地产公司组织架构课件

1、龙湖（网络）龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。（1）总经理室：战略审核；（2）投资及运营发展部：负责项目营销前的所有工作。其中，战略及营运中心主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最高决策层级；（3）客户及公司品牌部：负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；（4）财务部：业务与资本结构调整；（5）人力资源部：组织绩效目标设定、组织结构调整等。龙湖（网络）PMO是Project Management Office（项目管理办公室） ，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项

2、目开发效率。从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控；从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性龙湖（明源）集团 运营部 公司品牌及营销部 营销中心 区域支持组 销售管理组 策划管理组 品牌资源中心 体验中心 技术支持组 景观专业组 成本专业组 室内专业组 城市公司运营部发展部营销部工程部策划中心销售中心签约中心推广策划组市场调查组 销支组留存资产组 客研中心渠道及品保中心项目营销职位大客户及渠道负责人销售负责人大客户及渠道专员销售专员客服专员置业顾问龙湖（明源）碧桂园（网络）碧桂园（网络）碧桂园（拓客方案）碧桂园（拓客方案）融创（员工手册）底薪+福利+提成（渠道千

3、一、策划千二、职业顾问前三至千六）+年终奖2008年之前，中海采取的是“总部分公司”的两级管理模式。2008年以后，中海地产开始实施区域管理制，将全国市场划分为华北区、华东区、华南区、西北区等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。而从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。原中海地产将只负责前期拿地、报建、融资等工作。而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。中海（网络）万达采用高度集权化的管

4、控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。万达（网络）万达（网络）华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权要超过万科，这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。在拿地和战略布局方面，华润置地采取了一贯的“大手笔”做法，

5、但是在房地产开发方面，华润置地采取了相对稳健的策略，并没有像采取万科的“快速周转”、金地的“快速滚动”、碧桂园强调“快速开发、快速回款”等策略。这与华润集团长期从事投资型业务，具备较高的风险意识是分不开的。华润置地所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作，实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制华润（网络）华润（网络）华润置地大区层面成立11个职能部门+ 4个专业委员会，其中：（1）人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等 8 个部门，与武汉公司共用平台；（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，目前设置在合肥；（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。城市公司层面成立9个职能部门+3个专业委员会，其中：（1）工程管理部统筹管理城市公司工程工作，可根据所开发项目情况在其内部分设成立项目部进行具体项目施工管理（2）营销管理部统筹管理城市公司营销工作，可根据所开发项目情况在其内部分设成立项目