科技公司内部基础管理工作规划

1、XX科技公司内部基础管理工作规划（整体解决实施方案）一、导入目的；为了加强和提升公司现代化管理水平推进企业成本高效加快步伐，实施公司战略规划目标，推动内部环境与现企业代运营机制的转换进程的改善，实现经营规模化管理效率化发展战略的适应要求,调整，重组，优化生产内部管理组织结构，推进和完善自我优化企业运营管理手段显性的优势.加速产品技术更新换代优化产品不断升级提高产品科技含量，开发新产品和提高附加值新的经济增长点，实施高效成本管理运营机制，实施质量品牌产业化远景发展的建设，本着轻重缓急，完善，消化，巩固逐步推进求实创新原则,琐定目标逐一跟进突破的思路，实现软件人才与环境基础管理建设目标，规避制约企

2、业发展瓶颈的突破。确保创建08质量成本效益年的有效实施运营，作为二次创业飞跃的战略选择和转型,全面加强和推进企业规范化管理提升.在具备董事会及核心决策人所给予支撑权重诉求的载体基础上，秉成以人为本的理性客观阶段开展工作，最终实现质量是品质，成本是高效，管理是效率经营规模化发展效应。二，XX科技发展背景；从宁波XX科技股份有限公司于2002年1月30日发起设立的股份有限公司，注册资金9000万人民币。其中，宁波XX实业有限公司控股70%，中科院XX微系统与信息技术研究所（原XX冶金研究所）投入股金2700万元以来，企业的创建得到不断的发展状大，到组织股份控股集团公司自然董事，发展成为未来申江科技

3、密集型，技术密集型，人才密集型，质量品牌型的转换，经营效益型，她的天然使命任重而到远，它的治理结构会加速调整，在人才战略上这种特殊环境背景趋势下，自然的转变为职业经理人治理企业突破转型。从过去一个能人治理再到精英团队治理的转变，营销战略结构的调整也是人才战略结构的转变，根本实现营销的创新，剥离固化的营销思维和方式，导入新营销理念，实现思路变经营变，根本才能变的科学哲理。她要自我突破越过这个痛苦的过程，突破战略管理瓶颈，打造申江百年长青企业，实现长足发展行业引领。随着企业不断的发展股权结构的调整和更新，在市场经济大的环境下事实上也面临着这样一个主题，如何提高企业核心竟争力？如何实现产业化经济链的

4、有序延伸，？如何保持申江集团可持续性发展？如何推进和提升集团旗下分公司的规范化管理 ，“突破企业发展瓶颈？给申江集团决策领导提出很多课题。面向市场经济环境，申江集团已经把市场定位在集团战略管理转型的第一位，通过其职能性工作对全国及国外的市场体系做好梳理、引导、监控的工作，一是激发下面市场人员的积极性，保证市场部门及人员能够按照集团战略目标的高度一致性，而切又要达到对旗下的子公司放而不乱，做到集团各部门稳坐掉鱼台，适当加以控制，去完成和实现公司的真正天然的使命。三，目前XX科技经营与管理现状分析与需求；1.通过不到近一个月来的短促时间里，我把个人的工作导向的切入点分为两步走的思路作一概述；首先是

5、深入车间中层管理人员。其次是与生产一线员工与他们逐一进行零距离的接触走访，寻访，调查，了解并他们潜挚诚心交流与沟通创造一个彼此间无拘束，无压抑的和谐环境氛围，不刻意的去设计诱导提纲，并畅所欲言认真倾听每个人的真实想法和对公司各方面的看法，重要的是倾听他们合理化建设性意见，为我下步工作的管理获取了价值信息资源铺垫。然后组织生产部门各相关负责人会议，议题为08年度生产经营分析听政把上段时间获取的信息在把会议上的信息作一次集中比较，进行分析，判断以便于下步更好地去展开高效的工作。2.基于申江控股集团内部治理结构调整转型的背景旗下的申江科技公司，在企业管理中实际只有两大门类管理内容在主导和维系着整个经

6、营管理的运营活动体系中；一是企业内部管理，其次是经营管理，申江科技公司在经营定位上是属法人治理结构的范本，拥有二级法人治理经营权利，实属盈利运营中心为目的。首先肯定的是申江科技公司负责领导人，为公司的经营与管理发展作出了一定工作成绩相当优秀，对于我的工作具有负荷性压力挑战，责权关系能否得到明晰化梳理和理顺它是一个管理科学软性支撑可靠考量的标准依据，在经营管理主观的投入和义务权利等资源配置上是具有两者不可孤立性的硬性量化指标，也只有建立在此基础上，承担更大的职责和责任才能“依法诠释”。 通过走访，交流沟通当然较为突显存在的足以无法规避阴性问题；从战略宏观角度跳出看问题，客观问题；有些属于集团公司

7、大环境与科技公司小环境的治理结构问题；职权归属固化力度尚欠清晰管理资源信息重叠不对称的现象时有发生。从以总经理经营领导负责制职责，主观经营可圈可点亮点的容量还不够宽尚属牵强，还有待于进一步推动和改善更多的还是给予理解吧？那么我通过在非常仓促的时间里进行深入基层务实性的走访与了解以及公司在内部基础管理耳闻目睹所获取到的信息，针对申江科技内部基础管理中所存在问题有些我不敢苟同与恭维，在走访过程中最为突显的问题有以下7个方面供探讨；（1）（QC）产品质量不合格严重超标过程控制粗放化；具体表现在过程控制管理不够精细化，质量检测规程，检测工具的使用不够科学，下步应将加强技质部专业队伍的建设领导，完善和改

8、进并统一技术检测操作规程和确定检测使用工具。（2）缺少稳定主原料供应商过程控制管理；采购主渠道不畅难以形成规摸量一致影响采购成本攀高，很难保障碳钢带的软硬度质量，无形增加前道工序制作工艺的难度，规范采购流程的操作从目前的零星高频率低能效采购模式，转变为以半年度周期性的时间调整计划流量资金批量上规模的采购模式，如果条件允许还可以通过公开，公正的采购招标方式等来改善和优化我们的采购竞争优势。（3）检测工艺技术水平创新意识缺少前瞻性；在新产品开发投入生产的后期依然沿用初期传统的工艺技术水平，没有注重视逐步去完善，改进，创新它的整个过程检测工艺技术水平（包括模具的不断改进）。（4）团队协作精神缺失和权

9、责不清晰；它是企业现代管理核心力竟争最为致命的软肋，我们应建立外培内训管理运作机制，有计划的组织轮训加强教育渐进，管理曾层面执行力的缺失，员工队伍素质低等等，我们通过不断推进等运用现代管理手段建立 并逐步完善运营机制，将企业整体管理逐步得到改善和提升。造成产品质量严重超标的根本就是人为管理造成的内因问题之一。 （5）责任意识淡漠化失去群体信任感；我们应该自我加强责任意识，我们应该勇于承担工作中的一切责任在团队起到垂范正向引导和影响作用。（6）质量目标考核运作机制体系建设及内部管理手段单一；我们应该建立一套科学，合理运做有效的管理运作建设体系及标准。保障执行力度逐步推进有法可寻。（7）生产制造资

10、源严重浪费，效率成本利用率不高；目前我们的产销矛盾特别突出；产品在市场上销路非常看好，并且产品在两个区域版块的行业正属朝阳产业，汽车制造是我们国家现阶段侧重倾斜支柱产业，贮氢是科技能源上游依赖产品，21世纪被称为电子科技时代。所以我们的产品市场前景具有一定潜力，也是情理之中的事。为什么我们的产量几年来始终却徘徊在产能的瓶颈中，症结在于我们的产品质量在市场不被认可和接受，人的因素才是根本08年我们必须将充分利用我们有效制造资源。依据07年度由生产部门提供的数据实际完成总产值1.13374亿元（其中贮氢1，1495亿元；机电0，1879578亿元）根据现有生产综合配套水平能力，浪费资源高达120%

11、余，特别是贮氢现有的生产设备能力，除掉变配动力，线路扩容和少许改造外设备投资非常少，贮氢满负荷性最高可达7 5吨月产量。造成阴性的产品成本增大效率成本偏高，这类现象同时也表现在机电制造资源摊销成本只不过两者比率之差多少而已，制约了企业快速发展的规模效应显现，致使无法体现公司的经营主业。说明；鉴于申江科技公司目前在经营和管理中存在的问题及客观实际现状，针对企业的需求实际要解决的问题，我将个人的想法和思路，并对08年的企业内部基础性管理工作坚持以轻重缓急，粗细区分逐步推进的原则，在质量管理，成本控制管理，提升管理水平实施外培内训计划及员工队伍素质的提高等，分步骤，分阶段，分计划逐步的推进实施，质量

12、月活动基本确定在08年的6月份，（在质量月活动中并添加其相关的丰富内容），成本效益月确定在08年10月份（添加有丰富激励性的内容）作为贯穿08年度三项基础管理建设工程突破重点工作主轴来抓，并逐步纵向延伸外项横连驱动思路。另确定08质量，成本效益年其他的各项基础性工作在这里只作以纲领性的思路粗线条的概述，在此框架内实施整体工作规划方案； 四、08年度综合产能配套与安全库存工作计划实施目标；为了保证08年公司营销市场总体目标的产品需求与保障，实施科学，合理有计划的安全库存，在保障生产计划性指令指标完成同时，还要更加灵活地安排好非计划性产品的保障，并加强对生产计划流动资金流量的使用控制和管理，确保稳

13、健产能综合指标，更好地围绕销售市场做好服务，并依据07年的经营销售业绩为；350吨产能目标，并在07年度12个月的销售价波动的平均差额，设定一个不变价作为08年度的产值量化指标产值参考，特制定如下方案；1，08年总产计划总体值指标;95亿人民币其中机电产品；万元 贮氢 合金粉；亿万人民币2，实际完成指标；亿元。其中机电产品；万元。贮氢 合金粉；亿万元。1-1；08年度贮氢产能计划安排；一季度；生产95-100吨，其中1月份15吨，2月份30吨，3月份55吨，二季度；生产195吨；其中；4-5-6月份各生产65吨，（上半年实现产能300吨）三季度；120吨，其中；7-8-9-月份各生产40吨，

14、四季度；180吨，备注；至于月度计划的产能分解可以根据整体情况酌情调整和安排。2，08年产值配套生产计划资金；5700万元，2-1；生产配套计划资金4000万元/年，其中，第一季度资金节口为18%；第二季度资金节口为30%；第三季度资金节口为22%；第四季度资金节口为20%；1-2；08年度机电产能计划安排；第一季度；完成产值550万元；其中铝合金70万元；不锈钢各系列产品；康明撕7000台；玉柴达业530-3500台；玉柴达业3430-2000台；（非计划性将保有灵活的生产能力安排）。第二季度；完成产值650万元；（产品具体分解由生产部门安排）。第三季度；完成产值；1000万元；第四季度；完

15、成产值800万元；2-2；生产配套计划资金1700万元；分配比例为；第一季度资金节口为30%；第二季度资金节口为25%；第三季度资金节口 为15%；第四季度资金节口为30%；说明；具体月度指标的分解安排由生产部门负责人根据销售部的市场需求波动制定计划和生产调度，并要对系列产品以往的销售动态，要量化产能和理安排，细化具体进行统筹安排和分解，对已缺少市场竞争力的产品一定要将库存控制0。5%范围以内，在并将生产分解具体指标上报公司分管副总。具体指标的计划是依据制造资源的实际产能状况和集团控股公司30%年均 增长速度的要求相结合的办法设计制定。3，供应链库存管理资金流量计划管理；（1）根据库存与总资产

16、和流动资产的三者关系，要求库存一般占企业总资产的23%左右，是现代企业管理安全库存必须的选择，它应占是流动资产比例的50%左右，这在资产负债表等财务报表中都有反映。（2）经营安全库存八大分类库存具体指标分配办法；A，经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至（ROP）时补货的产品库存占5%；B，安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存（非计划生产性）2%；C，生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等各项库存指标不得超过5%；D，运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品不得超过库存总量1%；E，季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存总量不得超过1%；F，促销库存：切合

17、我司市场产品特性的实际企业促销活动的预期销售而建立的库存为0； G，投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存主原材料为7%；H，积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存不得超过总量的2%；（3）安全库存是指那些除了预期的客户需求外，为满足在紧急、未预料需求或未预期的运输延迟等情况发生时所准备的最少量的额外库存。（4）保持安全库存是为了防止在生产或销售过程中可能产生的原材料未能及时到位或销售超过预期量而出现的停工待料或缺货脱销等意外情况的出现等情况。（5）安全库存依据的公式；平均每天正常耗用量/销售量）X 订货间隔天数。3，生产流动资金保障计划管理指标；（1）08年度计划性流动资金

18、为；5700万元；（财务数据支撑另供） 贮氢 合金粉；4018，5万元；机电 产品；1700万元；4，产能保障的变配动力设备与改造管理需求；为确保08年总体产值目标的规划要求，并依据目前变配动力及设备概况的现状分析，特做提出如下产能配套和改造实施计划措施。（1）变配负荷运营能力；目前公司主变容量为1000KV，而供用电设备总功力在3740KW，(其中新建中冷器项目用电功力在1000KW)公司计划在中冷器项目在建时将主变容量扩大到2250KVA，这样主变实际用电尚欠1500KVA，(注：所有设备不可能同步运转)按照二大系列产品设备用电分析，如果机电工厂要达到3000万元产值，即主要设备基本上24

19、小时投入运行，贮氢主设备12小时投入运行能出产2吨合金粉，中冷器项目另12小时按排生产。这里将特别需说明的，主变容量2250KVA，是不能保证各系列产品的加工用电需要，须要有序用电措施、实施谷峰统一调度才能有效确保用电完成生产。（2）设备能力需求；贮氢生产指标1.5亿元，按07平均销售价31，7200元/吨计算，即08年需生产合金粉600吨，每月需生产50吨，平均每天生产1.67吨，按照现有设施能力，完全可以完成此计划指标；对于机电系列产品来说，07销售18000万元，08要达到3000万元，即要翻一翻，对设备来说，机电系列产品涉及加工范围广，使用设备种类多须提前购置计划准备。（4）设备购置计

20、划需求； 为了保证设备能完成生产任务，须增添前道工序中的设备，63吨冲床1台、40吨冲床1台、25吨高速冲床1台、25吨普通冲床1台、Y630液压机2台、XQ铣床1台、氩弧焊机2台、电热烘箱1台、升降工作平台1台、液压装配系统1台等设备，约需投入金额60万元。通过上述设备的购置，贮氢、机电二大系列应该说可以完成生产指标。（5）动力线载负荷情况；另外，为了确保动力线路负荷性发生的规避安全保障，从目前各条用电线路安全载流量分析，机电钎焊车间南面(不锈钢钎焊炉)需增一条300平方，约200米铜电缆一根，预计需投入资金15万元投入改造。因为现有的一条300平方电缆是不可能同时供3台不锈钢钎焊炉近110

21、0A的工作电流，其它线路无大障。（6）能耗计量需求；对于各车间实行产能的能耗定额控制管理量化考核，需在各道工序的电能耗考核，生产部将在各车间每只电柜出线处增装三相计量电度表，初略估算需20套，每套计量表(铁箱子、电表、互感器等)需800元、总计约18000元。（7）（HR）专业技术队伍需求；要使生产计划顺利完成，必须确保设备的完好。但设备也避免不了在日常运作过程中出现故障。为了及时使设备恢复运行，必须建立专业维修队伍，包括外部引进、内培外引2名专业技术人员，形成自己的专业机修队伍，确保设备正常运行，保证生产计划的按时完成。（8）库容，场地使用与调整改造；二大系列产品的工作地场是，贮氢车间宽松，

22、机电车间紧奏，特别是准备车间，目前在放置设备、加工产品堆放后有效空间很小，如08增添设备后，应需将车间充扩，否则将影响生产进度增强管理强度等，具体的解决办法坚持在现有厂房基础上，实施改造方案扩容案力图减少不必要的经济成本短期性投入，我们可组织相关人员进行实地现场考量在决商榷。5，采购流程控制管理与计划资金保障措施； 5-1；采购日常业务处理案例目的熟悉采购的各种业务掌握采购物料各种业务的具体操作角色及分工姓名角色主要职责负责人生产部职员填制请购单成本会计会计录入采购发票负责人库管员采购收货负责人采购员制作采购系统各种单据负责人质检员处理采购检验业务主要流程）流程说明：生产部填写采购申请单提交采

23、购部；采购部采购员向供应商开出采购订单；供应商送货时，仓库判断物料是否为免检物料如果是免检物料，则库房直接将物料入原材料仓库；如果物料需要检验，则由库管员先将物料搬运至待检区，并填写采购检验申请单提交质保部，质保部接到采购检验申请单后对停放于待检区的物料进行检验，根据检验结果填写采购检验单，生产部经理或质检部经理有权决定对不合格物料放行，库房将检验合格的物料与放行的物料搬运至原材料仓，并填写外购入库单。供应商开出发票时，财务部关联采购订单或外购入库单录入采购发票。对于检验不合格物料，做退料通知单直接从待检仓退回给供应商；如果不合格物料已进入原材料仓库，退回时要做红字外购入库单，如果所退数量已与

24、发票钩稽，那么还要做红字发票。5-2；计划资金保障诉求措施管理；1）公司财务要对生产流动资金计划保障财务实行全年产值预算计划单列资金安排，确保年季度计划资金足额到位，2）公司高层领导班子要有客观高度协调负责态度，凡牵扯到生产计划资金挪用或动用等情况，要保证团队合作的协调性并及时与分管副总沟通达成一致3）生产部要对本季度生产计划原材料及时作好资金预算，保证计划资金使用流量调度和管控，按照管理流程科学合理使用调度，4）计划资金的每笔使用金额，去向，要填写资金计划申请报经分管副总审批后方可使用，特殊情况可以电话方式说明情况，5）原则上不得超出计划外资金的使用确属特殊情况，计划外资金的使用必须由采购，

25、调度，生产等各相关部门层层严格把关，并报分管副总，财务总监，总经理，集团懂事长审批，否则，责任自负。，五；全员质量目标与工资待遇挂钩考核管理实施方案；第一章总则 根据我司目前市场销售发展态势前景十分看好状态下,但基础管理优显脆弱产销矛盾也较为突出，质量问题的弊端始终得不到根本解决，制约着销售影响企业整体发展，为了到达产品的质量批批合格，从根本上解决质量问题。我们必须建立质量体系，完善质量唯体系，着眼于建立稳定的保证产品质量的生产过程，从生产的全过程控制来保证产品质量。利用必要的手段对生产的各个环节进行检验、监督、考核，做好信息反馈工作，循序纠正。认真执行公司各项生产管理制度规定和标准，改进生产

26、管理制度，落实质量控制措施。特制定以下质量管理实施细则，调动全体职工对照管理实施细则各条款，认真实施不断提高工作质量来保证产品的质量，为客户创造价值最终实现双赢。第二章质量计划 1、由销售部将市场所需产品等级，质量要求及计划销售量报技术部，并及时反馈市场信息。 2、技术部根据生产工艺要求，既要保证机电产品质量，又要满足市场客户所有不同的诉求，结合不同的产品实际生产成本，制定生产建议计划。3，原技术质量部定位实施升级为质检中心，实行两个只能独立分开管理运作开展工作，只能分开各尽其职，实施工程师负责制技术管理体制，以质量中心为核心实施全面(QC)品质管理。 4、采购部根据建议计划提供所需原材料质量

27、指标技术等级标准，质量技术部并要及时对其进行全面分析，必要时也可以做毁坏检测试验。5，采购部根据生产年度总体计划安排，对主要原材料（碳钢带）实行年度公开招标计划统一采购。 6、技术质量部出方案，质检部用几种方案实施进行试验，对产品质量指标进行全面分析。 7、由技术工程师组织技术部、质检中心、采购部、原料库、准备车间、精工车间，分析建议计划，优化检测工具标准和等级，确定并统一检测使用工具改进工艺流程，实施制定具体的实施方案。 8、原料仓库根据确定的工艺方案对所需材料报生产计划调度并报分管副总审核后在组织进行采购，严禁不合格材料入库,原料库有权拒收任何不合格的入库各项原材料，造成不合格质量不坚持原

28、则责任人罚款100-300员。 9、质检中心对试验的全过程进行监督落实，对生产出的产品及时分析，实验，及时反馈信息并直接报分管副总。 10、工程师、技术部、质检中心开会分析纠正确定投入正常生产。 11、方案确定后整个试验过程中各单位必须步调一致，严格按新方案实施生产操作，否则对不及时执行推诿各相关部门主管罚款200-500元。 12、质量计划一经确定不得随意改动，改变质量计划时必须制定质量工艺管理方案，经生产部经理批准、报经分管副总审批通过后方可执行。 第三章质量检查 1、每天上午10时，下午2时质检科长要对准备车间，精工车间进行两次对半成品抽样巡检总样，由生产部经理监督下采样后进行分析，对于

29、不正常或不合格的加工中的半成品即时作出考核结论，并即时开出50-100元罚款通知单。 2、所有检查分析要及时反馈信息给直接领导和分管副总及有关部室，以便作出决策，对分析出的结果中的不合格项目的产品要找出原因、落实责任、提出处理意见，限期整改，调度会通报，否则每少分析一次扣款50元，人为造成误差罚款100元，分析报告信息反馈不及时一次扣款50元。 3、质检中心质检员要对以前及现在的质检考核各章节条款进行巡查落实考核，尤其是重要的控制点，每日必须巡查四次，出现的问题及时信息反馈至公司领导及有关部室。否则留余形式检查不到位，考核不严格，每次罚款50-100元。 4、对当天产品的各种指标的变化要找出原

30、因落实责任，质检中心要严格仔细对生产过程巡查，以保证工艺质量稳定。 5、质检中心每周对质量实施细则中所规定的内容与要求进行一次全面质量检查与分析，用内部红头文件形式下发有关单位，对反复出现问题影响质量的要批评并进行处罚，认真考核及时纠正，否则检查不到位考核不严格每次罚款50-100元。第三章质量事故的处罚 质量管理中的不合格分为两大类：1、一般违章；2、质量事故。 一、一般违章指违反操作规程或制度的行为可分为两相等级。 1、情节轻微影响不大的违章处以50-200元的罚款。 2、情节较重影响较大但构不成事故的违章处以50-200元的罚款。 二、质量事故指违章行为造成后果严重，达到客户巨付货款并给

31、公司造成销售严重影响，均以达到事故标准的规定，其处理按直接责任人罚款500-1000元并扣发年终奖金25%的标准执行。六； 实施和搞好质量管理的具体步骤1，企业最高管理者了解质量管理理念；2，选择一位非常了解质量管理理念、方法和技术，且经验丰富的质量负责人；3，质量负责人组织策划质量培训，最高管理者提供质量导向的培训；4，成立公司质量评审领导小组或类似机构，最高分管副总任组长，工程师任质量负责人任，质量管理部门为其办事机构；5，做好质量理念、ISO9000标准的培训，并贯彻实施；6，做好质量管理技术（质量计划、质量控制、质量改进、过程质量控制、生产质量控制、质量检验与试验等）培训，并贯彻实施7

32、，选择适合企业的质量管理工具（如统计质量控制、标杆分析、质量成本管理、5S精益生产等）培训并实施；8,利用GB/T19580卓越绩效评价准则标准，检测企业质量管理水平。9,在38步骤中，由质量负责人组织策划，并组织实施、检查、总结；最高管理者负责提供必需的资源，利用各种场合强调质量管理的重要性。二质量管理中的两个关键人物1最高管理者（前台的或后台的，关健是要实质的）2质量负责人（以质量管理作为终身职业，为提高质量管理水平为人生价值的人）三、最高管理者的作用简单的说，就是强化质量，默契配合质量负责人的一切质量活动。其主要职责包括：1参加质量评审领导小组或类似机构，设定质量目标，提供必需的资源。2

33、提供质量导向的培训。（由HR人力资源部负责）3促进质量改进，考察进展情况4进行表彰，修改奖励制度四 质量负责人的作用质量负责人应对质量管理理论、方法和技术非常了解，且经验丰富。主要职责包括：1质量培训的策划；2质量体系策划、实施、检查、总结；3向最高管理者分管副总汇报质量体系的运转情况及改进措施。七； 质量与工资考核管理办法（员工部分） 总则；根据07年度因质量而直接造成的（不合格及报废产品）经营收益的损失高达170余万元经营管理状况，为了规避滞后高效成本粗放型管理制约发展弊端，强化和推进全面实现管理精细化，目标量化，基础夯实持续发展的运营模式，强化生产一线员工的质量意识，促进员工认识到没有质

34、量的产品，就等于苦劳无价值。只有生产出质量合格的产品才是功劳，才有真正的劳动价值收获。实施质量直接与月度工资考核挂钩的运作机制，质量责任追溯到人，达到一次性合格率可发全额工资并有奖，二次合格率按指标扣减工资并处罚的原则，保证全员产品质量得到市场认可，奖罚分明适时兑现调动和激励其工作积极性，并提高员工的绩效，严格控制产品报废率，降低生产制造成本，保证达到质量目标，特制定本方案。二 考核步骤；1,全员质量的考核是实行每月的25日由办公室负责组织(HR)人力资源考核专员负责考核相关内容的追溯工作,质检管理中心和生产成本统计会计作本月度生产车间各道工序的质量过程控制报告公示。2 质量考评会应有技术工程

35、师协同质管理中心具体负责人，并配合各生产车间主任等共同组成的月度质量考评领导小组。3 由(HR)人力资源将次此考评结果在考评报告中，各车间负责人须认可签字并报分管副总审核，办公室进行记录整理形成申讲科技月度质量考评报告文件，公司领导审核后报领导办公室，发各部，车间及时向全司公告。4 根据考评领导小组审核通过的月度质量考评结果，由财务部负责把当月度的质量考评奖惩记入月度工资中，予以奖惩兑现。三 考核办法与定额标准； 1结合目前我司一线工资水平偏高现状，实施质量合格成品率与个人工资收入挂钩考核的办法，达不到一次性合格率定额，进行相应的扣减当月收入，本月内完全达到定额实施奖励。2 过程质量控制采取可

36、直接将追溯到质量责任人，再原有的工序卡的基础上再作进一步完善，并同时为生产每位员工编号佩带上岗证，由上道工序的操作工转为下道流程工序操作工在工序流程卡签字（员工编号），依次来确保质量责任人的有效追溯。3 每位员工实行一次性产品合格率定额制，月度产品一次性合格率额度达到95%的可按标准记件工资制足额实发，产品合格率额度在90%以下（含90%）被作为二次性合格率为最低限，本月内完全达到定额实施奖励（注；扣罚标准按？）4 各项产品考核的标准依据，在目前公司技术质量管理中心尚未制定技术参数新的标准时期，各工序暂仍沿用以前技术质量部制定的标准作为实际考核相关目标值。 四 奖惩措施及标准； 1 连续3个月

37、一次性产品合格率定额月度达到95%的，一线员工可获得公司500元的质量奖金，连续6个月可获得公司2000元质量奖金（奖金发放在本年度的6月份质量活动月中兑现）年度连续达到质量定额并无任何质量事故的发生，公司可一次性重奖5000元，并给予优秀员工称号进行全司进行表彰。2 二次合格率所产生的生产制造成本，以当时的实际记件标准记入本月度工资中扣减，在本月度内连续3次未达到定额目标值不合格率罚款直接责任人50元，车间主任并承担管理不善连带责任罚款100元，记入当月工资中扣减。3 在95%一次性合格率的基础上每向上提高1个百分点，可得鼓励奖50元，提高3个百分点可获得奖金300元，产品合格率达到100%

38、月度可获得奖金1000元，年度内连续6个月质量达到99，5%可获得奖金5000元，并给予公开表彰。4 在90%二次合格率的基础上每下降1个百分点，被作为报废品对待其实际产品本身经济价值，依据当时市场的采购综合成本+综合制造费用成本=报废实际成本，记入当月度工资中扣减，月度内连续两次产生报废品除承担造成实际损失外，同时还要承担其两倍的罚款，该车间主任承担50%作为管理不善连带责任处罚。5 在年度内质量始终保持一次性合格率95%切并无发生任何重大质量事故，其相关车间的每位员工可获得公司质量奖1000元，该车间主任及副主管可在次年度内享受全年每月的浮动工资100-150元。 （以下是朱红玲制定的考核

39、制度串通并用）6 车间主任、质检科长应有200元以下的奖罚款授权。对在质量工作中表现突出或工作成绩不良的职工，质检科可不定期地，以对事不对人的原则给予员工嘉奖或扣罚，当月计入工资。7为提高产品质量，加强员工自检、互检的质量意识，规定：后道工序操作工接手上道工序前，若检出不合格品，及时挑出，并作好记录，写明存在的质量问题及数量，经车间负责人或检验员进行确认后有奖(填写表格见附表一“奖罚明细表”)，发现一件奖一件，以此类推，同时对上道操作工作相应的扣罚。若后道未检出(提出)，直接加工，则两道工序操作工连同并罚。直到总检工序中检出，则相关工序均应扣罚。车间主任、质检科长有连带责任，在对员工、检验员进

40、行奖罚的同时，对车间主任、质检科长也进行10%的相应奖罚。（管理人员的奖金纳入年终考评）8 奖罚金由不合格件的性质决定，如对准备车间、精工车间加工的零部件则以一件一元进行奖罚，对钎焊车间生产出现的半成品则以二元一件进行奖罚，严重的导致产品报废，扣罚金则按成本价的50%扣罚(附表二“产品成本价”)。 相关工序操作工的可追溯性 不锈钢冷却器系列铝合金散热器系列车间工序操作工单号双号车间工序操作工单号双号金工车间法兰加工XXX金工车间封头加工XXXXXXXXXXXXXX准备车间翅片冲制XX准备车间封条切割、油管加工XXX翅片加工XXX侧板、隔板加工XXX芯片加工法兰落料、隔圈，加强闷盖、芯片垫片、焊

41、片等冲制XXX翅片加工XXXXX导流片加工XXXXXXXX钎焊车间清洗XXX钎焊车间清洗XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX装配XXX 装配XXXXXX板束检验XXXXXX氩弧焊焊接XXX包边、检漏、较平XXX检漏XXX产品组装在钎焊夹具(530/3430)、打钢印、出炉XXXXXXXXX产品组装在钎焊夹具(544/543)、钎焊/ 出炉XXX后道加工XXXXXXXXX检漏XXX外观打磨铣平面XXX总检XXXXXX包装XXXXXX总检XXX包装XXX为贯彻实施“检出一件有奖，产生一件扣罚，做到奖罚分明”的奖罚原则，希望各部门人员积极配合。现要求各部门操作工做到以下三点：钎焊工、装配工正确

42、记录各自装配产品的产品号，出炉人员在钎焊记录本的相应产品记录备注栏中注明该炉产品的出炉人员，以便追溯因错位、漏装、陶瓷片未清理干净等原因造成的产品降级处理或报废的责任人。见附表三“相关工序操作工的可追溯性”（直至追溯到人）要求校平工记录各自加工产品号或按产品的单、双号进行分工，以便追溯底板受瓷压或芯片组件受模具冲压而报废的相关责任人。要求总成检验员及时、准确地记录瓷压件、错位、芯片凹痕等待处理品，以便月底汇总。详见附录四 “待处理品检验记录表”。现对机电部产品从原材料到成品入库加工的各道工序中频繁出现的不合格现象进行罗列，并追溯到相关的责任人，以作借鉴。详见附录五“不合格现象及相关责任人”。要

43、求检验员到车间观察，以便及时发现问题，将有关质量隐患解决在萌芽中，减少浪费,保证产品质量。八； 管理绩效目标责任与奖金挂钩考核（中层管理）中层管理岗位目标责任书为了明确生产目标管理岗位的责任，进一步完善公司内部的管理运作机制，提高公司管理效率，提升公司综合的管理水平，确保公司阶段性战略目标的实现，经公司研究决定，对公司的生产经营计划指标年度考核如下：一、考核指标体系考核指标分成两大类：关键指标和辅助指标1、关键指标包括：08年度实现产值目标和产品一次性合格率指标；2、辅助指标包括：制造成本控制率、安全库存率、新产品开发数、5S生产现场达标管理，年度安全事故数、人才流失率等六项指标；二、考核目标

44、数值和权重分配：1关键指标目标值和权重：(60%) 实现总产值目标：机电产品3000万元/年，贮氢合金粉600吨/年产值1。5亿元/年权重为30%; 生产全过程一次性合格率目标：90%，权重为30%;（具体各项的机电产品一次性合格率额度标准，暂可参照原技术质量部制定的目标值参数作为考核依据）2. 辅助指标量化值和权重(40%)编号指标权重考核目标值107年比成本下降0,8%率 6%12次2综合安全库存23%6%8项6次3新产品成果8/年率8%12次4产品装配一次合格率 98%88%5年安全事故数 6%06人才流失率6%5%三、指标说明编号指标名称指标定义计量方式数据来源1实现产值目标按财务生产

45、统计表的实际值财务统计口径财务部门2全程一次性合格率已实际各道工序下线半成品截止到下游包装过程全检的合格产品质检结果和成本统计核算口径质检部财务部门(仓库)3制造成本控制率全年制造总成本月度计划发生费用月末实际产生综合）12=成本率按权责发生制执行财务部门4新产品开发数量本年推出的单个新产品或新款式销售量大于300万元以上2、获得市级以上的新产品成果证书或国家专利产品的跨年度的产品按插值计算技术部门55S现场达标管理本年度考核评审实施细则综合值+12个月的具体量化目标值HR资源部办公室的考核汇总办公室部门6产品装配一次合格率机电产品总装配装配一次合格数量/产品装配一次投入数量依据质检部统计数据

46、为准质检部门财务部7年安全事故数年度安全事故数量单次损失额 1万元办公室8人才流失率人才是指车间副主任、部门副经理以上和中级职称以上人员年度离职人才数/年初总人才数办公室说明如当年个人部门获取到质量奖金收入5万元,可计入下降1%四、考核系数2、辅助指标系数（40%）指标名称目标值分配系数得 分成本控制值指标0,8%实际完成指标的比例系数分配系数* 68%安全库存率23%分配系数*6 %产品装配一次合格率99,5%分配系数*8 %新产品开发数8个分配系数*6 %年安全事故数0分配系数*6 %人才流失率5%分配系数*6 %3、考核指标系数的计算(1)、量化方式辅助指标按照如下标准对考核数据进行量化

47、：实际完成比例实际值00实际值考核目标实际值考核目标分配系数0.0按照插值法计算实际分数1.0(2)、考核结果计算考核结果得分关键指标得分辅助指标得分五、 绩效激励1、特别说明: 本年度未能同时完成产值指标3000万元和产品一次性全过程合格率指标90%以上时，生产经营责任人只发放调整后工资80%作为年度总薪资；如果超过上述“双指标”时，可根据实际完成的业绩按上述考核办法计算生产经营责任人的绩效奖金2万元。中层激励。对公司生产经营管理干部作为考核责任人，实行绩效年薪制度，把公司中层的收入与生产经营目标考核结果紧密联系起来，办法如下：生产经营责任人的收入：绩效年薪*(关键指标得分+辅助指标得分)申

48、江科技有限公司的生产经营责任人为：生产部经理（年薪 7万 元，基本工4160 元/月税前,绩效奖金2万元/年税后）；生产部副副经理（年薪5,4万 元，基本工资 3500元/月税前,绩效奖金1,2万元税后）；技术质检经理（年薪 7万 元，基本工资 4160元/月税前, 绩效奖金2万元/年税后）；车间主任 (年新4,6万元,基本工资3000元/月税前,绩效奖金1万元税后);年薪中包括基本工资，基本工资按月发放，作为生产经营责任人的最低收入保障，年薪最低不低于基本工资; 年终经营考核结算后，兑现所得剩余年薪的80%，其余20%到2009年3月15日前,经公司内部审计后,无其他异常情况时,予以足额兑现

49、。3、中层以下骨干的激励。公司中层以下骨干的激励，由公司生产经营负责人自行制订奖金分配方案，依据各部门的考核指标实际完成情况进行相应奖惩。以公司完成实际产值3000万元,全过程产品一次性合格率99%(机电)，中层以下骨干人员年度奖金可按总人数40人计算,500元/人标准计算,年度奖金总计为24万元。当公司年度考核指标产品质量，产值达到90%(含)各项辅助指标达到60%(含)以上时，才可按上述标准和实际完成比例计算个人奖金。该方案制订后报懂事长审核通过执行。七、其他约定公司负责对管理制度的建设实施，并对相关制度的执行情况不定期地进行审查评估，以确保公司的生产经营活动进行规范有序的管理；统一管理和

50、委派财务人员，组织会计核算，严格财务制度和财经纪律，保证内部会计信息的透明和准确；公司根据年度经营目标，按产值目标、全过程一次性合格率等项目分解到月，分月编制月度生产经营计划书，详细反映计划目标及实际完成的情况，连续三个月未能完成关键指标（质量目标、产值目标等），主要生产经营者应向公司述职，连续两个季度不能完成主要指标并预计难以完成年度目标的，公司有权对其生产经营班子进行调整。实行重大事故否决制。考核期内，由于产品质量目标仍然得不到保障，安全措施力度防范不力、管理疏忽造成的重大质量安全责任等事故（不含交通事故），单次直接损失达5万元以上的，取消全年绩效年薪奖励。考核期内，有关责任人因不胜任工作

51、被解聘或自动辞职等离开工作岗位的，不享受本考核奖励。公司因如资产重组等原因引起本绩效考核办法无法继续实施时，自该资产重组等事项发生之前的生产经营业绩可以先行审计确认后足额兑现奖励。宁波XX科技有限公司(盖章) 宁波XX科技有限公司(盖章)分管副总(签字): 年 月 日 责任人代表(签字)年 月 日八绩效年薪制财务分析 08年作为质量效益年将把关键性的企业基础工作，重心高度集中在以质量管理为中心，以降低制造成本为目标，以高效工作强度管理为效率，实施绩效年薪制把08年高强度的工作压力宽容量的工作目标作为添加激活元素，通过实现创造工作大盘价值获得希望收获。将个人利益与企业整体经济利益捆绑挂钩，实现企

52、业规模发展效应。107年生产经营基本状况； 实际完成产值1800万元，制造综合符合产值2800万元，制造资源闲值产值负荷1000万元，有效率浪费33%，（名员工）124/1800=14.51(人均产值)，根据 07年度产品质量情况统计分析见下表；项目产品类型2007 平均废品率2006年同期结 论目标值实际值比较废品率比较铝合金散热器1%2.304%高于1.304%0.464%上升1.84%严重超标544/543机冷器0.5%0.17%低于0.33%0.296%下降0.126%均达标530机冷器1.5%0.23%低于1.27%1.7%下降1.47%187机冷器0.62%低于0.88%0.5%上

53、升0.12%D30机冷器8.6%高出7.1%0.66%上升7.94严重超标3430机冷器5%0.48%低于4.52%0.48%下降1.92%均达标华柴机冷器2.6%低于2.4%/M3400机冷器4.1%低于0.9%/FD机冷器1.8%低于3.2%/待处理品+不合格品+报废品*/1800-170=1530（万元）目标值相差47.8%。度投入产出率100%；47.8%。经营损益；直接170万元+制造资源成本60万元+间接损益300万元。07年工资总支出240万元，人均工资1610元，采购成本占用8470万元，3制造成本分析，首先让我们来看下成本的构成；（成本开支范围）为生产商品和提供劳务而发生的直

54、接材料、直接人工、燃料及动力和计入制造成本的制造费用。1. 直接材料：指生产产品和提供劳务过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。2. 直接人工：指在生产产品和提供劳务过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。3. 燃料及动力：指直接用于产品生产的外购燃料和水、电、汽、冷动力费用，本公司主要核算外购电力。4. 制造费用：指应由产品制造成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用，主要指各生产车间管理人员的工资、奖金、津贴、补贴，职工福利费，生产车间房屋建筑物、机器设备等

55、的折旧费，租赁费（不包括融资租赁费），修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销，取暖费（降温费），水电费，办公费，差旅费，运输费，保险费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，修理期间的停工损失以及其他制造费用。第四条 下列各项支出不得计入成本：1. 资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。2. 对外投资的支出。3. 无形资产受让开发支出。4. 违法经营罚款和被没收财产损失。5. 税收滞纳金、罚金、罚款。6. 灾害事故损失赔偿。7. 各种捐赠支出。8. 各种赞助支出。9. 分配给投资者的利润。10. 国家规定不得列入成本的其他支出。根据企业成本的构成我们粗放型看下07年度所发生的成本支出；九

56、； 现场管理评价考核办法范围本标准是根据我公司现状规定了生产现场管理的对象，并对现场环境管理、现场生产管理、现场设备设施管理、现场定置管理、现场安全管理以及现场劳动纪律管理等分别给出了评价考核的分数，本标准适用于公司各车间、科室和各生产班组 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。现场管理运用现代科学的管理思想、管理办法和管理手段，对现场的各种生产要素（人员、机器、原料、方法、环境、资金、能源、信息）进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。定置管理是运用系统的观点和方法，研究生产和工作现场中人与物、人

57、与环境、物与环境之间的关系，对现场中的最佳固定位置进行设计、组织、实施、调整和控制，使其达到规范化标准化和科学化的管理活动。“5S”管理活动是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。因这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，故称“5S”。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高生产率的一种管理方法。这种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，又称“看得见的管理”。3 职责3.1 公司现场管理的评价考核工作由总工程师具体负责组织策划（孙工程师），并向第一管理者（分管副总-张永安）汇报。3.2 技术部会

58、同办公室、安全、调度、采购、（HR）人力资源等部门参加现场管理的评价考核工作。3.3 各车间、科室的现场管理工作在办公室主任领导下，设立兼职管理人员负责（戴越成），抓好本部门现场管理的实施，督促评价和巩固提高工作。4 管理内容和方法4.1 每半年（6月底和12月底）由公司分管副总协同总工程师带领本部门内审员对各(车间科室)进行一次全面评价考核。4.2 每季度（2月底、5月底、8月底、11月底）由生产部经理协同办公室和车间主任带领本车间班组长对各班组进行一次全面评价考核。、4.3 公司和车间的评价考核标准见附录A现场管理评价考核表，对科室的评价考核比照对车间的标准执行。4.4现场管理评价考核表共

59、给出1000分。其中： 现场环境管理210分； 现场生产管理320分； 现场设备设施管理140分； 现场定置管理120分； 现场安全管理100分； 现场劳动纪律管理110分；总分达到分数级别： 800分为及格； 850分为一般； 900分为良好； 950分为优秀； 980分为标杆。公司评价考核结果纳入公司对车间（科室）的总体考核中；车间评价考核结果纳入车间对班组的总体考核中。报告和记录现场管理活动应形成记录，记录的填写、保管执行记录控制程序。现场管理评价考核表是现场管理的重要记录，但不是唯一记录。表A.1现场管理评价考核表项目要求内容标准分数实际得分一、现场环境管理210分1 绿化1）厂区（站

60、区）绿树成行，花草美观实用。52）各种宣传橱窗、专栏、板报、标语庄重醒目，内容正确适宜。52 一畅3）厂区（站区）道路平整通畅，工作场地安全，通道通畅、标志明显。153 二净4）办公室、会议室、操作室、更衣室、卫生间、仓库、厂房等门窗干净无损。155）墙壁、地面、楼梯和工作台无油污、尘土、蜘蛛网、痰迹、纸屑。154 三见6）沟见底。厂区、工作场地清洁、无杂物，地漏不堵。57）轴见光。所有设备轴、管、线明亮，无油迹，锈迹。108）设备见本色。设备、仪表、操作台油漆明亮，无严重脱落。105 四不走9）下班坚持设备不擦干净不走。510）下班坚持物件不摆放整齐不走。511）下班坚持工具不清点归位不走。