电力安装EPC总承包工程承包人实施计划

1、电力安装EPC总承包工程承包人实施计划 i电力安装EPC总承包工程承包人实施计划（此文档为word格式，下载后您可任意修改编辑！）电力安装EPC总承包工程承包人实施计划 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 承包人实施计划 3 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document （一）概述 3 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 项目简要介绍 3 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document 项目范围 3

2、 HYPERLINK l bookmark51 o Current Document 项目特点 3 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document （二）总体实施方案 4 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document 项目目标（质量、工期、造价） 4 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document 项目实施组织机构和形式 4 HYPERLINK l bookmark74 o Current Document 项目阶段划分 5 HYPERLINK l bookmark78 o Curre

3、nt Document 项目工作分解结构 5 HYPERLINK l bookmark82 o Current Document 对项目各阶段工作及文件的要求 6 HYPERLINK l bookmark105 o Current Document 项目采购计划 16 HYPERLINK l bookmark108 o Current Document 项目沟通与协调程序 17（三）项目实施要点 22 HYPERLINK l bookmark140 o Current Document 勘察设计实施要点 22 HYPERLINK l bookmark182 o Current Document

4、 采购实施要点 23 HYPERLINK l bookmark186 o Current Document 施工实施要点 24 HYPERLINK l bookmark190 o Current Document 试运行实施要点 24 HYPERLINK l bookmark199 o Current Document （四）项目管理要点 26 HYPERLINK l bookmark203 o Current Document 合同管理要点 26 HYPERLINK l bookmark220 o Current Document 资源管理要点 27 HYPERLINK l bookmark

5、232 o Current Document 质量控制要点 28 HYPERLINK l bookmark308 o Current Document 进度控制要点 37 HYPERLINK l bookmark349 o Current Document 费用估算及控制要点 39 HYPERLINK l bookmark369 o Current Document 安全管理要点 42 HYPERLINK l bookmark377 o Current Document 职业健康管理要点 43 HYPERLINK l bookmark480 o Current Document 8 .环境管理

6、要点 51 HYPERLINK l bookmark545 o Current Document 沟通和协调管理要点 55 HYPERLINK l bookmark567 o Current Document 财务管理要点 57 HYPERLINK l bookmark580 o Current Document 风险管理要点 59 HYPERLINK l bookmark589 o Current Document 文件及信息管理要点 60 HYPERLINK l bookmark673 o Current Document 报告制度 65 HYPERLINK l bookmark698 o

7、 Current Document 冬季施工措施 66承包人实施计划（一）概述项目简要介绍1.1工程名称：某某电力安装 EPC总承包工程；1.2工程建设地点：某某市1.3工程项目的规模：约24.5公里10KV电力线路的架设及电力设备的安装EPC总承包1.4招标内容：*。2#站线路全长度20 km其中单回路架空线路13.44137km,双回路架空线路 6.30863km,电缆线路：0.250km。4#站线路全长度1.619km：其中架空线路1.519km,电缆线路：0.100km。5#站线路全长度3.347 km :其中架空线路3.097km，电缆线路：0.250km。项目范围以上工程内容的施工

8、图设计（含测量、工勘、预算编制、竣工图）、采购、 施工、安装、调试、保修、协调赔偿等全部内容。项目特点需要考虑以下几点：、当地环境条件、人文条件和四季气候；、各站场地形、地貌、地质和地下状况；、可能影响工程建设的因素；、公用设施，如水、电、通讯的可利用性；、运输、车站和居住设施的可利用性；、已投产运行站场中施工要求；、沿线地方政府的相关要求。（二）总体实施方案项目目标（质量、工期、造价）质量目标达到国家质量验收合格标准HSE目标无上报股份公司级及以上责任事故， 无从业人员死亡事故，无承包商人员死 亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSEjf标达到集团公司要 求。工期：60日历天，

9、暂定2017年9月25日-2017年11月24日造价：详见商务文件。项目实施组织机构和形式EPC舆型姬曳皓构图项目阶段划分项目启动阶段T项目策划阶段T设计阶段T采购阶段T施工试阶段T项目 收尾阶段。项目工作分解结构EPC 目P采购部分C施工部分对项目各阶段工作及文件的要求5.1项目启动阶段目录必选项责任部门责任岗位总包合同V市场经甘部商务经理总包合同评审表V市场经甘部商务经理项目任务书项目管理部部长/副部长项目经理及项目核心团队推荐表项目管理部部长/副部长项目经理及项目核心团队任命书V综合管理部部长/副部长项目管理目标责任书V项目管理部副部长项目启动会议通知项目部项目秘书项目启动会议纪要V项目

10、部项目秘书项目利益相关方登记册V项目部项目秘书利益相关方分析表项目部项目秘书项目利益相关方人员联系表项目部项目秘书总包项目部内部联系单V项目部项目秘书项目启动过程审核表项目管理部部长/副部长5.2项目策划阶段目录必选项责任部门责任岗位总承包项目标准 OBSV项目部项目责任分配矩阵表V项目部项目成员岗位职责V项目部业主（用户）开工会议通知项目部业主（用户）开工会议纪要项目部项目管理计划V项目部项目实施计划V项目部项目计划评审表项目部合同进度计划（一级）V市场经甘部公司控制计划（二级）V项目管理部项目总进度计划（三级）V项目部一级费用估算项目部二级费用估算项目部项目费用基准计划V项目部项目质量计划

11、V质重技术部项目HSE计划V安环管理部项目设计计划V项目部项目采购计划V项目部项目施工计划V项目部试运行服务计划项目部项目资金流动计划项目部项目风险管理计划V项目部项目人力资源计划表V项目部项目人力资源负荷图项目部项目开工会议通知V项目部项目开工会议纪要V项目部项目策划过程审核表项目管理部5.3设计阶段目录必选项责任部门责任岗位项目建议书V项目部设计经理可行性研究报告V项目部设计经理设计总进度计划-四级V项目部设计经理业主基础资料V项目部设计经理设备商基础资料V项目部采购工程师基础资料验证记录单V项目部设计经理项目招标投标文件V项目部设计经理设计人员通知单及确认单V项目部设计经理现场踏勘记录表

12、（设计前）V项目部设计经理初步设计或方案设计委托书V项目部设计经理初步设计或方案设计任务通知书V项目部设计经理初步设计或方案设计工作大纲V项目部设计经理初步设计或方案设计校审单V项目部设计经理初步设计或方案设计审查息见V项目部设计经理初步设计或方案设计及变更设计V项目部设计经理计算书V项目部设计经理施工图设计委托书V项目部设计经理施工图设计任务通知书V项目部设计经理施工图设计工作大纲V项目部设计经理专业问互提资料V项目部设计经理与业主的往来函件V项目部设计经理与勘察单位的往来函件V项目部设计经理与设备J商的往来函件V项目部设计经理施工图设计校审单V项目部设计经理设计评审资料V项目部设计经理图纸

13、发放记录表V项目部设计经理图纸会审记录单V项目部项目秘书设计交底记录单V项目部设计经理现场施工处理记录单V项目部设计经理设计变更单V项目部设计经理5.4采购管理5.4.1施工分包采购目录必选项责任部门责任岗位施工分包策划V项目部采购工程师工程招标文件V项目部采购工程师工程类招标文件技术评审表V项目部采购工程师工程类招标文件商务及综合评审表V项目部采购工程师工程类供方资质调查表项目部采购工程师工程类供方评价表项目部采购工程师工程类合格供方名册V项目部采购工程师工程类供方资格预审表项目部采购工程师投标邀请函V市场经甘部采购工程师投标文件接收记录表项目管理部采购工程师项H招标会签到表项目部采购工程师

14、项目开标记录表V项目部采购工程师工程类招标技术评分表V项目部采购工程师工程类招标商务评分表V项目部采购工程师工程类招标综合评分表V质重技术部采购工程师工程类招标汇总报告V安环管理部采购工程师定标审批表V项目部采购工程师预中标通知书V项目部采购工程师合同评审表V项目部采购工程师合同文件发放记录表V项目部采购工程师5.4.2设备材料采购（按合同批次来）目录必选项责任部门责任岗位项目设备材料采购计划-四级项目部采购工程师设备、材料请购单V项目部采购工程师采购进度周报V项目部采购工程师招（议）标申请书V项目部采购工程师技术规格说明书项目部采购工程师招标计划书项目部采购工程师供应冏评价申请表项目部采购工

15、程师物资类供方资质调查表项目部采购工程师物资类供方评价表项目部采购工程师物资类合格供方名册V项目部采购工程师设备、材料询价函项目部采购工程师询价记录表V项目部采购工程师设备招标文件V项目部采购工程师询价文件技术评申表V项目部采购工程师询价文件冏务评审表V项目部采购工程师询价文件综合评审表V项目部采购工程师物资类招标文件技术评审表V项目部采购工程师物资类招标文件商务及综合评审表V项目部采购工程师定标审批表V项目部采购工程师投标邀请函项目部采购工程师投标文件接收记录表项目部采购工程师项H招标会签到表项目部采购工程师项目开标记录表V项目部采购工程师物资类招标技术评审表V项目部采购工程师物资类招标商务

16、评审表V项目部采购工程师招标汇总报口V项目部采购工程师预中标通知书V项目部采购工程师合同评审表V项目部采购工程师合同文件发放记录表项目部采购工程师项目采购合同管理台账项目部采购工程师米购申请变更单项目部采购工程师支付申请报批表V项目部采购工程师物资移交记录项目部采购工程师生产及交货情况汇报表项目部采购工程师开相验收记录V项目部采购工程师供方质量问题处理单项目部采购工程师5.5施工试运行管理5.5.1施工技术管理目录必选项责任部门责任岗位施工图会审会签记录表V项目部设计经理设计交底会议纪要V项目部设计经理技术澄活函项目部设计经理5.5.2施工进度管理目录必选项责任部门责任岗位施工总体进度计划-四

17、级V项目部施工经理六周滚动计划-五级项目部施工经理三周滚动计划-五级施工单位施工经理分包单位进度月（周）报表V施工单位施工经理5.5.3施工质量管理目录必选项责任部门责任岗位施工质量计划项目部质量工程帅质量检查计划表V项目部施工经理不合格品通知单项目部施工经理不合格品评审处置记录项目部施工经理纠正和预防措施实施记录项目部施工经理质量验收通知单项目部施工经理质量检查评分表V项目部施工经理奖罚通知单项目部施工经理分包单位QHSE月（周）报表V施工单位项目经理检查记录表V项目部施工经理整改通知单项目部施工经理停工令项目部施工经理复工申请单项目部施工经理工程质量/安全事故报告单项目部质量工程帅工程质量

18、/安全事故处理记录表项目部质量工程帅5.5.4施工HSE管理目录必选项责任部门责任岗位施工HSE管理计划项目部HSE工程师环境因素调查评价表V项目部HSE工程师环境因素台账项目部HSE工程师重大环境因素活单项目部HSE工程师危险源辨识调查表项目部HSE工程师危险源评价表项目部HSE工程师危险源台账V项目部HSE工程师重大危险源活单项目部HSE工程师教育培训计划V项目部HSE工程师教育培训记录表V项目部HSE工程师应急准备和响应报告书项目部施工经理工伤事故登记表项目部施工经理消防演习总结报告项目部施工经理HSE 检查评分表（小例）项目部施工经理奖罚通知单项目部施工经理分包单位QHSE月（周）报表

19、项目部施工经理检查记录表项目部施工经理整改通知单项目部施工经理停工令项目部施工经理复工申请单项目部施工经理工程质量/安全事故报告单项目部HSE工程师工程质量/安全事故处理记录表项目部HSE工程师5.5.5施工合同及费用管理目录必选项责任部门责任岗位施工分包合同V项目管理部副部长环境保护、职业健康安全协议V项目管理部副部长设计变更申请单项目部施工经理现场设计变更申请单项目部施工经理签证单项目部施工经理工程现场窝工情况记录表项目部施工经理业主变更表项目部施工经理项目变更表项目部施工经理索赂意向通知书项目部施工经理索赂报告项目部施工经理付款申请书项目部施工经理5.5.6施工综合管理目录必选项责任部门

20、责任岗位工作联系函V项目部施工经理会议纪要V项目部施工经理项目施工月（周）报表项目部施工经理项目临建设施用地/用电/用水审批项目部施工经理表安全用电协议V项目部施工经理作业许可证申请单项目部施工经理文明施工检查评分表（小例）V项目部施工经理施工现场工作日志V项目部施工经理设计可施工性分析备忘录V项目部施工经理5.5.7试运行及项目验收管理目录必选项责任部门责任岗位试运行服务计划V项目部开车经理生产考核记录表项目部开车经理工程中间交接证书项目部施工经理工程交接证书V项目部施工经理5.5.8施工（试运行）相关总结及考核目录必选项责任部门责任岗位项目实施（试运行）管理文件包项目部施工经理开车经理施工

21、分包冏某项目综合考评表项目部开车经理施工项目（试运行）完工报告大纲V项目部施工经理开车经理5.5.9开车培训目录必选项责任部门责任岗位培训计划（经业主审批的）V项目部开车经理培训成绩表V项目部开车经理培训资料：操作手册、生产安全手册、维修手册、PID图V项目部开车经理电力安装EPC总承包工程承包人实施计划 项目收尾目录必选项责任部门责任岗位工程竣工结算报审表V项目部项目经理工程竣工结算报告V项目部项目经理工程竣工结算审核表V项目部项目经理项目完工报告单项目部项目经理项目总结报告V项目部项目经理项目总结会议通知项目部项目秘书项目总计会议纪要V项目部项目秘书总包项目部绩效考核表V项目部项目经理项目

22、成员绩效考核与评价表V项目部项目经理相关部门满意度评价表V综合管理部部长项目解散申请单V项目部项目经理项目回访报告V市场经甘部部长6.项目采购计划综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购计划，并经招标人与 监理单位同意后实施。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作 的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家/供货商的协调程序和采 购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标； 总体采购原则，包 括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则； 采购其他问题说明等。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅

23、材、各类 消耗性备件等物资采购的进度控制目标。 在对本项目采购进度计划控制时，我司 会重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计 划必须满足项目的总体进度计划。但由丁项目总体计划在实施过程中可能有所调 整，所以在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、 施工进度计划的衔接。在采购进度计划 中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间， 厂家返回图纸资料和审查 的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调 一致。项目沟通与协调程序项目经理项目经理的职责?项目经理是EPC工程项目合同中

24、的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中 承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、 工作内容以及约定的项目工作 周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务， 为顾客提供满意 服务。?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、 时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工 验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。?在授权范围内负责与承包商各职能部门、 各项目干系单位、雇主和雇主工程师、 分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

25、?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划， 明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门， 使项目 按照总目标的要求协调进行。?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作 标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财 务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任 务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问 题，并负责请求公司主管和有关部门协调

26、及解决项目实施中的重大问题。?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制 项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。现场经理现场经理的职责?在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。?负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务 结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工 作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有： ?对施工现场的项目组内部管理。?对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。?代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。?授权范

27、围内签订项目现场的小额材料、 设备的采购、施工分包、设计变更修改、 工程量增减变更等工作。设计经理设计经理的职责?在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、 质量和费用符合项目合同的要求。?在设计中贯彻执行公司关丁设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务?根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。?在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计 原则并分解设计任务。?组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。?根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。?根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文

28、件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。?组织技术人员对采购招标的技术标评审。?会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进 度、费控方面的问题及时报告给项目经理。?协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。?组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。?组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写 设计完工报告、总结报告。施工经理施工经理的职责?负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。?负责对分包商的协调、监督和管理工作。?未设现场经理时，在项目经理的授权下代行

29、现场经理职责。施工经理的主要工作任务?在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。?按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水 电的接口点、临时设施用地、运输条件等。?根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方 式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则 和方法。?根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理 批准后执行。?编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和 现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。?建立材料、设备的

30、检查程序，建立仓库管理。?协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。?会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。?会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。?组织对施工分包投标的技术标评审工作。?在项目经理的授权下签订小额分包合同。?编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。?编制项目完工报告，施工总结。商务经理商务经理的职责?负责项目的商务工作，主要包括：EPS同的商务解释、合同商务条款修改的 审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。?负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。?负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务?在

31、项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。?按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工 程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依 据。?在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费 用使用计划、资金风险及时报告项目经理。?当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。?根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、 分工、采购原则、程序和方法。?选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主 批准。?编制和审查投标/招标文件的商务文件。?负责采购招标

32、、合同签订。?组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。?会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。?编制采购完工报告。控制经理控制经理的职责?协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。?协助项目经理负责项目的进度控制和管理。?现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核 等工作。?负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理控制经理的主要工作任务?在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度 表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。?监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划

33、的调整协调。?对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监 督，并编制检查报告提交项目经理。?对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。?确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施 工进度。?负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。7.安全经理安全经理的职责?负责组织合同项目的安全管理工作。?负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理的主要工作任务?在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面 的安全方针、安全法规。?编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情

34、况。?监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警 报告。?审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。?建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。?负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、 环卫活洁人员、安全巡查人员的管理工作。?处理安全问题、事故紧急处理。?负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。?负责编写项目安全报告。根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调。项目实施要点勘察设计实施要点1.1设计原则架空配电线路设计应遵循以下原则：、必须全面贯彻国家技术经济政策，尽量采用新设备、新材料，

35、做到技术 先进、经济合理、安全适用。、配电线路的设计及走径应符合城镇建设总体规划和新农村建设规划。、应力求供电距离最短、施工维护方便、运行安全可靠、避开危险地段、尽量少占农田、避免机耕困难。架空配电线路设计技术规程1.2现场勘察设计单位组织设计人员沿着预定的线路走向，调查了解沿线自然环境、气象条件(最高最低气温、最大风速、导线覆冰等)、地质地貌(土质和水位等)、交通 道路、交义跨越(各种线路、铁路、公路、建筑物、种植物等)、村镇规划等， 落实线路负荷及用户用电性质等。1.3确定走径、根据现场情况确定2-3个走径方案，经过分析对比，确定一个最佳方案。 、确定始端、终端、转角、耐张杆杆位(注意耐张

36、段的长度不宜大丁2公里，但也不宜过小，尽量避免孤立档)。在选定的杆位中心砸上木桩，在木桩中 心砸上小铁钉以便测量。架空配电线路设计技术规程1.4测量定位、根据选定的走径，用经纬仪并配合标杆、塔尺、测绳，排出杆位和档距。 、确定直线杆杆位时，先在一个耐张段内确定若干个既定杆位 (不宜挪动)， 再将相邻两个既定杆位之间的距离分配至各档，应注意相邻档距悬殊不宜过大(山区或特殊地形除外)。、在每个杆位中心砸上杆位桩和杆号桩，必要时(使用底盘的杆位必须砸 上辅助桩)砸上辅助桩，杆位桩应砸在杆坑中心，挖坑时即被挖掉，杆号桩应砸 在线路中心线杆坑马道反方向距杆位桩 2-3m处，辅助桩应砸在马道一侧距杆位 桩

37、2-3m处。杆号桩长度不小丁 40cm其上顶四边形边长不得小丁 4cm,并在杆 号桩上部一侧写上杆号。杆号桩露出地面长度 10cm为宜，辅助桩不宜露出地面 （与地面相平,以免电杆碰压而移动）。（4）、用经纬仪测量时，经纬仪应尽量架设在转角或始、终端杆杆位桩上。测 量时，在转角杆的两侧沿线路方向砸上方向桩， 如遇特殊地形（不易看到相邻杆 位）的杆位，亦应砸上方向桩，并在所有杆号桩、辅助桩、方向桩和架设经纬仪的杆位桩上顶端砸上小铁钉，以提高测量精确度。（5）、测量过程中，应逐基逐档做好测量记录，内容包括杆号、杆型代号、档 距、左右转角度数、地形高差、交义跨越（包括各种线路、道路、河流、村庄、 建筑

38、物等），被跨越（穿越）物应注明确切名称、电压等级、公路等级等。1.5填写杆（塔）位明细表按附录I设制填写杆（塔）位明细表。1.6绘制线路走径图根据测量记录绘制线路地理走径图。 按常规方向、按一定比例绘制走径图，标明 杆塔号，转角及方向、交义跨越（各种线路、道路、村镇、河流等），被跨越（穿 越）物应按实际走向绘制在图纸上，以便表示与线路的水平火角。应注意，杆型 代号、档距和转角度数不宜标在图纸上。1.7编写设计说明书设计说明书的内容包括：（1）、设计依据、技术标准、工程规模、投资概算等。（2）、采用的杆塔型式、导线型号、铁件、金具、拉线、绝缘子规格型号等。（3）、地质地貌、气象条件、沿线环境等。

39、（4）、施工注意事项及需要说明的其他事项。1.8编制工程预算根据预算定额编制工程预算，包括材料设备预算和施工安装预算等。采购实施要点物资采购是EP顷目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC 项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供 应商的选择，物资设备的到场。EPC目在物资采购方面，不同丁施工总承包项目的地方有以下两点：一是 无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。 另一方面，质量标准的确 定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。本项目的物资

40、设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲 定，对丁许多总价较高或比较关键的设备材料， 在确定品质的同时，也确定了品 牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起， 即节省了时间，提高了工作效率， 还为以后项目的现场实施带来了便利。施工实施要点工程质量方面，由丁 EP颔目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理 的班子，相对丁施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对丁 EPC目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体 系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系， 以责任制的 形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分

41、成相对 独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模 式），一个施工部门，这样更有利丁项目施工中的质量保证。本项目，正是计划 采用这种方式，可以有成效地完成了项目的内部质量管理。试运行实施要点新建线路验收合格以后，提出申请，经相关部门确认。1、试运行之前应该具备以下要求：承担线路试运行及维护的人员已进行了生产运行培训和安全规程学习并经 考试合格。线路的杆塔号、相位标志和设计规定的有关防护设施等已经验收检查，影响安全运行的问题已处理完毕。线路上的障碍物与临时接地线（包括两端变电站）已全部拆除。已确认线路上无人登杆作业，且安全距离内的一切作业均已停止， 已向沿线 发出带电

42、运行通告，并已做好试运前的一切检查维护工作。按照设计规定的线路保护和自动装置已具备投入条件。线路带电前的试验（线路绝缘电阻测定、相位核对、线路参数和高频特性测 定）已完成。新建线路的各种图纸、资料、试验报告等齐全、合格。运行所需的规程、 制度、档案、记录及各种工器具、备品备件准备齐全。2、试运行时如果发生接地、跳闸等异常现象时，应立即断开该新投线路， 巡线工作找到故障点并处理之后再经调度允许进行试投。3、一般以线路额定电压冲击合闸 3次。如需增加试验项目和内容，由招标 人及相关单位根据具体条件作出决定。4、如线路试验结果符合要求，即以线路额定电压带负荷试运行，如在 24 小时内正常运行未曾中断

43、，试运行即告完成。5、启动试运中发现的问题由我单位填写上报工程遗留问题处理活单并 全面负责处理。（四）项目管理要点1.合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在 合同的履行过程中应做好以下管理要点：一、施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员 悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署， 列示出工期计划和施 工进度表。二、施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定， 双方存在需 沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方 签收，此项约定必须共同遵守， 无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当

44、米取书面形式：1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令， 我方以开 工令的日期为正式开工日期。2、预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告， 并经其签收。3、遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知， 必须是原件， 否则我方不可拒绝设计变更施工。4、遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。 如：合同外的增项，应先办理书面签证并经 业主签字后再施工。三、项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管 理。1、需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同评审程序。2、对分包

45、商的要求：并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外 签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。3、必须将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、文明施工、工程质量 管理方面必须遵守和履行项目部统一规定， 双方沟通、联络及确认事项时应采取 我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签收确认。四、工程项目竣工后的合同管理：1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相 关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。2、竣工后向业方方移交时，做好交接工作，履行交接手续，形成书面记录 并整理归档。3、 竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，由 公司合同部归档管理。

46、资源管理要点资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资 金等。1、物资管理。是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。 它的特点是材料供应的多样性和多变性、 材 料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响。2、机械设备管理。以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。 它的特点是机械设备的管理体 制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相 结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和效率。3、劳动力管理。在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需

47、要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。它的主要环节是任用和激励，通过 有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。4、资金管理。通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进 行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。在项目施工过程中，对资源的管理应该着重坚持以下四项原则：1、编制管理计划的原则。编制项目资源管理计划的目的，是对资源投入量、 投入时间和投入步骤，做出一个合理的安排，以满足施工项目实施的需要，对施 工过程中所涉及到的资源，都必须按照施工准备计划、施工进度总计划和主要分 项进度计划，根据工程的工作量，编制出详尽的需用计划表。2、资源供应的原则

48、。按照编制的各种资源计划，进行优化组合，并实施到 项目施工中去，保证项目施工的需要。编制详尽的需用计划表。3、节约使用的原则。这是资源管理中最为重要的一环，其根本意义在丁节 约活劳动及物 物化劳动，根据每种资源的特性，制定出科学的措施，进行动态 配置和组合，不断地纠正偏差，以尽可能少的资源，满足项目的使用。4、使用核算的原则。进行资源投入、使用与产生的核算，是资源管理的一 个重要环节，完成了这个程序，便可以使管理者心中有数。通过对资源使用效果 的分析，一方面是对管理效果的总结，另一方面乂为管理提供储备与反馈信息， 以指导以后的管理工作。综上所述，项目资源管理是贯穿丁施工阶段的全过程。可以说，项

49、目资源管理体制是施工项目中一项十分重要的内容， 抓住了这项工作，才能使项目目标顺 利实现。因此，必须对项目资源进行认真地研究，有效地控制和强化其管理工作， 以达到全面加强项目管理的根本目的质量控制要点面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增， 业主对工程关注重点的排 序由传统的c（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、 性能、功能）、c（成本），业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的 运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。近年来，国内许多建筑企业不断学习、 借鉴国外特别 是欧美发达国家的项目管理经

50、验，项目管理经验不断成熟和完善，EPC总承包模式逐渐被国内一些建筑企业接受。在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购 以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。 因此业主将自身的风险固定化， 降 低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。而施 工质量控制对丁 EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因此要确保 实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。3.1确定项目质量目标，建立健全质量保证体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想， 项目质量管理目标在项目投 标前编制完成，并且在分包合同中明确。为了实现总目标

51、必须要有多个分目标， 分目标是实现总目标的具体步骤。 所谓确定的目标有两方面的意义：一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件，所以在明确整个工程的质量目标 后，项目经理部在制订质量管理计划时， 就要以目标为依据，制订保证实现目标 质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。编制质量计划：EPC总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作的 主要依据，现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预 定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有 力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行

52、控制。EPC质量管理计划在总 承包合同签订和项目组织机构确定后，由项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来， 变不自觉的行动为自觉的行 动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。其主要内容包括: 工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过程、施工技术 及主要分包单位工程建设内容。 控制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标文件、项目的可研报 告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。技术措施。根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有关 键作用的分部、分项工程制定相应的技

53、术措施，指导施工单位制定关键工序施工 Zu 。 质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划分 ，制定工程的质量 检验计划、明确 W R、H控制点，确定各分包商、班组验收项目的划分，报监 理和业主审批。3.2设计文件的控制设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。对丁工程的整体质量起决定性作用，乂因EP涎包商承担设计和质量的责任，所以 设计工作对丁 EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量控制的命脉。3.2.1控制措施:1）审查设计方案， 设计方案应符合合同中规定的或初步设计批准的主要技 术原则；设计方案优化，材料、设备选型合理。2）设计图纸活晰、尺寸准确；控制专业之间

54、的会审和会签，避免错、漏、碰、 撞和重复设计；3）控制设计变更的质量，督促设计人员将图纸审查意见，逐条落实到设计 变更中，杜绝不合理设计变更的发生；4）采取有效措施控制施工图纸的质量通病（常见病、多发病），重点是：专业间和施工图卷册间的衔接情况，是否有设计漏项 ；各专业的设备遗留问题和暂定资料的封闭情况；与安全和功能关系重大的设计特性是否已标注在设计文件上；5）对设计监理、图纸会审、施工分包商等提出的设计质量问题，实施闭环控制，使设计问题在施工前发现并消除， 把好设计质量最后一道关。工程设计的 质量控制关键是对设计输入和输出的控制，要形成审核机制。设计文件完成后由业主组织专家对设计文件会审，设

55、计单位、建设单位及EPC总承包商参加。专家 会审通过后进行审批，由设计、业主、建设单位、EPC总承包商签字盖章后方可进行施工。同时，设计单位派出了现场设计负责人， 以做好设计的交底并根据施 工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计方案。3.2.2改进措施：施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，EPC承包商应及时反馈信息，分析原因，快速处置，避免本工程和其它工程类似问题再次发 生，需要修改程序文件时，快速发布实施。 EPC总承包模式能有效地克服设计、 采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利丁设计、采购、施工各阶段工作的合理 深度交义，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制。3设

56、计质量控制程序的改进应充分利用这种建设模式的优势，提高设计质量和设计进度。3.3材料、设备的控制总承包商采购的设备通常委托施工供方代管、代验；施工材料通常由施工供 方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是否满足设计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备 是否经过校验等，且均具备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理办法在施 工现场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实， 检验 不合格、手续不完整，不予进场。3.3.1材料检试验控制措施：1）凡用丁工程的材料、构配件等物资，必须由物资供应部门提供质量合格证 明文件原件（合格证、材质鉴定书或专门检验的技

57、术数据等），无原件的应在复印 件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。使用前必须取样检验， 而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合格证不符合实际情况 者严禁使用。对丁不合格品，必须做出标识，并做好记录，依照不合格品控制程 序的规定进行处置。2）建筑材料进场前必须先进行报验， 并由监理见证取样，送到监理或建设单 位指定的检测单位检验合格后方可使用，对不按规范规定检验批次报验或见证取 样试验的材料一律不准使用。3）凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位认可的试验、检验化 验部门签发的配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如实际情况有变 动，应及时通知试验、检验化

58、验部门进行调整，重新签发配合比。4）对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接接头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样标准进行见证取样或监理旁站后，送到检测单位进行检验，并对检验报告进行登记。5）混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现场同条件养护。试块必须在标准养护室里进行养护，以保证其抗压强度达到设计要求；现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。6）专业项目部在使用新材料、新构配件或其他特殊材料的代用时，事前必 须经过试验、化验部门试验、试制和鉴定合格，同时征得监理或建设单位同意后 方可使用，并在使用前制订专门的操作要点和技术要求。7）原材料、构

59、配件及试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取样、送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题及时处理。否则，对造 成的后果承担全部责任。8）路基填料施工中的土工试验，管道中施工中的焊缝探伤，桩基施工的承载 力试验等作为技术质量管理的重点。3.3.2机械、设备报验控制措施：1）控制进厂设备的开箱验收，按照 EPC总承包商质量管理体系文件的要求， 由总承包商组织监理方、施工方、供货方进行开箱验收，检查到货设备的型号、 数量、开箱资料和设备外观有无缺陷等；2）控制安装设备的校验，对丁部分机械、电气化设备等施工方必须经现场校 验合格后方可安装；3）控制特种设备的质量检验，对丁规程要求的特种

60、设备，必须经过专业的质 检部门检验合格后方可安装；项目管理论坛4）各专业单位根据施工和技术要求需要， 配齐检验、测量和试验设备，设备 必须进行法定计量单位检定，并在有效期内使用。5）检验、测量和试验设备均按公司检验、测量和试验设备分类、编号、检 定管理规定进行A、B、C分类和唯一性编号，建立检验、测量和试验设备明 细表，设备明细表及检定证书复印件上报技质部备案。6）施工材料、机械设备严格按照设计规范采购，并且必须出具合格证等相关 证件；3.3.3改进措施：施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格品报告，分析不合格 原因，快速处置。物资设备不合格品处置应控制不合格严重程度，按返工、改进