超越集团公司考核制度终稿

1、.：.；集团公司考核制度集团集团公司考核制度适用范围本制度适用于集团公司除总经理以外的全体员工。考核目的经过考核反映集团公司员工的职责履行情况，为员工季度奖、年终奖、工资晋级、培训和职务调整提供根据，鼓励员工积极努力完成任务义务。考核原那么务虚适用原那么。职责导向考核原那么。公平合理原那么。多角考核原那么。考核周期实行季度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，10号终了。考核的组织总经理总经理承当以下职责：考核结果的审核；员工考核申诉的最终处置；提出集团公司考核制度修正建议。综合管理部综合管理部是考核任务详细组织执行机构，主要担任：各部门考核任务进展培训与指点；对各部门考核过程进展监

2、视与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处置各级人员关于考核申诉的详细任务； 对各部门季度考核任务情况进展通报；为每位员工建立考核档案；对考核制度提出修正建议。考核的根本根据考核的根本根据为职务阐明书与任务方案。考核要素和权重考核要素为岗位职责、任务配合、任务态度和任务才干。不同的职位由直接上级确定考核要素的权重。考核目的、权重岗位职责要素：考核目的：根据的职务阐明书，将各项岗位职责细化为考核目的。目的权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项目的的重要程度和本季度任务重点，确定各项目的的权重。任务配合要素：考核目的：由自动性、呼应时间、配合任务效率、配合任务质量四项组成。目的权重：不同的职位根

3、据各项目的的重要程度由直接上级分配不同的权重。任务态度考核目的：主要考核目的为积极性、协作性、责任心和纪律性。目的权重：不同的职位根据各项目的的重要程度由直接上级分配不同的权重。任务才干考核目的：中层以上管理员工的任务才干目的为人际交往才干、组织协调才干、沟通才干、方案才干和专业技艺。普通管理人员任务才干目的为人际交往才干、沟通才干和专业技艺。普通员工为人际交往才干、专业技艺。以上目的总经理可根据房地产实践调整。目的权重：每年初可由总经理根据实践需求确定目的的权重。考核规范每项目的规范分为A、B、C、D四个级别详见附表一，岗位职责以职位阐明书中的任务规范为根据，任务配合、任务才干和任务态度规范

4、参见附表附表二，附表三，附表四。考核人和权重对不同职位的不同考核要素由不同的考核人直接上级、同级根据员工考核表详见附表五、六、七进展考核，考核的权重也因关联度的大小进展分配，中层以上管理人员、普通管理人员和普通员工的考核人和权重详见统计表。 考核分值和综合考核系数的计算方法岗位职责、任务配合、任务才干和任务态度的计算公式：考核分值=直接上级评分权重+同级平均评分权重综合考核系数计算公式： 综合考核系数=岗位职责分值权重+任务配合分值权重+任务才干分值权重+任务态度分值权重/100 考核结果的运用季度任务情况的检查和总结，为下一季度任务改良提供根据。作为鼓励性培训的根据，在同等条件下综合考核系数

5、高者优先。作为年终工资晋级的根据。员工年终工资晋级方法是将四个季度的平均综合考核系数按系数的高低进展排序，集团公司结合实践提出晋级，坚持和降级比例建议经集团审批后实施。作为季度奖金和年终奖金的发放根据。季度奖金=根本工资0.3个人综合考核系数。年终奖金=根本工资年度效益系数季度平均综合考核系数其中：年度效益系数=集团公司总经理年度综合考核系数考核程序考核前3天，综合管理部通知各部门预备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和阐明。考核人填写考核表并将考核表送交综合管理部。综合管理部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告。总经理组织召开考核会议，听取综合管理部考核总结报告，对考核结果进

6、展审核。综合管理部将总经理审核后的考核结果报集团企业管理部审核，总裁同意。综合管理部将考核结果反响给被考核人，被考核人如有异议，可向综合管理部提出申诉。最终考核结果整理归档，根据考核结果计算奖金。申诉被考核者对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到综合管理部讯问，假设仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。由综合管理部转呈总经理，由总经理进展仲裁。总经理应在五个任务日内作出判决本制度的修正补充由集团公司总经理提出总裁同意。本制度由集团人力资源部担任解释阐明。附表一：目的规范等级表等级ABCD规范超出目的到达目的低于目的远低于目的得分100-12085-10060-850-60附表二

7、：任务配合考核规范表目的超出目的A到达目的B低于目的C远低于目的D自动性积极自动去其他部门讯问，能否有任务协作需求经常去其他部门讯问，能否有任务协作需求偶尔去其他部门讯问，能否有任务协作需求从来不去其他部门讯问，能否有任务协作需求呼应时间其它部门/人员提出合理任务协助要求时，每次及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，多数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，少数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，从不及时呼应任务配合效率尽快协助，处理问题远低于预期时间尽快协助，处理问题在预期时间内尽快协助，处理问题超出预期时间对于需协助处理的问题根本不处置任务配合质量其他部门对协助任

8、务结果非常称心其他部门对协助任务结果比较称心其他部门对协助任务结果不太称心其他部门对协助任务结果很不称心附表三：任务才干考核规范表目的超出目的A到达目的B低于目的C远低于目的D人际交际才干人际关系良好，擅长团结协作和化解矛盾人际关系好，可以团结协作和化解矛盾人际关系普通，大多数情况下能团结协作和化解矛盾人际关系较差，经常不能团结协作和化解矛盾组织协调才干统筹兼顾，任务安排恰到益处，其他部门任务配合积极高效各项任务可以有条不紊地开展，其他部门任务配合比较顺畅大多数任务可以有条不紊地开展，其他部门可以配合任务经常出现任务不能顺利开展的情况，经常不能调动其他部门配合任务沟通才干思绪明晰，言语和书面表

9、达才干都很强，倾听时能迅速了解对方的意思思绪根本明晰，言语和书面表达才干比较强，倾听时可以了解对方的意思。思绪不太明晰，言语和书面根本可以表达本人的意思，倾听时根天性了解对方的意思思绪不明晰，言语和书面经常不能表达本人的意思，倾听时经常不能了解对方的意思方案才干方案才干很强，任务都能按方案顺利开展方案才干较强，大部分任务能按方案顺利开展任务有方案，但经常不能按方案顺利实施任务方案性较差，任务随意性较大专业技艺对专业知晓，处理实践专业问题才干很强对专业熟习，可以处理大部分实践专业问题对专业不太熟习，可以处理部分实践专业问题对专业不熟习，经常不能处理实践专业问题附表四：任务态度考核规范表目的超出目

10、的A到达目的B低于目的C远低于目的D积极性长期坚持学习业务知识；对于额外义务能自动恳求并能高质量完成；任务中擅长发现问题，并经常提出新思绪和建议。自动学习业务知识；自动承当普通的额外义务；任务中有时可以提出新的思绪和建议偶尔自动学习业务知识；有时自动完成普通额外义务；能提出个别的新思绪和建议根本上不自动学习业务知识；很少自动恳求承当额外义务；不能提出新思绪和建议协作性自动协助同事出色的完成任务可以与同事坚持良好的协作关系，协助完成任务根据同事的恳求可以提供普通协助不能积极呼应同事的恳求或者协作义务的完成质量较差责任心任务有剧烈的责任心任务有较强的责任心任务有一定的责任心任务责任心不强纪律性可以

11、长期严厉遵守任务规定与规范，有非常强的自觉性和纪律性可以遵守任务的规定和规范，有较强的自觉性和纪律性根本可以遵守任务规定和规范，根本可以遵守纪律，但有时自我要求不严不能遵守任务规定和规范，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表五：中层以上管理人员考核表被考核人：考核人：年月日考核要素考核目的和权重目的评判岗位职责考核目的权重ABCD考核分值职责1W1W1k1职责2W2W2k2职责3W3W3k3合计1任务配合考核目的权重ABCD考核分值自动性0.20.2k1呼应时间0.10.1k2配合任务效率0.30.3k3配合任务质量0.40.4k4合计1任务才干考核目的权重ABCD考核分值人际交往才干0.1

12、0.1k1组织协调才干0.30.3k2沟通才干0.10.1k3方案才干0.20.2k4专业技艺0.30.3k5合计1任务态度考核目的权重ABCD考核分值积极性0.20.2k1协作性0.20.2k2责任心0.30.3k3纪律性0.30.3k4合计1填表阐明：直接上级考核填写岗位职责、任务才干和任务态度栏。 同级评价填写任务配合、任务才干和任务态度栏。附表六：普通管理人员考核表被考核人：考核人：年月日考核要素考核目的和权重目的评判岗位职责考核目的权重ABCD考核分值职责1W1W1k1职责2W2W2k2职责3W3W3k3合计1任务才干考核目的权重ABCD考核分值人际交往才干0.20.2k1方案才干0

13、.30.3k4专业技艺0.50.5k5合计1任务态度考核目的权重ABCD考核分值积极性0.20.2k1协作性0.20.2k2责任心0.30.3k3纪律性0.30.3k4合计1填表阐明：直接上级考核岗位职责、任务才干和任务态度。 部门内同级评价任务才干和任务态度。附表七：普通员工考核表被考核人：考核人：年月日考核要素考核目的和权重目的评判岗位职责考核目的权重ABCD考核分值职责1W1W1k1职责2W2W2k2职责3W3W3k3合计1任务才干考核目的权重ABCD考核分值人际交往才干0.20.2k1专业技艺0.80.8k5合计1任务态度考核目的权重ABCD考核分值积极性0.20.2k1协作性0.20.2k2责任心0.30.3k3纪律性0.30.3k4合计1填表阐明：直接上级考核岗位职责、任务才干和任务态度。附表八：中层以上管理人员考核统计表考核要素岗位职责任务配合任务才干任务态度要素考核考核人