采购实战培训

1、采购实战技巧1、什么是独家供应？适用于哪些状况？所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：（1）买卖双方利害与共（2）来 源管制或独占市场（3）精密复杂试制品（4）产品生命周期短，及经常需要变更设计（5） 产品需具有独特性。2、什么是联合采购？有何优缺点？所谓联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：（1）统 筹供需，建立产销秩序（2）价格优惠（3）促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点:（1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章（2）采购时机与条件未必能配合个别需 求（3）造成联合垄断。3、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？联合采购适用于：（1）

2、进口管制下发生的紧急采购（2）卖方市场，买主势单力薄。联合采 购面临以下问题：（1）数量分配不均（2）报价方式混乱（3）付款能力不一（4）提货工作 缓慢。4、如何寻找供应商？寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求 不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。途径来源：（1）利用现有的 资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选（2）公开招标（3）透过同业介绍（4）新闻专 业刊物（5）公会或采购专业顾问公司（6）参加产品展示会（7）联合寻源。5、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之

3、效。6、评选厂商有哪些客观标准？评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。7、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等 级。分类的目的是防止厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂 商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。8、询价的对象是否愈多愈好？原那么上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选使供方竞争 激烈，降低本钱。9、为什么供应商必须提供本钱分析表？由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，假设能借助供应商的本钱分析（Cost A

4、nalysis）,或许可以事半功倍。10、本钱分析假设由卖方提供，对议价有何不便?本钱分析使用的报表通常有两种方式：（1）由各报价厂商自行提供（2）由采购单位事先编 订制式报价单或本钱分析表，提供给所有供应商统一填报。假设采用第一种个别提报的方式, 会因各厂商之间报价的内容或本钱分析的工程很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比 价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的本钱分析表所能提 供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的本钱分析表，那么因报价内容与工程已经采 购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事 半功倍。11、为什么

5、需要进行价格分析？价格分析可相互比拟供应商的报价内容，到达公平竞争之目的。进行价格分析将可获得以下 效益：（1）事先发现报价内容有无错误，防止造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带 的任何条件（2）将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作（3）培养采购 人员的本钱分析能力，也可防止按照“总价”来谈判的缺失。12、议价应从报价较高或较低的厂商开始？经过报价分析与审查，将37个厂商的报价按高低次序排列（比价），先找比价结果排行第 三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，“底价”就可能 浮现出来。假设此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，那

6、么可再找 当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来 承做，假设当初报价最低者不愿降价，那么可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。13、采购人员如何善用上级主管的议价能力？供应商降价的意愿与幅度,常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意, 应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的业务经理或更高层直接对话，因 为高阶主管不但议价技巧熟悉，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比拟容易赢得 对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。14、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？应以“化整为零的议价技巧

7、：（1）请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须 将各项组件分开报价（2）依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上 限（3）另请其它专业厂商（不能提供完整产品者）就单项组件提出报价（4）从所有厂商的报 价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来（5）将前述各 单项组件的最低价格加起来，得到的总和定为将来成交价格的下限（6）依据第二项的上限, 及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总 和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。15、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？（1）造成众多劣质厂商

8、：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去, 留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定是得不偿失;（2）造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本带利通通要回 来，造成买方本钱暴涨。谈判前要有充分的准备知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。 但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考, 提醒自己。只与有权决定的人谈判谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能

9、有：业务代表、业 务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限 都不一样，采购人员应尽量防止与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可 防止事先将本企业的立场透露给对方。尽量在本企业办公室内谈判零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的 透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。 在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必 要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。对等原那么不要单独与一群供应商的人员谈判

10、，这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原那么，也 就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多 好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终 于获取了你一点珍贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要 流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比拟容易获得有利的交 易条件。对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“什么！ ？ ” 或者“你该不是开

11、玩笑吧？ ！ ”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。放长线钓大鱼有经验的采购员会想方法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引 导对方满足采购人员的需要。但采购员要防止先让对手知道我公司的需要，否那么对手会利用 此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。采取主动，但防止让对方了解本企业的立场善用咨询技术，“询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数的时候，我们的供 应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量 将自己预先准备好的问题，以“开放式”的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取 主动，乘胜追

12、击，给对方足够的压力。对方假设难以招架，自然会做出让步。必要时转移话题假设买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨 论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。谈判时要防止谈判破裂，同时不要草率决定有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否那么根本就不必谈判。他总会给对方留一点 退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议 的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了 一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，

13、厂家就不一 定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了 很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗 争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你 要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略（只不过我要尽力赢多一点）。尽量以肯定的语气与对方谈话在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否认的语气 容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故 采购人员应尽量肯定对方，称赞

14、对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。尽量成为一个好的倾听者一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比拟喜欢讲话。采购人员知道这一点, 应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解 他们谈判的立场。尽量从对方的立场说话很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大局部成功的采购谈判 都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明, 往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。以退为进有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应 装出自 己有权或了解

15、某事，做出不应作的决定。此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕 竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决 定。古语云：“三思而后行”或小不忍而乱大谋”，不事情拖到下次解决可能会更好要知 道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为 自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上告诉对方我公司目前及未来的开展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过 多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。在肯

16、定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：“你可以，而且需要做 得更好”。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。以数据和事实说话，提高权威性无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析， 如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及 纵向的比拟。用事实说话，对方就没方法过分夸大某些事情，从而保护住你的原那么。首先，作为零售 商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么？你一定要坚持公司的原那么，即使在不 得不让步的情况下，也要反复强调该原那么，而且这原那么是有数据和分析支持的。你要永远保 持职业化的风格，让对手在

17、无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。控制谈判时间计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话, 把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞 争对手）已经在等待。不要误认为50/50最好因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50 （二一添做五）最好，彼此不伤和 气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件, 然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，假设谈判的 结果是60/40 , 70/30 ，或甚至是80/20 ，不应有什么“于心不忍

18、”的。谈判14戒准备不周缺乏准备，首先无法得到对手的尊重，你心理上就矮了一截；同时无法知己知彼，漏洞 百出，很容易被抓住马脚然后就是你为了挣开这一点，就在另一点上做了让步。缺乏警觉对供应商表达的情况和某些词汇不够敏感，无法抓住重点，无法迅速而充分地利用洽谈 中出现的有利信息和机会。脾气暴躁人在生气时不可能做出好的判断。盛怒之下，往往作出不明智的决定，并且需要承当不 必要的风险。同时由于给对方非常不好的印象，在对方的心目中形成成见，使你在日后的谈 判中处于被动状态。自鸣得意骄兵必败，原因是骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深 入了解对手的机会。同时骄傲会令你做出不尊重对方的言行，激化对方的敌意和对立，增加不必要的矛盾， 最终增大自己谈判的困难。过分谦虚过分谦虚只会产生两个效果：一个可能就是让别人认为你缺乏自信，缺乏能力，而失去对你的尊重。另外一个可能就是让人觉得你太世故，缺乏诚意，对你有戒心，产生不信任的感觉。不留情面赶尽杀绝，会失去对别人的尊重，同时在关系型地区，也很有可能影响自己的职业生涯。轻诺寡信不要为了满足自己的虚荣心，越权承诺，或承诺自己没有能力做到的事情。不但使个人 信誉受损，同时也影响企业的商誉。你要对自己和供应商明确这一点；为商信誉为本，无信 无以