解决产品部与销售部的协作难题

1、解决产品部与销售部的协作难题最近,A重温15年前学见过的MerckMarketing教材，赫然发现:专业化营销过程中起关键作用的不仅是产品经理,地区销售经理同样重要!先给专业化营销”下个定义。A一直认为:专业化营销=学术推广+情感服务。每个品种的营销都需要匹配合适比例的学术推广投入和情感服务投入，比如A品种是学术推广80%、情感服务20%;B品种则是学术推广30%、情感服务70%。而决定每个品种如何进行专业化营销的决策人应该是产品经理与地区销售经理,是在产品经理与地区销售经理的互动过程中完善营销策略的制定与实施。这本教材放了好多年，当时学习完毕后,A写了很多旁注。第一页的左上角就写了这段话:“

2、一家公司专业化做得好不好,关键在于销售经理对专业化推广掌握的程度。”这一页写满了A当时的感受和体会：销售经理决不能被动执行策略,他们要挑战市场部。在中国,营销的核心/中心应该是销售经理。他懂得专业化概念后,逼迫市场部制作沟通信息。“专业化”应该从订指标开始,精细到每家医院每个医生每个季度应该有个处方目标(以终为始)。背页的笔记主要内容则有:营销的出发点是,正确制定销售目标并努力实现该目标。信息/费用的提供者/管理者/运用者需要思维一致、目标一致、行动一致、考核目标一致才能取胜。MerckMarketing(MM)中的这本教材就是给销售人员学习药品市场营销基本知识,在开篇第一页中,以“为什么销售

3、经理需要理解MM”?引出以下观念:将有助于销售经理去理解产品的市场营销策略和推广计划。将有助于销售经理对销售代表进行辅导,以便更加有效地实施市场营销策略和计划。而销售代表也需要理解MM:将有助于销售代表选择合适的高价值客户。将有助于销售代表在执行总体市场营销计划时,使之适合每个具体客户大家注意到没有,这里对销售经理和销售代表的要求均为“理解”实“施”和“执行”。也就是说,产品经理负责制定营销策略,而销售部门要在理解的基础上实施和执行营销策略。一句话就是,市场部制定策略,销售部执行策略。那么,制定策略重要还是执行策略重要?相信答案是“都重要”。A在外企担任区域销售经理时，有一场会必须重视。每年1

4、0月的第四季度业务会议，产品经理将就第二年各产品的营销策略和行动计划（POA进行报告，然后让各销售经理提意见。各销售经理从自己区域的业务发展角度出发,对不同品种的竞品分析、增量空间、市场细分的合理性、宣传资料的重点内容以及要在自己区域具体做哪些市场活动等完全不客气地提出自己的看法、观点。虽然产品经理要综合全国大局最后确定整个POA各项目，但这个过程一方面让销售经理理解了市场部制定营销策略的意义，另一方面销售经理的参与也让POA更“接地气”。比如为了配合A1999年中国上市的营销策略和价格制定。从1997年开始,葛兰素威康成立了特别行动小组,项目负责人是产品经理,组员除了几位医学部人员外都是销售

5、经理。这个小组干什么?进行市场调研。第一轮的问题有5条:医生和病人对慢性乙肝治疗的重视程度。病人对慢性乙肝治疗的迫切程度。病人能够承担的费用。慢性乙肝疗效的判断标准。医生对HBVDNA的了解程度。第二轮的问题有3条:1医生对HBVDNA作为乙肝治疗效果的判断指标的接受程度。2医生是否清楚HBVDNA检测的具体方法。3服用A每日的价格区间为多少最合适。销售经理理解策略于是,属于特别行动小组的销售经理们聚在一起的时间竟然有一周。大家汇报调研内容后，在专业化营销的概念和术语中，最终就A上市前后的学术会议如何进行达成一致。顺带透露一下，原本A每片价格定为10元，但经过这两次调研，最终上市时A的价格却是19.5元（利润最大化）。更有意思的是,A上市前几个月，公司在组建营销团队时，竟然安排产品经理担任大区经理。A上市第一年由独立的团队运作，当时作为区域销售经理的A对此并不在意,认为是理所当然的事务。产品经理转岗为大区经理，地区销售经理做市场调研，这大概就是A理解的协同一致”做产品专业化营销的具体实例吧。可近些年来,地区销售经理很少顾得上这样的课程,它似乎成为了产品经理的专属。原因可能是,在国内药企,地区销售经理的工作重点是开发医院、回款等业务学术互动如何开展都是产品经理和学术推广专员在计划与实施,“辅导(coaching)这项职责也很少做。既然不做,当然不需要“理解”营销策略。销售代表同样如