卓越绩效评价准则之4.1领导课件

1、 卓越绩效评价准则 -全国质量奖评奖标准 Criteria for Performance Excellence2012中国质量协会领导4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法展开学习整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T195802004）领导、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”。 “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。卓越绩效模式框架图4.1领导4.1.1 (60分)组织的领导4.1.2 (40分)社会责任领导（100）

2、4.1.1.1 高层领导的作用价值观及长短期发展方向授权、创新、快速反应遵守法规、恪守诚信4.1.1.2 组织的治理组织行为的管理责任财务责任、审计的独立性相关受益者的权益4.1.1.3 组织绩效的评审评价组织的绩效和能力识别改进与创新机会领导绩效评审与改进4.1.2.1 公共的责任识别和控制影响关注公众的隐忧过程、测量与目标4.1.2.2 道德行为符合诚信准则监测行为道德4.1.2.3 公益支持确立支持重点积极提供支持4.1领导理念篇标准篇“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。 伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。” 谁说大象不能跳舞4.1.1组织的领导相关概念和理论IBM总

3、裁 路易斯.郭士纳沃伦本尼斯（Warren GBennis）的研究：领导力研究的权威本尼斯将自己的研究概括成一句话：“管理者侧重将事情做正确，而领导者关注做正确的事情”。从某个角度来讲，管理者负责效率，而领导者关注效果。4.1.1组织的领导相关概念和理论“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责， 领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。” 杰克.韦尔奇领导者与管理者的区别的理解：1、领导者是创新者，管理者是执行者；2、领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；3、领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；4、领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指

4、标；5、领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；6、领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；7、领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。4.1.1组织的领导相关概念和理论领导和管理，那个是短板？当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按

5、部就班一丝不苟实施管理的经理人才；当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。 4.1.1组织的领导相关概念和理论多数企业都存在管理过度（overmanaged）和领导不足（underled）的现象。 “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在进行管理的同时把事情弄得复杂。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪

6、费在琐碎的细节上。”4.1.1组织的领导相关概念和理论杰克.韦尔奇高层管理者三项任务实现组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任 4.1.1组织的领导相关概念和理论现代管理之父彼得德鲁克 -管理：任务，责任，实践 “只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论领导与文化-”做造钟者，而不是报时人“ 没有一个领域会象文化建设领域需要领导的作用,领导对于文化变革和组织成功起了决定性的作用。评价领导的并非其短期的成功与失败，而是其创造的企业文化品质。企业长治久安，关键是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证。这种机

7、制，是由软件和硬件共同组成，其中的硬件就是组织、流程、以及一系列制度规则的有机组合，而软件就是企业的文化，以及由此形成的信念、价值观和行为模式。4.1.1组织的领导相关概念和理论美国著名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入75614.1.1组织的领导相关概念和理论企业价值观层面企业文化根据其表现的

8、形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资层面、制度层面、价值层面。物质层面： 产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。制度层面物质层面4.1.1组织的领导相关概念和理论企业文化企业文化的核心词汇研究使命、宗旨愿景、目标核心价值观、精神、理念我是谁？我为了什么？我为什么存在？我到哪里去？我的目标是什么？如何去？怎么走？指导的信念是什么？三个层面一旦使命、愿景、价值观得到了人们的一致认同，通过奋斗目标、战略和计划，就能将它们转变成实际的行动。将愿景变成战略，把价值观付诸于

9、实践。4.1.1组织的领导相关概念和理论15企业的使命、愿景与价值观使命企业存在的理由和价值，即回答“我是谁？”这一问题；使命应具有激发变革、长期性和易于理解和沟通等特点。 愿景企业渴求的未来状态，是对组织未来将会到何处去的生动描绘。价值观判断是非和行为的根本准则。指员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，反映企业家对如何有效经营企业的根本看法。即回答“我如何行事”4.1.1组织的领导相关概念和理论16对于这几个问题的回答常常称为是组织的“基本理念”，它是组织前进的 北斗星 火车头和黏结剂4.1.1组织的领导相关概念和理论使命使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使

10、命也是我们未来想要经营的业务的描述“我是谁？”-企业存在的理由和价值现代管理之父彼得德鲁克 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”18使命陈述案例迪斯尼公司使人们快活微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功默克公

11、司保存和改善生命“药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大” 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。19愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化“我要到哪里去？”-企业渴求的未来状态20价值观价值观是企业文化的重要组成部分价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 “我如何行事？ ” -判断是非和行为的根本准则案例：摩托罗拉“

12、专业无线通信部” （2002年美国波奖获得者）CGISS(Commercial,Government and Industrial Solutions Secter)愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要企业顾客的信任。使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。价值观：基于两条关键信念：“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。在摩托罗拉，我们尊奉诚实和公正的原则，妥善处理与顾客、供应商、雇员、竞争对手、政府和较大团体交往中的所有事务，并遵守国家和有关部门的所有法律法规。“永不妥协的诚信”这一承诺，突出强调了摩托罗拉固有的业务行为准则中的个人行为标准。在

13、这套准则中，作为公司的摩托罗拉已经在言行两方面建立了尊重诚信、重视个人需求、雇员显示诚信的群体环境。4.1.1组织的领导相关概念和理论案例1：摩托罗拉愿景：“铸造一流企业”使命：“酿造高品位的生活 ”企业精神：“爱我茅台，为国争光。” 核心价值观：以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新。以人为本：企业成员的生存、培养与发展是企业的首要义务。企业与自身利益相关者是一种相互依存的伙伴关系，通过资源的交换共同面对市场竞争。以质求存： “质量是企业的生命”。企业要坚持“三服从”的质量原则：产量服从质量，成本服从质量，速度服从质量。恪守诚信：诚信是茅台文化的重要组成部分，是茅台人永不改变的信念

14、和追求。团结拼搏：同心同德、艰苦奋斗的团队精神，是茅台在相对封闭的环境中取得巨大成就的重要原因，是茅台的优良传统，也是茅台持续发展的精神动力。继承创新：茅台的传统工艺是历代茅台人智慧的结晶，是茅台核心竞争力的源泉，必须继承和发展。同时，茅台人深信，没有永恒的产品，没有不灭的神话，只有不断创新才能使产品始终符合市场需求，才能始终保持企业机体的活力。 案例2：茅台股份4.1.1组织的领导相关概念和理论（2003年全国质量奖获得者）案例：广西柳工机械股份有限公司 （2008年全国质量奖获得者）愿景：成为工程机械行业世界级企业。致力于市场国际化、人才国际化、管理国际化、品牌国际化，在国际化进程中成为世

15、界级企业。使命：致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。提供卓越的产品、卓越的服务；为顾客创造卓越的价值；为员工搭建卓越的舞台；成为卓越的合作伙伴及卓越的企业公民。核心价值观：客户导向、品质成就未来，以人为本、合作创造价值4.1.1组织的领导相关概念和理论案例3：孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪要建立强有力的文化,领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司

16、已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。领导者行为与企业文化的作用机制4.1.1组织的领导相关概念和理论管理者行为的一致是员工行为一致的前提将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求充分利用管理者的示范作用和主导地位价值观只有为直线经理所实践才能产生力量4.1.1组织的领导相关概念和理论领导者行为与企业文化的作用机制深思熟虑的行为榜样示范员工模仿适应最终实现价值观共享领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应领导者分配稀缺资源所遵从的标准领导者分配报酬和地位所遵从的标准领导者经常关注、要求和控制的方面领导者行为与企业文化的

17、作用机制4.1.1组织的领导相关概念和理论制度与文化的作用机制每一种制度背后都有其立法精神价值观与立法精神一致时，制度将会有力量缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的潜规则与文化的关系当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。4.1.1组织的领导相关概念和理论制度与文化的作用机制以3M公司为例价值观：鼓励创新制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占

18、年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。4.1.1组织的领导相关概念和理论制度与文化的作用机制以3M公司为例制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。制度4“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。4.1.1组织的领导相关概念和理论制度与文化的作用机制以3M公司为例3M公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32来自前5年推出的新产品。思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至

19、上”、“以人为本”4.1.1组织的领导相关概念和理论全国质量奖与企业文化 美国全国质量奖获奖企业的经验： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与质量要求不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与质量要求保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了企业质量战略的成功。4.1.1组织的领导相关概念和理论 冯树玉 4.1领导理念篇标准篇4.1领导4.1.1 (60分)组织的领导4.1.2 (40分)社会责任

20、领导（100）4.1.1.1 高层领导的作用价值观及长短期发展方向授权、创新、快速反应遵守法规、恪守诚信4.1.1.2 组织的治理组织行为的管理责任财务责任、审计的独立性相关受益者的权益4.1.1.3 组织绩效的评审组织的绩效和能力改进与创新领导绩效评审与改进4.1.2.1 公共的责任产品、服务和经营的影响公众的忧患过程、测量与目标4.1.2.2 道德行为符合诚信准则监测行为道德4.1.2.3 公益支持确立支持重点积极提供支持4.1.1组织的领导总体要求：说明高层领导如何确定发展方向，完善组织的治理和评审组织的绩效4.1.1.1高层领导的作用a）组织应从以下方面说明高层领导的作用： a) 高层

21、领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。组 织价值观发展方向绩效目标顾客员工股东其他受益者WHAT?(是什么)确定？展开？均衡考虑相关方的利益？纳入绩效目标？传 递 主要供方和合作伙伴全体员工领导HOW?(如何)组织绩效期望股东 员工 顾客主要供方其他相关方高层领导为相关方创造价值均衡相关方的利益关系将各个相关方的利益纳入到组织的绩效目标组织的绩效目标组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益，不能仅有一些财务市场方面的绩效4.1.1.1 高

22、层领导的作用4.1.1.1 高层领导的作用（b）如何创造良有利于：授权创新快速反应主动参与组织和员工的学习遵守法律法规和道德行为影响相关方组 织 环 境领导环境的改变：外部环境的不确定不确定时代的特点：主导产业竞争格局的因素变得不确定、不稳定、不连续、不可控、复杂多变、未来处于持续“变局”之中。不确定意味着机会：机会存在于变化之中。不确定意味着风险：计划、规则和秩序变得复杂而且具有较大偏差；企业经营管理的稳定性发生动摇，增强了企业经营的变数。内部环境：知识员工成为企业主要力量知识员工的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务需要，而非正式的组织结构。知识员工只能自己制定工作方向，必须了解

23、别人期望他贡献什么，原因是什么，对必须使用其成果的人的工作情况，要有足够的了解。因此知识员工更需要信息，更需要沟通。要求企业创造有利于授权、创新和快速反应，员工之间相互学习的环境。4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.2 组织的治理组织的治理如何致力于解决以下关键因素组织行为的管理责任财务责任内部审计和外部审计的独立性股东和相关方利益的保护安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业 运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点

24、90.56美元 连续4年戴上 财富杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年财富世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范。 案例：安然公司的辉煌10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安龙展开调查。11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润。11月28日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔500指数中除名。因安然“缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫85%，降至0.6

25、1美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年2月的631亿美元跌至收盘时的4.5亿美元。以后数日更是继续下挫，11月30日每股仅为26美分，市值由峰值时的近800亿美元缩水至2亿美元，罕见地蒸发掉99% 12月2日，安然正式向法庭申请按破产法第11章申请破产保护案例：安然公司衰落从安然事件看公司自律存在的问题 股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制 董事会缺乏独立性， 不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费(每人7.9万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构

26、捐赠等等高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。1999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思莱和首席执行官杰夫斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁法斯托行为的监控利用关联交易制造利润。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了130亿美元，而据分析，其负债总额可能高达400亿美元 案例：安然公司怎么了？催生萨班斯-奥克斯利法案的出台 创维事件与伊利事件暴露出国内公司治理机制存在严重缺陷：

27、股权过于集中，所有者部到位，董事会内部未能充分体现多元投资主体的利益；股东大会形同虚设，监事会有名无实，少数管理人员大全独揽。证券监管部门对上市公司挪用资金、关联交易、违规操作等行为监管不力。案例：创维与伊利事件1、上市公司应严格按照公司法建立决策、执行和监督三者相互独立、相互制约的法人治理机构，建立起集体决策、可追究个人责任的董事会议事制度；2、充分发挥监事会作用，对企业财务和董事行为进行监督；3、充分发挥独立董事、中介机构的监督作用，健全独立董事的提名、选聘机制，明确其责任和权限；4、可在必要时设立审计委员会。4.1.1.3 组织绩效的评审a）高层领导如何评审组织的绩效和能力 组织的成就、

28、竞争绩效长期、短期目标的进展组织的变革能力组 织高层领导组织的绩效和能力组织的竞争绩效长短期目标的进展组织的变革能力评价方式、方法和频率及内容。2004年6月6农历五月初五b）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果某酒业公司在定期绩效评价中发现某地区销售额与往年同期大幅度下降，调查发现是当地的民众对白酒的消费习惯已经发生改变。4.1.1.3 组织绩效的评审c）高层领导如何根据组织绩效评审的结果： 确定并落实关键业务的改进次序识别创新的机会组织在供方和合作伙伴中实施，确保与组织协调一致。案例：王安电脑、卡马特零售公司4.1.1.3 组织绩效的评审特别关注突破性改进机会d）组织如何评价高层

29、领导的绩效、 如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体系的有效性组 织高层领导（含CEO）董事会和领导系统（含各成员）绩效评价结果组 织领导组织的绩效和能力组织的竞争绩效长短期目标的实现程度组织的变革能力评价评价改进效率，有效性更高绩效4.1.1.3 组织绩效的评审4.1.2 社会责任总体要求：说明组织如何履行公众责任、公民义务和恪守道德规范现代企业组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特别服务，所以它必须存在于社会之中，存在于社区之中，并与其他机构和人物相处。企业本身是社会的一个器官，企业使命完成的本身就意味者承担了社会功能和责任。问题在于企业在向社会提供“产品”的同时，也向社会排放“

30、副产品”。负面影响的控制：企业在自己的特殊使命与目的以外影响越小，则其行为越好，越是负责，越有可能成为一个受欢迎的企业公民。4.1.2社会责任相关概念和理论社会责任的产生社会责任中存在机会4.1.2社会责任相关概念和理论企业应始终力争把社会的不良影响转化为对企业有力的机会；机会的创造不仅可以消除企业的“额外成本”，还有可能成为企业新的绩效来源。福特“日薪5美元”的案例杜邦“工业毒物”实验室金光集团的“废水处理技术”第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。管理成熟的过程4.1.2社会责任相关概念和理论中央企业履行社会责任指南八大要求：坚持依法经营诚实守信；不断提高持续盈利能力；切实提高产品质量和服务水平；加强资源节约和环境保护；推进自主创新和