现代企业组织结构类型(68张幻灯片)课件

1、第三章 现代企业组织第一节 企业组织及其管理原则第二节 企业组织结构第三节 企业组织结构类型第一节 企业组织及其管理原则一、企业组织及其管理二、企业组织管理的一般原则第一节 企业组织及其管理原则一、企业组织及其管理（一）企业组织目的性，系统性，结构性，群体性，适应性（二）企业组织的管理及其作用第一节 企业组织及其管理原则一、企业组织及其管理（二）企业组织的管理及其作用内容：组织设计，组织协调，组织变革，组织诊断作用：第四生产力，实现目标的手段，合理分工协作，提高工作效率第一节 企业组织及其管理原则二、企业组织管理的一般原则（一）任务目标原则（二）统一领导和分级管理原则（三）有效管理幅度的原则（

2、四）专业分工与协调配合的原则（五）责权统一的原则（六）相对稳定和适时调整与变革的原则第二节 企业组织结构一、组织结构设计二、纵向管理层次结构三、横向职能部门结构四、权力关系结构第二节 企业组织结构一、组织结构设计（一）明确目标设计，确定组织结构设计的基本原则。（二）进行职能分析，确定职能结构。（三）进行部门结构设计，确定组织结构框架。（四）进行联系方式设计，确定组织内部的协调方式和控制手段。（五）进行管理规范设计，确定组织运行的标准。（六）进行人员配备，确定组织的人员结构。（七）组织的运行、反馈与修正。如果企业组织架构的设计，不在系统思考的基础上进行，不进行目标功能系统分析，也就不可能保证企业

3、组织架构的合理性，也就不可能达成企业组织架构的四个规范要求。我们强调要对组织架构进行规范，必须对组织架构设计的方法进行规范，也就是强调，企业进行组织架构设计和组织发展改造，必须运用目标功能系统分析方法。 企业系统结构组织架构决定横向分配纵向分配 二是系统功能作用担负的纵向分配。即这些目标功能作用，从纵向的角度来看，要在多大程度上确立为不同层次上的单位、部门的职责。 组织架构分析要解决的问题 一是系统功能作用担负的横向分配。即这些职责，或者说企业内部子系统目标功能作用，如何在不同单位、部门之间进行分配。系统功能作用担负的横向分配 企业内部子系统的目标功能作用企业的单位、部门和岗位的设置随着企业规

4、模的大小和企业行业性质的不同进行调整变化变量常量只要是一个企业，这些子系统的目标功能作用都必须有人承担 第二节 企业组织结构二、纵向管理层次结构二、纵向管理层次结构（一）管理层次的划分（二）管理层次与管理幅度第二节 企业组织结构三、横向职能部门结构（一）部门划分的方法（二）部门之间的协调第二节 企业组织结构四、权力关系结构（一）权力类型（二）集权与分权第三节 企业组织结构类型一、传统组织结构形式二、现代组织结构形式三、企业组织模式创新第三节 企业组织结构类型一、传统组织结构形式（一）直线型组织结构形式（二）职能型组织结构形式（三）直线职能型组织结构形式第三节 企业组织结构类型一、传统组织结构形

5、式（一）直线型组织结构形式企业中各种职位都是按照垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属人员只接收一个上级主管人员的命令和指挥，上级对所属下级单位的一切问题负责。厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长图 直线制组织形式优点： 结构简单；权力集中；权责明确，便于监督；横向联系少，内部协调容易；指挥统一；信息沟通迅速，解决问题及时；管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。一旦企业规模扩大，业务复杂的情况出现后，一个人的能力就难以负担全部管理工作。适应：规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业不适宜。 第三节 企业组织结构类

6、型一、传统组织结构形式（二）职能型组织结构形式19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行（二）职能制19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行 经理职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组组长组长组长职能部门图 职能制组织形式缺点：妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍于工作效率的提高； 当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采用。 优点：由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业经营管理复杂化的要求。第三节 企业组织结构类型一、传统组织结构形式（三

7、）直线职能型组织结构形式（三）直线-职能制(U型结构)经理职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组组长组长组长职能部门图 直线职能制组织形式职能部门职能部门缺点：职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率降低。适用：企业规模比较小，产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。优点：有利于指挥的统一；能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的效率。第三节 企业组织结构类型二、现代组织结构形式（一）职能部制组织结构形式（二）事业部制组织结构形式（三）模拟分权制组织结构形

8、式（四）矩阵制组织结构形式第三节 企业组织结构类型二、现代组织结构形式（一）职能部制组织结构形式划分职能部以及下属科室，各司其职。适宜规模比较大，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场情况比较容易集中掌握的企业。第三节 企业组织结构类型二、现代组织结构形式（二）事业部制组织结构形式事业部制(M型结构)事业部制又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年首先提出的。是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织形式。两种表现形式：（1）产品事业部又称产品部门化 总经理市场采购人事财务甲产品部乙产品部工程技术

9、生产市场工程技术生产市场图 产品部门化结构图优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；同一部门的职能活动易于协调；容易适应企业扩展与业务多元化的要求。缺点：总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被分部很好地利用；每个分部都具有一定的权力，使总部对分部高层管理人员很难控制；对管理人员的要求很高，需要具有全面管理才能的人才。（2）区域事业部又称区域部门化 总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲欧洲(西部地区)(西南部地区)(中部地区)(东南部地区)(东部地区)人事工程生产会计销售图

10、 区域部门化结构图优点：由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到位；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际。由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管理，有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。由于每一个主管都要担负一切管理职能的活动，有利于培养具有通才的管理工作者。缺点：对事业部经理的全面管理能力要求一般比较高，而这类人才往往不易得到；每个事业部都是一个相对独立的单位，使总部难于控制。由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。第三节 企业组织结构类型二、现代组织结构

11、形式（三）模拟分权制组织结构形式企业按照研究开发，生产制造，市场营销等不同经营管理领域及其特点，各个部门自负盈亏。（五）模拟分权管理总经理市场采购人事财务研究开发生产制造市场营销职能部门职能部门车间车间车间图 模拟分权组织结构图缺点：不易为模拟的生产企业单位明确任务，造成考核上的困难； 各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显缺陷。适应:生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业，生产规模大，管理业务复杂，生产经营活动能够的整体性又较强的企业优点：企业最高领导层超脱日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题；各组织单位赋有模拟性的盈亏责任，易于调动各单位的积极性。第三节

12、企业组织结构类型二、现代组织结构形式（四）矩阵制组织结构形式为了完成某项任务，临时组成项目小组，受小组领导和原职能部门的领导。(六)矩阵制又称规划目标结构组织 厂长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人图矩阵组织结构图缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。适应横向协作项目和攻关项目 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（一）虚拟公司模式（二）团队结构模式（三）网络组织模式（四）扁平化组织模式（五

13、）无界限组织模式第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。（一）虚拟公司模式虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新是一种具有代表性的合作企业策略，它实际上是一种短期的，

14、只限于一个或几个项目周期内的企业网络结合。 （一）虚拟公司模式虚拟经营是指一个企业或多个企业以资源为核心，为实行特定的企业战略目标，依靠信息，通过一种网络式的联盟，实现资源的最佳组合和企业的快速发展。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业 。（一）虚拟公司模式。（1）小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约1

15、0%15%采购费用；为供应商增加20%30%的供应量。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业 。（一）虚拟公司模式。（1）小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%15%采购费用；为供应商增加20%30%的供应量。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 （一）虚拟公司模式（2）小天鹅与长春罗兰公司共同

16、组建虚拟企业。小天鹅之所以愿意与长春罗兰公司合作，是想通过与罗兰公司快速地、无阻挠地占领东北市场。罗兰公司看中的则是小天鹅的丰富经营管理经验与其在洗衣机行业的地位。经过一年多的合作，小天鹅在长春实现了无阻力管理。罗兰的产品已进入国内245个城市的1696个商店销售。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 （一）虚拟公司模式3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都

17、从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 （一）虚拟公司模式（4）小天鹅与宝洁共同组建营销虚拟企业联盟。联盟使得双方均获利：小天鹅为宝洁产品做广告，小天鹅则通过宝洁产品找到了更贴近消费者的洗衣机依据。联盟成功的重要原因是双方的真诚。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新 无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业 。（一）虚拟公司模式（5）小天鹅与

18、荷花建立虚拟企业联盟，其合作的目的是建立一个统一标准，这有助于满足用户需求。通过组建虚拟企业联盟，荷花税利突破千万元，小天鹅也增强竞争能力。联盟成功原因有：合作目标明确，即建立统一的标准；相互信任，由于小天鹅的产品与荷花产品出自同一副模具，因此生产出的产品也颇为相似，为此小天鹅为了不与荷花产品发生冲突，主动退出湖北等荷花产品热销的地区，为此赢得荷花的信任。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（二）虚拟公司模式重庆普金软件股份有限公司成立于2000年12月8日。普金软件有限公司是在中国嘉陵集团、北京清华北方科技开发中心、北京中关村博思科技发展有限公司、重庆成万友经济发展有限责任公司等五

19、大股东的鼎力支持下，由李东贤为首的一批博士后、博士、硕士组建而成的高科技软件公司。普金从成立之初就按“虚拟企业”模式进行运作普金通过组建虚拟企业达到快速为用户提供软件产品的目的。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（二）虚拟公司模式（3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州

20、洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（一）虚拟公司模式（3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。第三节 企

21、业组织结构类型三、企业组织模式创新（二）团队结构模式第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（二）团队结构模式水漏型组织模式中间层细小高效管理横向流动增加，培养专才兼通才。第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（二）团队结构模式团队式结构的特点：打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。 团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（三）网络

22、组织模式中心层外围层通过电话，传真机，计算机网络等方式第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（四）扁平化组织模式管理层级大为减少信息技术程度高组织人员作战能力强第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（四）扁平化组织模式随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（四）扁平化组织模式就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得

23、灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（四）扁平化组织模式一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。 二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。 第三节 企业组织结构类型三、企业组织模式创新（五）无界限组织模式

24、无边界组织就是一种有机组织 强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。例如：球队。有边界组织而言的 又绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段 无边界组织当人力资源成为主导资源之后就有了相对于但而四种边界的分析界定 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。 就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高

25、水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。 地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已

26、不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。 强调发挥人的主观能动性组织新特点科层组织不再有效，主导资源已经变化 资本 人力资源新经济时代 工业经济时代主导资源企业组织的12个特点 员工决策的参与程度提升了。 员工个人承担的责任也相应增加了。 员工之间的合作意识增强了。 人与人之间的尊重和信任增加了。 相互之间的沟通和理解加深了。 每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队目标。绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。 新经济时代35、功与失每个人都有一不的理想，这种理想决定着他的努力判断的方向。就在这个意义上，我从来

27、不把安逸和享乐看做是生活目的的本身-这种基础，我叫它猪栏的理想。照亮我的道路，并且不断地给我新的勇气去愉快地正视生活的理想，是善、美、真。-爱因斯坦（美国）无论何时，不管怎样，我也绝不允许自己有一点灰心丧气。-爱迪生（美国）对我来说，信念意味着不担心。-杜威（美国）希望贯穿一切，临死也不会抛弃我们。-波普（美国）希望永远在人的胸膛汹涌。人要经常感觉不是现在幸福，而是就要幸福了。-波普（美国）毫无理想而又优柔寡断是一种可悲的心理。-培根（英国败的岭，可以用这五个字来表达-我没有时间。-富兰克林（美国）马云语：今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。 马云语：今天很残酷，

28、明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。 想要有空余时间，就不要浪费时间。-富兰克林（美国）忽视当前一刹那的人，等于虚掷了他所有的一切。-富兰克林（美国）时间不可空过，惟用之于有益的工作；一切无益的行动，应该完全制止。-富兰克林（美国）如果说时间是最宝贵的东西，那么浪费时间就是最大的挥霍你热爱生命吗？那么别浪费时间，也别和不值得交往的人来往.陈帅佛语懒鬼起来吧！别再浪费时间，将来在坟墓内有足够的时间让你睡的。-富兰克林（美国）人生太短暂了，事情是这样的多，能不兼程而进吗？-爱迪生（美国）真正的敏捷是一件很有价值的事。因为时间是衡量事业的标准，一如金钱是衡量货物的标准；所在在做事我

29、有两个忠实的助手，企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20甚至更高的成长率；如果企业80的收入来自新产品开发并坚持下去，五年內市值就能增加一倍；全球83的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。23、不创新，就灭亡福特公司创始人亨利?福特24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力著名管理顾问詹姆斯?莫尔斯25、创新是做大公司的惟一之路管理大师杰弗里26、顾客是重要的创新来源管理学家汤姆?彼得斯27、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们英特尔公司总裁安

30、迪?格罗夫28、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造哈佛大学教授西奥多?莱维特29、创新就是创造一种资源管理大师彼得?杜拉克第五章管理就是沟通、沟通再沟通P69松下幸之助关于管理有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。30、管理就是沟通、沟通再沟通通用电器公司总裁杰克?韦尔奇31、沟通是管理的浓缩沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿32、管理者的最基本能力：有效沟通英国管理学家L?威尔德33、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽美国女企业家玛丽?凯34、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通日本经营之神松下幸之助第六章管理就是决策P81美国著名管理学家赫伯特?西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”35、管理就是决策美国著名管理学家赫伯特?西蒙36、 世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的世界著名的咨询公司美国兰德公司37、正确的决策来自众人的智慧美国社会学家T?戴伊38、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉美国企业家S?M?沃尔森39、