厨卫电器行业营销思考(二)

1、.：.；了解厨卫电器业的竞争，有必要先了解行业中领先品牌的营销战略。本文以方太、华帝、老板、帅康等品牌的营销特征来浅析厨卫行业的竞争特点。厨卫电器业是一个“大产业、小企业的行业，在这个行业中，经过近些年的竞争，逐渐构成了全国性品牌与区域品牌共存的复杂竞争局面，而且各品牌在渠道方式、终端表现、品牌战略等多方面呈现出多样化的特点。但仔细分析，以可以发现其重要的特征。行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销战略。总体而言，从2003年开场，领先的品牌开场留意品牌提升，如今所谓四大品牌方、老、帅、华几乎都是从那个时候开场对品牌进展大力提升。这

2、标志着行业品牌化运营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开场大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进展业的集中。而随着房地产的快速开展，消费者的品牌认识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与质量。套餐化趋势越来越明显。一、方太竞争战略方太的竞争战略明显主要表现为三大特点：产品战略上的“三专政策，品牌战略上的“厨房专家和渠道战略上的承包制-分公司-模拟办事处方式。1、方太的产品战略可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位和“价值营销概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推进高端市场营销战略，在深圳、沈阳等地，经过多年的努力，构成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专道路的胜利。

3、所谓“三高，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。现实上，其战略是胜利的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其胜利，也望尘莫及。2、品牌战略方太希望以产品设计、创新才干和品牌资产来筑造其中心竞争才干，以高附加值的战略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家的战略可以说深化了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是了解了波特的竞争战略的思想，在品牌差别化和低本钱的道路上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家道路，必需求牺牲一定的本钱，牺牲开展速度。而方太也不是一个急

4、功近利的企业。因此，方太明显选择了差别化竞争道路，而且将其进展究竟。与国内大多品牌不同的是，方太更能了解“定位两个字在品牌中的内涵。3、渠道战略在方太的胜利道路上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道方式。而这种方式恰恰与家电业渠道的开展相协调。在创业初期，方太需求的是一种可以尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销方式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮特点的销售员承包制曾经不能顺应公司的开展，于是开场向销售分公司的变革。进入2002年，虽然方太在市场上的表现依然步

5、步高升，销售额到达了近6个亿。但市场竞争却也进一步猛烈，要求公司进一步进展渠道的变革。方太本人的竞争对手重新定位，把分销系统和业务方式重新进展审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深化变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、效力执行、物流配送和公关谋划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。以上是方太胜利的主要三大战略，当然，这里我不再他细分析其详细战略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在继续提高。这里我也对方太的优势与缺乏提出简单的看法。1、厨房专家与渠道的错位

6、问题如今，方太曾经开场向三、四级市场浸透，阐明行业的竞争会更猛烈。在方太的胜利品牌构建中，虽然以“厨房专家为中心，但由于其渠道选择中，以大卖场为中心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分别。这就呵斥了方太产品线在消费者心中，仍是以“吸油烟机为主要优势产品。与其“整体厨房和“集成厨房的定位存在一定的差距。在宽广三四级市场，给竞争对手以时机。但市场仍在变革之中，终究“鹿死谁手还有待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的浸透，其“整体厨房的优秀将显现出来，会获得这此市场的高端客户，对竞争对手，特别是在这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝呵斥要挟。而且，烟机带灶具的消费特点逐渐会被橱柜带电器的方式转化

7、。这即是时机，也是挑战。2、渠道覆盖率的问题方太同样面临着渠道覆盖率缺乏的问题。方太的胜利在区域市场表现得不平衡。主要集中在中心城市，而以外的地域其运营以验有限。而且其自建的办事处或者是分公司方式，随着其渠道覆盖率的提高，资金压力会成为一个主要问题。总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略明晰的企业。二、华帝竞争战略华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与晋级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加遭到各方的关注。在华帝的胜利阅历中，主要有以下三个要素。1、品牌战略华帝的品牌战略在行业中是有目共睹的。特别是2021奥运会的供应商，

8、以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与提高是其胜利的主要要素之一。特别2003年以来，三次实现VI笼统的提升。让华帝的笼统由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活，“感受创意生活到“幸福生活，原来是真。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的延续变化，也显示了黄启均总裁杰出的营销战略目光。虽然变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是获得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌战略确实能让人领会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。值得一提的是，华帝在品牌推行与宣传上的建树中，终端笼统的提升功不可没，注重终端笼统与效力，可以说是华

9、帝获得胜利的重要法宝。2、渠道战略华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝胜利的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠实的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占8 0%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的这还是三年前的讲话。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建立成果反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思想。在这里不作过多讨论。3、终端战略华帝在行业中终端建立最为尽心尽力。而且其终端建立的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能了解的重要问题之一。从2004年以来，华帝

10、在实施是“县级专卖店建立的方案获得了比较好的成果，初步建立了全国县级市场第一的位置。在终端的笼统设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套方法与体系。但其中心问题依然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不能够获得胜利的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。假设说方太的中心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。在提出华帝胜利的要素之后，我们也可以简要分析一下华帝方式的问题与挑战。1、渠道问题对华帝而言，胜利的渠道方式，同样能够成为开展中的难题。正由于其经销商的体制稳定，在家电连锁等大卖场快速开展的情况下，使得华帝一直

11、在中心城市的KA与三四级市场的专卖店之间寻觅平衡点。最为突出的是随着KA的开展，其带来的时机是行业的集中，但对华帝的挑战表如今对其整体供应链管理的挑战。华帝必需处理的问题是，经销商如何与KA构成良性的开展方式，以及如何在寻觅足够的价值空间来坚持其竞争才干。或者需求其实更大的变革。可以说，华帝的挑战曾经远远超出了营销领域的范围。更多的应该上升到企业战略层面。2、定位问题与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些地域，比如重庆，华帝算是较高端的产品，而在另一些地域，如沈阳、深圳，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。在华帝整体的品牌谋划中，一个最大的软胁

12、在于：虽然其着力拉升其品牌笼统，但其品牌内涵不断显得惨白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能找到更适宜的品牌定位。虽然其奥运活动影响力大，但假设没有详细的“定位的支撑，其长期战略必将遭到影响。而且奥运火炬供应商加强的是华帝的“灶的优势。而消费的习惯逐渐向烟机和橱柜转变。这不能不说是华帝品牌定位的隐忧。而且华帝的乡村道路与中高定位也存在一定的偏向，在中心城市和KA，明显遭到方太、老板、帅康的阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热水器也遭到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位问题将是华帝必需思索的问题。3、组织问题华帝在2004年阅历了事业部制的改

13、革，而有2007年又合并的事业部。这种组织上的变革，给华帝带来了时机，但也带来了管理机构的扩展和费用的提升。虽然华帝事业部制的想法是做大各产业，但由于其渠道构造的特点，实践上没能发扬出事业部的优势。只能做到上分下不分，在经销商这一级根本无法分开。4、多元化问题与组织问题严密相关的是多元化战略的问题，其组织是为其多元化战略作预备的。其组织框架的回归显示了其多元化战略的受挫。在烟灶的中心业务外，华帝开展了太阳能、生活电器等产业，但由于其行业特征的不同，其整体规模不大。华帝依然面临的是战略取舍的问题。总体上，华帝是行业中一个优秀的品牌，其优势明显，但同样存在市场和战略的挑战。假设要把华帝与方太作个比

14、较的话，那么可以说，方太的胜利在于战略层面，而华帝的胜利更多的是战术层面。三、老板竞争战略在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。1、“老板的战略老板集团开展会从两个方面着手做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必需保证在三年内进入行业的前三名，否那么，“老板将不会思索在该行业的开展。在厨卫业，老板应该是严厉遵守其战略原那么。老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体笼统上支持其高端定位，并未落实到详细的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作方式，总体上虽然不错，但在营销战

15、略上，特点算不上特别突出。2、品牌战略“老板在品牌笼统上主要是寻觅情感上的突破， “老板的中心广告语“老板，更懂生活准确的反响了其品牌定位。当然，这一中心广告语也是建立在“老板领先的开发技术、消费技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充溢富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。3、营销制度创新核销制核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理方式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成果的一部分，并进一步影响他们的个人收入。经过核销制，总公司可以在牢牢把握价钱、网络建

16、立、广告宣传、一致终端管理等情况下充分发扬销售分公司的任务积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特征。虽然这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。“老板面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。四、帅康竞争战略最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以 “舞神杨丽萍女士担当帅康集团笼统代言人为契机，经过启动精致方案，打造精品笼统工程，倡导“精致生活源自细节的理念，树立精致、时髦、专业的品牌笼统。帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价钱战的战略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。 但就