销售队伍管理

1、销售队伍的规划与管理1团队管理的重要意义完成销售任务执行销售策略保持长久竞争优势销售经理正确定位2销售经理在团队管理中的典型定位3销售经理团队管理的总程序4业务团队规划的原则公司整体市场战略发展规划是前提与地区市场的发展规模要相匹配动作清晰，人员精干文本化的积累必不可少目的在于提供团队运作的静态框架5销售队伍的系统规划6业务代表目标管理体系规划的原则公司整体目标规划是前提以往的市场记录是基础目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想文本化落实确认是保障签字画押是必要动作7基础内容构成“财务”贡献目标“客户”增长目标“客户满意”目标“管理动作”目标8“市场-产品”贡献目标的确定分析以往地区市场的细

2、分贡献预测未来的地区市场变化量（增量或减量）确定各产品的目标总量分解规划到各个细分市场最终完成“市场产品”贡献目标规划表9“市场客户”增长目标的确定总结去年的各个典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比率形成“市场客户”增长目标规划表10客户满意度目标随机电话或问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群中的客户满意度比例11“管理动作”目标考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作12有关流程的定义连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序13关键业务流程关键业务流

3、程说明重在关键流程的控制重在关键环节的控制经理解放自我的重要文件是进行整体业务团队规划的基础14对外：市场划分方式区域结构划分的种类按产品划分按区域划分按客户划分集注性划分原则与趋势高科技以“产品”为主集成性以“客户”为主通用性以“区域”为主15对内：组织职能设计（1/2）销售部业务代表寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、物流分配、实现销售、帐款追收客户服务、实现满意、跟进深挖搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵照相关工作流程处理事务16组织职能设计（2/2）市场部员工市场宏观把握销售工程师辅助锁定需求

4、、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助销售内勤统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流财务人员财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票据管理17岗位职责根据关键流程和结构，最终确定每个地区销售机构岗位的具体的职责其中包括两个方面，一是这个岗位具体都负责哪些事物性的工作、二是每个岗位的人员的基础要求18业务代表的工作项目细分客户商务类：寻找潜在客户、客户电话接洽、客户拜访、订单处理、帐款追收、陪同送货安装、客户服务等管理动作类管理表格填写、参加内部交流和培训、常规述职、临时汇报等常规事物类内部沟通联络、辅助其他部门工作等19增加一名销售人员意味着20有关销售队伍的薪酬考核21销售

5、模式与制度的匹配制度建设的核心思想实质在于对销售队伍管理风格的把握，只有对销售团队风格把握准确，制度建设才能起到良好的规范和指导作用，否则，或者是形同虚设，或者是背道而驰22销售队伍管理风格的实质销售过程环节多拜访的复杂程度高销售的覆盖面要广拜访的客户群要多23具体描述 运用挖掘需求、方案评估、跨越关键障碍、促单签约等动作（门开时，尽量“做对事”） 以合适的时间、频度、长短、和地点，更多的拜访接触合适的人（尽量多的，“敲对门”）24薪酬考核在销售模式中的运用从中我们可以看出25发展过程要求：门开时做对事要求：更多的敲对门26从市场策略看薪酬考核设计大片空白密集竞争短期利润长期占有27策略说明2

6、8方案（一）基本薪：60%，完成基本工作动作。完成指标奖：25%，完成业绩指标。超指标奖：10%以上，无封顶但系数下降重要突破奖：5%每项，如新开户、新领域、重点品突破等。管理目标奖：5%，如按规定填写工作报表、参加会议培训考核准备等年度薪资递增：5%提前回款奖励迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退29方案（二）：底薪：40%，完成销售工作动作。基础提成：分阶段提成，但在60%内。超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底）。年度薪资递增：5%迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚连续两个月未完成销售指标的转换处理30方案（三）：底薪：50%，完成销售工作动作。提成条件：在考核目标内，小幅度提成；达到销售目标，额外奖励。超额提成：大于平均递增，