企业营销组织薪酬设计

1、企业组织薪酬设计：一、进行市场容量及最大支付能力测试业务员平均销售额=总销售额/业务员人数（含精英业务员、普通业务员、小白兔业务员）【业绩的办法】：不断的研发新产品，卖给老客户；不断的把老产品，卖给新客户。【解决应收款的办法】：1、重新修订销售政策A）B） C）增加销售的价值增加促销的方案增加产品的附加价值2、进行 OPP称会议 开展六度，增加销售前置与式（或、上门 OPP，即：）3、业务员、业务管理者、技术管理者、管理者、顶级，进行分工的销售，始于收款，结束于转介绍。所有没有收到钱之前的工作，称为销售前置。4、 做员工的进程训练。大部分的应收款，是本来可以收到的，但由于的团队没有的勇气，机会

2、。充满了恐惧，导致了丧失最佳的【如何进行最大支付能力测试】：1、设定公司的目标，根据平均业务员销售额，测算出需要多少销售团队人数。如年销售额要求 4 亿，平均业务员销售额为 2.5 万/月，即平均年销售额30 万，则 4 亿/30 万，即为需要的业务员人数；年平均销售额，要参照本公司与本行业，不可以精英业务员数据为准。如重庆某体检医院，根据设备测量，最大支付能力为 1.6 亿/年，按照员工的平均能力测算，需要160 名业务员。而该公司实际业务员为 16 人。2、【人力资源的价值】：A）B）根据平均销售能力，达到满员业务员；进行销售的升级，由业务员，改为业务员+其它岗位由业务员销；由业务员，从而

3、降低业务员总数；C），改为业务员+网络+数据库营D），改为业务员+加盟者。二、定编制、团队结构【高业绩企业的特征】：1、 对格绝对相信，所以对销售经理要求人品、人、散财，公司直接进行教育；员工是否能产生高业绩，取决于是否绝对相信上级（是否臣服）对产品绝对相信，一定要为销售团队提供优质的产品，为客户提供有使用价值、并且其价格与方案套餐有利润空间的产品；公开透明的机制；对销售流程，进行改造。2、3、4、【销售团队结构与模式】：1、2、3、业务员销售模式业务员+销售管理者 或：业务员+技术管理者业务员+工具模式（包含网络、等）业务员+团队模式（如项目团队）客户+业务员模式客户+业务员+管理团队模式、

4、4、5、6、三、设定薪酬、工资、提成，并进算高管薪酬结构为：工资+销提+销售职能销售辅助薪酬结构：工资+个人销提+团队提成薪酬结构：工资+销提+绩效工资岗位固定绩效个提部门提公司提分红测算总经理3000200018%-1%10%80 万副总2500150018%-1%5%55 万注：1、2、3、岗位层级，最低不低于 9 级（3 级 9 岗）；制：一个最佳管理人数为 2 人；对销售经理，有严格的目标考核，包含：员工人数、总销售额、总客户量4、部与部，采用客户备案制部，在部或系统上进行客户备案；备案的客户，其它员工无客户销售权；按照公司规定，如 X 月后依然无销售成功，公司根据政策，可以分配给其它

5、；业务部。如服部亦流失后，客户不归员工的直接经理，而是划归部继续产生销售，提成标准按原标准的 30%；客分配给相应的部，提成标准按原标准的 30%。5、高级总监与总监、高级经理与经理，不同时存在；例，A）总监岗位调动至新公司（目前无总经理）：滨公司总监，但主持滨公司工作，无总经理分红、（当月度销售额超过 100 万，团队达到 30 人，新 VIP 客户达到 10 人以上时，转为经理）；高级总监2000150018%-同总监40 万总监2000150018%-2%3%*330 万监200050018%-20 万高级经理200050018%-20 万经理100060018%-1%*320 万代经理

6、100020014%4%万高级业务%4%万业务员%6%12 万实习业务1000-10%8%4 万运营100015006%-OPP0.5%-万财务%-0.02%-5 万150010006%-孤儿 6%-10 万B）滨公司经理（相当于副总），但主持滨公司工作（月销售额超过 100 万，团队达到 40 人，新 VIP 客户达到 20 人时，转为总经理）；C）滨公司总经理（相当于实经理），主持公司工作，2 个月考核期，必须达到指标：月销售额超过 100 万，团队达到 40 人，新 VIP 客户达到 20 人时，方转为正式总经理。D）滨公司原总经理，因考核不合格，降为经理，进入保级区。若只需要 1 名经

7、理，却具备 4 个，则需要评估其综合竞争力，选综合竞争力第一。如企业客户相对稳定，数量不大时，可设立“服务部”，其特征有：A）员工服务期限越长，对员工的越大。）客户业绩增长率越高，对员工的越四、设定标准岗位考核指标晋级挂钩指标考核周期子公司总经理利润、团队编制、新市场开发、系统导入连续一年绩效得分超 90分，晋一级40% 利润分 红季度、年度、竞争力副总 /销售额、培连续 6 个月40% 利润分 季度【竞争力】：同一岗位，选取最有价值的指标，根据指标的数据量化为得分，然后把得分进行累加，在时间内进行，从而计算出相关意义的竞争力，称为竞争力销售额：50 1 分。如：内为 0 分，超过 50上 1

8、 万为总监养、客户重复消费率（新客户开发）绩效得分超 90 分，晋一级红或 40% 销售额提成竞争力经理销售额、团队编制、新客户开发、销销比连续 6 个月绩效得分超 90 分，晋一级销售额提成20%-40%月度业务员销售额、新客户开发、市场开发、培训通关连续 6 个月绩效得分超 90 分，晋一级晋升月度运营产品及时交付、员工招聘、会议保障连续 6 个月绩效得分超 90 分，晋一级绩效工资月度行度执行、连续 6 个月绩效得分超 90 分，晋一级绩效工资月度引进 、培训实施孤 儿 客 户 流 失率、客户服务系统培训、客户投诉解决连续 6 个月绩效得分超 90 分，晋一级绩效工资月度商销售额、团队规

9、模及质量、一次性进货量、进货次数需提前合同约定，考核决定级别及淘汰下一周期代理政策年度或半年度前端产品销售个数：销售 1 个为 1 分销售额突破 20 万的销售团队个数：1 个积 10 分利润：5下为 0 分，超过 5 万元 1 万为 2 分五、设定晋升与保级标准晋升企业老总不再凭感性评估，而是通过数据量化与企业规划，进行员工正常的上下通道，并且打通最高通道（从员工到股东），此过程为晋升。企业选择股东时，不再仅凭个人对企业未来的贡献价值；实力，而要考虑其人人有机会，凭标准和数据晋升【晋升三要素】：1、 建立晋升通道晋升过程中，60%的岗位需通过晋升以获得未来的愿景及规划，包含：型岗位、生产型岗

10、位、管理型岗位；40%的岗位需通过晋级来完成职业化、专家，包含：公司选拔道。、运营部门、管理部门。时，需通过综合评估以打通通在晋升时，有些岗位需要进行转岗式晋升。如美容院业务转向美容师、美容转向销售主管；潜质的运营经理、企业总监转向 OPP 老师；有技术转向子公司经理、总经理。2、 建立晋升标准【企业关键的聘用晋升标准】：A）B）您应该拥有冠军业绩的证明及高业绩数据的积分；您应该具有系统操盘的能力实践，且实践证明，运用与管理自如、系统职业化导入能力得到通关。对您的考核为：管理历、管理系统、管理系统运用经C）您应该具有培训一支团队达到成训练经历及结果证明，并且拥有提供的D）品德与电网指标的违约次

11、数，在高管任用的指标以内辅助指标：E）管理满意度，应达到 80%以上；身体指标，符合高管职位的基本要求；高管聘用时的等；引进相关指标，如价值需求某些岗位的学历与教育指标要求。3、建立训练机制特质：A）能写；B)会说；C）会训练。【员工晋升标准】：1、 业绩指标：如销售业绩冠军次数、产品研发及产品利润达标次数、客户总量、业绩积分总和、生产交货率总批次、采购成本分析、运营 OPP 销售总额、客户满意度参加学习及通关指标：如参加公司学习通关、成绩较好，且完全按照公司文化运营公司；2、常见学习通关：新员工培训及通关、储备培训及通关、储备经理培训及通关、储备总监培训及通关、储备总经理培训及通关、技术及通

12、关、生产管理培训及通关培训3、培养及编制指标：企业岗位编制合理、质，具体要求为：充足、具备扩张潜A）B） C）晋升后有必要的人补位；晋升时组织编制达标；工作时必须培养的两个人指标合格。4、岗位特殊关键指标：如业务员要求客户数、会务次数；管理要求管理满意度、关键指标。企业管理，无情有爱【团队晋升标准表】：岗位业绩指标学习成长培养关 键 指标保级指标实习业务个人业绩 2 个月为2上新 员 工 培训并通关，业 务 流 程合格-5 个新客户，3 次会务连续 2 月，销售前端产品 2个业务个人业绩月累计 7上参 加 预 备主 管 培 训并通关增员 1 人累计 10个客户， 3 次会务连续2 月无业绩高级

13、业务个人业绩月累计 10上参 加 预 备经 理 培 训并通关增员 1 人累计 30名客户，其中 10名 新 客户连续2 月业绩在3下或无新客户代经理团队业绩40上，个人业绩10 万以上参 加 储 备训 练并通关，具有 培 训 业务 流 程 能力招 聘 并 组织团队，培养 高 级 业务员 2 名客 户 重复 消 费率 超 过 20%团队业绩连续 2 月为 10下，个人业绩7下经理团队业绩100上，或连续两月 PK前两名参 加 储 备训 练并通关培 养 代 经理 2 名，并达 到 编 制标准客 户 重复 消 费率超20%团队业绩连续 2 月低于 30 万或 PK 倒数第一或人才流失率超过 50%高

14、级经理团队业绩100上，或 PK冠军参 加 储 备训 练并通关培养 2 名经理 或 代 经理管 理 满意 度 达到 80%管理满意度低于 60%、PK后两名、业绩低于 30 万总监所属区域业绩 500上参 加 储 备总 经 理 培训并通关，具 有管 理 培 训能力培养 3 名经理以上，复制 一 支 团队管 理 满意 度 超过 85%连续3 月低于270 万、流失率高于 50%、目标完成 率 低 于 50%、管理满备注：子公司总经理以上，所有的关键在满足数据指标的同时，符合高级关键标准。六、进行绩效、薪酬、晋升挂钩考核分数绩效工资系数（K）95 分以上1.290-941.085-890.980-840.875-790.770-740.665-690.560-640.460 分以下0意度低于 50%副总所辖区域保 持 盈利，月度业绩高于 600 万参加 总经 理 培 训 并通关，具备组 织 、 营销、财务系统 执 行 能力培养经理 4名 以 上 或总监 1 名管 理 满意 度 超过 85%、大 客 户单 超 过 10%、重复 消 费率 超 过 30%3 个月业绩低于 270 万，降级不得高于经理；3 个月低于 350 万，降级不得高于高级经理；3 个月低于 400 万，降级不得高于总监，但可以主持工作总经理完成公司目标参 加训 练 并 通关，认