高科技公司的用人难题自产vs外聘

1、高科技公司的用人难题：自产 VS 外聘作者：佚名 文章来源：互联网 更新时间：2006-7-21 16:45:24从培训自己的专业员工，相对于从外部雇用有经验的员工，两者孰优孰劣？这个令人进退维谷的难题对于人力资源管理而言，是个老问题。对于快节奏的技术企业而言，人力资本投资，因而上述问题也显得尤为重要。管理学教授（BenjaminCbell）及另外四位合著者（加州大学分校的（Clair Brown）、（Yooki Park）、普查局的得利克（Fredrik Andersson）和（HyowookChiang），在最近名为人力资源管理实务以及对于员工生产力进行研发投资的效果（The Effect

2、 of HRM Practiand R&D Investment on Workroductivity）的，“倘若公司需要提高员工技能，以完成某项技术投资，那它就要一个通常会碰到自产还是外聘。”进一步，公司既可以“组织其人力资源管理体系在公司提高所需的技能，也可以从外部市场引进具备所需技能的员工。”就自产还是外聘这个两难谜题及其合著者认为他们已经为那些在先进技术领域竞争的企业找到了。通过分析普查局近期对外的资料，表示他的研究小组已经从统计学的角度出证出公司何时应当雇用外部，何时应当进行培养。认为，该的研究结果在以下两个方面尤为重要：首先，他的结论是“同时从技术和人力资源的角度出发考虑。人力资源

3、可以弥补技术的，但往往做出这两种决策的并不在同一部门我认为在成立时间较短的公司当中，这种情况特别严重。但如果想在一个高速发展的行业中立足，就必须对能够提供所需要技能的人力资源体系进行投资，而且必须从首席执行官这个层次由上至下地开始。”其次，相信这些问题相互关联的程度会日益密切。“越来越多的公司将逐渐发展成为现货市场的模式外部劳动力市场，”他说，“多数行业趋向于在比以往更快的节奏中。所有制造行业的产品生命周期总体上正变得越来越短。公司着的机遇和的劳动力整合。”当公司的技能需要调整时，“公司是通过而非开发获得技能。随着各行各业的不断发展，我会目睹的公司采用外聘策略。”惠普（HP）的案例半导体行业的

4、案例陈述了具体场景。他认为，当公司面对着巨大的市场和技术时，“从外部劳动力市场雇用具备公司所需技能的员工，比在公司投资来提高技能回报更大”。在显卡行业就有这种例子，如丽源（NVIDIA）、威盛科技（VIA Technologies）和科技（ATI Technologies）等业内领先公司每 12 到 18 个月就推出新产品。他说：“当产品更新换代的周期缩短后，就没有必要花时间在对新产品所需的技能进行培训提高，于是这些公司就利用从外部劳动力市场技能而获益。”对于发展缓慢的行业，由于它们的市场空间变化不大，所以采用相反的措施才是正确之举。以博世（ch）和德尔福德科（Delphi-Delco）等制造

5、自动化的公司为例，他们的产品通常四五年之后才会更新换代。他说：“当产品的生命周期较长时，就可以在公司为准备下一代产品的开发而提高技能。对于这些公司而言，从长远角度出发考虑，在公司改善所需技能，才是更胜一筹的方法。”相信他的研究发现将对人力资源管理策略产生影响。他写道，“当技术的步伐加快，而全球性竞争又将产品的生命周期缩短时，公司为保持竞争力必须思考其技术投资和人力资源管理的实际情况”。“惠普公司是上述现象的一个典型案例，”他认为，“过去二十年来，惠普的劳动力市场曾经享有很高的声誉，因为他们在雇用员工后，会在员工的整个职业生涯中对其进行培训。这种行为曾经造就了惠普公司的声望。然而二十年后惠普的方

6、法却是难以为继。他们现在的是在现货市场上经营。为与其它科技公司并驾齐驱，他们不得不从外部雇用员工。”与合著者在中，“尽管现在对技术、个人薪酬间的关系已有了深入研究，但令人惊讶的是，人们对技术和（单个）公司人力资源管理决策之间的关系却了解甚少。在以前针对该的研究中，不是以个案研究，就是利用大面积收集的数据。而本项目则综合运用宏观与微观方法，利用综合了各种研究成果之长处的数据进行分析。”该的数据来自普查局的纵向雇主动力（LEHD），该涉及 1992 至 1997七个面积较大的州。特别选取了电子行业“一个科技投资具有关键意义的行业”，研究其研发与人力资源管理系统对公司业绩的影响。写道：“虽然电子行业

7、相较于其它行业，研发投入的层次比较高，但该行业中的不同公司之间，投资的差别非常大。这种差别在产品生命周期的长短上可以窥见一斑：有 12 个月快速发展的客户导向型产品，譬如显卡；也有需要五年或更长时间的缓慢发展型产品。”承认，“在研究的行业中，先进是个极为复杂的术语，因为技术是非常复杂的东西。某些员工可能在某些产品上具有先进的技能，但该行业中其它（水平）的产品却不需要这种先进的技能。于是接下来就是找到合适的员工，包括某些在目前的工作场所中没有完全体现其价值的员工。”提供培训还是外部聘用按照的解释，如何寻找和留住电子行业就浓缩成一个主要的问题：是自产还是外聘。为回答这个问题，在中建议公司分析另一个

8、问题：“公司的产品，以及研发在投入中所占的比例，对人力资源管理体系的究竟有多大影响？”“认为一项新技术既需要上一代技术的经验，也需要公司目前不具备的新技能，”他写道，“认为这种经验和新技能是互补的，且对于融合有经验的老员工和新员工，不同公司有不同的办法。产品周期较短的科技公司需要较高的研发投入，其工程师队伍必须以新技术需要的技能为主，而以上一代技术的经验为辅。而产品周期较长的公司则需要较低的研发投入，同时应地依赖富有经验的劳动力，因为公司可以通过降低成本、改善质量和延续产品等多项措施来获取收益，这比开发新产品所得的收益还要大。”简而言之，要想打造出既拥有技能又不乏经验的员工队伍，公司必须做出两

9、项重要决策，首先决定是向现有员工提供正式的新技术培训，还是通过外聘新员工来获得这些技能，这就是称为“自产-外聘决策”的实质所在；其次公司要决定保留哪些经验丰富的工程师和工人。“公司必须以相关成本为依据做出第一项决策，这些成本包括为获得新技术而培养或相应技能所需的薪酬成本与时间成本。所需技能的自产成本是指整合工人获取技能的成本（培训成本），该成本与某段时间内技术进步的水平成比例。所需技能的外聘成本指公司雇用新工人的整本，该成本不与技术进步的水平挂钩。”“因此，根据公司的基础成本结构来看，为实现相当跨度的技术进步，外聘比自产新技能所需的成本要低。”研发投入高的公司比研发投入低的公司更有可能新技能，

10、但关于该项发现有个重要的说明。，“有些经验丰富的工人拥有非常专业的知识，这是外部无法替代的。”他的研究表明，研发投入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价，这也是这些公司必须决定哪些资深工程师和工人值得考验和保留的原因所在。通常情况下，这都会成为问题。说，“如果没有对劳动力的技能发展进行大量投资，员工就会离开。”的研究着眼于影响生产力的众多人力资源管理，包括绩效激励、多种、员工率的高低。研究对比了工人的教育水平、就业率（新雇用总数对工人总数的比例）、两年与五年熟练工人的离职率、不同水平工人的收入标准偏差、以及五年熟练工人的工资增长。为了给公司的人力资源实务定性，和其他研究员针对每家

11、公司的选定团体，对他们的收入、收入增长、就业率和离职率等进行了研究。最后，研究对公司和人力资源管理措施进行了一系列分析，以确定和描述四种最常见的人力资源管理体系，这些体系正是由于各家公司在自产还是外聘以及留住员工问题上的不同决策造成的结果：型劳动力市场：新进员工的初始收入水平接近（变动不大），因为多数工人以同样水平进入公司且具有相似（可靠的）收入增长。公司的离职率低。绩效型劳动力市场：工人的入职以及他们的初始收入反映了技能需求，因此新进员工的平均初始收入比型劳动力市场要高，且变动更大。在大约两年之后，部分工人（依据业绩）被挑选出来得到更快的职业发展，且各组成员会通过彼此竞争来获得喜欢的职位，收

12、入增长较高，离职率较低。技能未改善的工人收入增长较低，离职率较高。现货交易市场（外部劳动力市场）：公司能够识别工人的才能和技能，并以此为依据雇用工人和支付薪酬。公司能够工人的业绩并按照贡献支付薪酬。初始收入和收入增长反映了技能和才能的市场率，初始差别较大，受雇后差别不会扩大。离职率相对于劳动力市场较大。有奖金的现货交易市场：公司在现货交易市场雇用并支付酬劳给工人，但对于工人的才能和努力程度的识别机制不完善，且对工人绩效的也不完备。初始收入差别相对于现货交易市场较低。公司必须设立绩效和竞赛或者基于工资效率的激励；因此在受雇之后，收入差别将增大。收入增长与现货交易市场相比较高。由于选择不当（雇用和时），离职率与现货交易市场相比也较高。该最后得出结论，“研发投入高的公司，如果选择有奖金的现货交易市场型人力资源管理体系，它的劳动力生产率会比选择其它人力资源管理体系的公司高。而研发投入低的公司，如果选