的问题开放式问题有各种各样回答，自由度高的问题。如“你对将来有什

45、么想法？封闭式问题回答只有“是”和“不是”的问题，或从被给的选择中挑选，回答范围是限定的问题。如“你将来想当经理吗？”开放式问题自由度高，员工思考的余地较“大”，因此员工可以踏实地加深理解。加上，由于自己动脑筋思考，因此其回答对自己来讲可充分信服。封闭式问题只不过是回答对管理者给与的范畴进行选择而已，员工思考的余地较“小”，因此难以加深思考，而且容易引起员工的被强迫感员工思考的量回答的幅度封闭式问题较少（思考范围受限制）较多（可提高自主性）较小(是或不是)、只有被给的选择较大（什么都行）开放式问题提开放性问题的注意事项：、管理者要有耐心。在有些时间，管理者给员工提出开放性问题后，员工不能马上回

46、答出来，做为管理者不能着急，逼着员工回答，要让员工认真思考后在进行回答，因为发问的目的就是让员工进行“思考”。、适当给员工一些单独的空间或时间进行思考。如果当场员工不能明确的回答，如“那么我希望你思考思考，到这周五为止”，设定期限，让员工思考的方法是有效的。“那么请你到月日为止思考思考”没有明确回答时“对于你有什么想法？”“请你说说对于的意见”开放式问题关键点肯定式的问题“肯定式的问题”肯定式的问题是将焦点对准积极一面的问题，问题中包含“能”，就是积极的词语。例如，“你觉得如何做就能按时间做到？”，是肯定问题。“否定式问题”是将焦点对准消极一面的问题，问题中包含“不能”，就是消极的词语。例如，

47、“你为什么不能按时间做完”，是否定问题。肯定式问题与否定式问题的区别：接受“肯定问题”，员工就有“向前看”的感情，那么员工开始自发思考，容易产生新颖想法。接受“否定问题”，员工就有“向后看”的感情，理解管理者对于员工作的不周而责备，不要动不动就找借口。管理者尽可能不使用“否定问题”而多用“肯定问题”。“你觉得如何就能做到？”“为了实现，你觉得所需要的是什么？”肯定问题关键点资源式问题“资源问题”是为了帮助员工从他过去的经验中找出解决问题的线索的问题。例：人遇到问题时，通过阅读可参考的书、向熟悉的人询问、搜集新的信息等手段，回忆自己曾经成功的经验自身的资源等找出解决问题的方法。由于员工一个人难以

48、发现，因此管理者需要帮助员工。管理者从客观的立场抽出员工一个人发现不到的过去“资源”，帮助员工解决问题的手段就是这个问题。“以前能做的时候，你做什么活动的？”“对于感到满足的客人，你提供什么样的服务？”资源问题关键点挖掘式问题“挖掘问题”是为了使员工的想法更具体的提问方式。挖掘式问题有如下三种提问方式；如希望挖掘“具体性”，从“How（如何）”的视点来挖掘。如希望挖掘“实效性”，从“When（何时、到何时为止）”的视点来挖掘。如希望挖掘“有效性”，从“Goal（目标、达到什么样的状态）”的视点来挖掘。“你觉得到何时为止做到较好？”挖掘问题：“你以什么状态为目标？”“你觉得如何做较好？”挖掘问题

49、：“你觉得具体如何做较好？”挖掘问题：关键点转折式问题“转折问题”是希望以员工他自己想不到的“视点”来思考时利用的问题。注意：员工的思考问题的方式相对单一，因此如果总是让员工从同一视点来思考，那么员工潜在的可能性也发挥不出来，而管理者从另一个解度提出类似的问题，员工可能考虑就会全面。作为改变视点的方法，列举出公司“经营者”、“员工”、“顾客”三者，通过从每个视点去思考，更加会产生新的想法。“从你的员工或同事的视点来看，你觉得如何？”转折问题：员工的视点“从顾客的视点来看，那个方法是否好？”转折问题：顾客的视点“从公司整体的视点来考虑，你觉得如何？”转折问题：公司的视点关键点六、沟通的流程第一步

50、：沟通前的准备第二步：提出问题第三步：倾听第四步：区分第五步：发问第六步：系统思考第七步：引导第一步：沟通前的准备沟通目的的准备心态的准备资料的准备沟通形式的准备第二步：提出问题提出问题：管理者要据自己想到实想的沟通目的向被沟通者提出自己的问题。第三步：倾听详见沟通的技巧倾听钟红波经理说:做一名聆听者的方法：(1)使用目光接触(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情(3)要提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考(4)复述，用自己的话重述对方所说的内容(5)要有耐心，不要随意插话(6)不要妄加批评和争论(7)使听者与说者的角色顺利转换第四步：区分区分在语言表述的过程中，有很时间，沟通人讲出

51、的话并不是自己真正想表达的意思，同时还有许多人自己也表达不出来自己想表达出来的真正含义，因此，就需要管理者在倾听的过程中来区分出被沟通人真正想表达的本意。第五步：发问详见沟通的技巧李汉栋经理说沟通的四个心得:1、答案就在问题中2、人的心灵都是反锁着的3、倾听者才是主动者4、倾听比倾诉更重要第六步：系统思考系统思考就是从点考虑到线，从线到面的考虑问题，这种点线面的连接就是系思考，也是完整、全面的思考。系统思考是纵向的思考、横向的思考和逆向的思考。第七步：引导引导：牵引实现沟通的目的。引导借助的力量：企业的文化企业的相关标准国家法律法规企业优秀的同事案例员工熟悉的人和事员工的家人等借助寓言故事钟红

52、波经理说:沟通的注意事项1沟通对于我们管理来讲是非常重要的一个管理手段,目的是为了解管理现状，知道员工的真正心理需求，经常的深入群众2沟通有的时候，可以体现一名管理者对工作尽职尽责的情况，通过沟通可以看出管理者的实干精神3沟通不是只要耳朵去听，还要不断的去思考员工为什么这样讲，他背后的意思所要表达的是什么？4沟通要随时随地的，不分场合的跟员工交流，获取价值信息往往人在最没有思想防备的时候，所讲出来的话才是最真实的。5沟通的时候不要直接就问员工你所要知道的信息 ，而是采取“软着陆”从别的话题入手，引出自己的主题，不要目的性太强，让员工有心理负担6沟通的时候，要告知员工对就是对、错就是错，不可以概

53、念模糊，丧失标准7沟通考验下属对管理者的信任度，上级让下级信任是艺术和水平的问题，但是下级信任上级是心态和态度的问题。8沟通之后，对于效果一定要跟进检查要点回顾沟通的目的沟通的要素沟通的技巧沟通的流程课后作业：课后针对授课中沟通的内容进行复习，提出自己的问题。并找2个人进行沟通，实践沟通的目的和要素、技巧。写下自己的收获和感受，比较现在的沟通和原来是否效果不同。八大管理技能之三激励激励基本知识 激励的定义马斯洛需求理论激励的双因素理论激励的分类激励的目的 激励的要素 激励的内容 激励案例的参考一、激励的定义定义：是激发鼓励的意思通过物质、精神方面的激发，弘扬积极、打击消极，树立标准，起到勉励员

54、工的作用。二、为什么要谈激励的背景亚伯拉罕马斯洛 （19081970）美国心理学家，智商高达194的天才，第三代心理学的开创者，伟大的先知，犹太人。他提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学美学，主要著作是动机与人格、存在心理学探索、人性能达的境界等。亚伯拉罕马斯洛的需求理论生理上的需要安全上的需要 归属和情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要 （1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。 （2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的

55、监督等方面的需要 3）情感和归属的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。 4）尊重的需要人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊

56、重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。 人性的假设员工天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒。必须采取强制的措施或者惩罚措施，员工才能干好工作。员工只要有可能就会逃避责任，经常安于现状。多数员工安于现状，没有雄心壮志。 上述特征是人性假设中的X理论对应的管理方式就是：检查、批评员工愿意参加工作员工如果做出承诺，会自己要求，

57、完成工作要求。一般而言，每个人会自己主动承担责任。绝大多数人都具备正确的决定能力。上述特征是人性假设中的Y理论对应的管理方式就是：信任、授权、鼓励三、激励的双因素理论双因素理论又叫激励保健理论,是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的，也叫“双因素激励理论” 。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为 。保健因素：指满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用激励因素：指那些能带来积极态度、满意和激励

58、作用的因素保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态 激励因素指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及

59、成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励 责任感成就感成长感自我决定感有价值感影响感人际关系适当的评价薪水工作环境等保健因素员工认为应有的因素，如不完善就会发生不满激励因素不完善也不会导致员工的不满，但如具备能产生更大的激励消除不满提高热情适当的薪水、待遇是必要的，但为了促进员工的动力， 还需要其他因素Herzbergs theory of motivation（赫兹伯格的双因素激励理论） 激励理论激励员工的注意事项1、不要在物质方面给员工更多的承诺，承诺太多会使积极性下降。2、只有满足基本的物质条件，才能让员工安心工作。3、薪酬、物质条件的满足产生员工的不一定有积极性，

60、有满足感，不离职。4、被认可、关注、授权和鼓励，能够产生高涨的热情，如果持续的同一种方法，又能产生保健因素。5、及时没有达到基本的物质条件，如果被授权、被激励、被关注和正面引导，也会产生积极性。四、激励的分类正激励：对员工遵循企业制度，维护企业利益的行为、语言进行肯定的行为。负激励：对员工没有遵循企业制度，损害企业利益的行为、语言进行否定的行为。五、激励的目的正激励：弘扬正气 、树立正确的标准负激励：让对方认识错误、改正错误； 同时警示其他人员。六、激励的要素了解对方心理掌握激励的时机了解被激励者的激励需求七、激励的形式正激励：表扬（口头表扬、书面表扬）、发奖金、奖礼物、晋升、荣誉激励等重点讲