需要动机与激励课件

1、管理心理学 2009-2010（下）第1页，共74页。第二编 个体心理第2页，共74页。 个体心理与组织管理个体心理过程与组织管理 社会知觉与组织管理 情绪情感与组织管理 意志与组织管理个性与组织管理 个性心理特征与组织管理 能力与组织管理 气质与组织管理 性格与组织管理 个性倾向性与组织管理 需要、动机与组织管理 态度、价值观与组织管理第3页，共74页。第五章 需要、动机与激励需要的分类动机的分类激励的基本原理主要激励理论第4页，共74页。第一节 需要的分类从起源分：自然(生理)需要和社会需要从指向的对象分：物质需要和精神需要从范围分：个人需要和集体需要从距离分：直接需要和间接需要第5页，共

2、74页。第二节 动机的分类从起源分：生理动机和社会动机从性质或社会价值分：高尚动机和低级动机从持续时间分：长远动机和暂时动机从引发动机的原因分：内在动机和外在动机从对活动作用大小分：主导动机和辅助动机从意识性分，意识动机和潜在动机第6页，共74页。 需要、动机在组织管理实践中的意义正确对待和评价员工的需要掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要了解员工的需要差异，满足不同人的需要把握员工的优势需要，实施最大限度的激励创设环境和条件，设法满足员工的高层次需要坚持同步激励的原则，既满足员工的物质需要，也满足员工的精神需要根据员工的需要，激发员工的动机，提高工作效率第7页，共74页。第三节 激励的

3、基本原理激励的概念激励的一般过程激励的类型激励的影响因素第8页，共74页。一、激励的概念 什么是激励？ 即激发鼓励。指协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持、强化有利于实现组织目标的个人动机，调动组织成员工作积极性的过程。激励的要素 激励对象：对谁激励 激励方式：怎么激励 激励效应：激励效果第9页，共74页。二、激励的一般过程 一个激励过程，实际上就是人的需要满足的过程，它以未能得到满足的需要开始，以需要得到满足而告终。未满足的需要焦虑紧张动机行为达到目标解除焦虑紧张需要满足激励过程内外诱因第10页，共74页。 激励的基本模式未满足需要（人的内在需要和外在刺激引起）动机生理

4、心理紧张行为寻找解除紧张目标满足需要紧张解除挫折更紧张新的需要积极行为消极行为引起产生达到未达到得到受到产生采取采取第11页，共74页。三、激励的类型激励的内容 物质激励：从满足人的物质需要出发，调节物质利益 关系 精神激励：从满足人的精神需要出发，对人的心理施 加影响激励的性质 正激励：通过奖励的方式鼓励某种行为 负激励：通过惩罚的方式减少或消除某种行为激励的形式 内在激励：源于工作任务本身的激励 外在激励：源于工作任务之外的激励第12页，共74页。四、激励的影响因素激励时机： 选择适当的时机，超前、推后都效果都不理想。激励频率： 受工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质、劳动

5、条件和人事环境等主客观因素影响。激励程度（激励量的大小）： 超量激励或不足量激励不但起不到激励效果，而且可能会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤激励方向（激励针对的内容）： 针对优势需要进行激励，效果最明显。第13页，共74页。五、激励的原则物质激励与精神激励相结合正激励与负激励相结合内激励与外激励相结合点激励与面激励相结合上激励与下激励相结合他激励与自激励相结合第14页，共74页。 激励的原则点激励: 对重点人物的激励，也称重点激励面激励: 对大众群体的激励，也称一般激励上激励：指组织中员工对管理者或领导者的激励下激励：指在组织中管理者或领导者对员工或下属的激励他激励：指在组织中别人对自己的

6、激励自激励：指在组织中管理者和员工的自我激励第15页，共74页。第四节 主要激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合激励模式第16页，共74页。一、内容型激励理论马斯洛需要层次理论赫兹伯格的双因素理论阿尔德夫的ERG理论麦克莱兰的成就需要理论第17页，共74页。一、马斯洛的需要层次理论马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）,出生于纽约市布鲁克林区，美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。人本主义心理学的主要发起者和理论家。1933年在威斯康星大学获博士学位，第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征

7、进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967）。第18页，共74页。 马斯洛的需要层次论概述理论的提出理论的基本假设需要的层次结构理论的评价在管理实践中的意义第19页，共74页。 理论的提出 1943年，马斯洛发表了人类动机的理论（ A Theory of Human Motivation Psychological Review），提出需要层次论。第20页，共74页。 理论的基本假设人的需要能够影响其行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不再是行为的积极推动力量。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如：食物和住房）到复杂的（如：自我实现）。当人

8、的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。第21页，共74页。 需要的层次结构生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 生存的基本需要 心理上与物质上的安全保障 友谊和群体的归属感 受到别人的尊重 自尊心 自己对生活的期望成就感 基本需要心理需要第22页，共74页。 五种需要像阶梯一样从低到高排列； 一个层次需要相对满足了，就会向高一层次发展，五种需要不可能完全满足，越上层满足的百分比越小。 同一时期，可能同时存在几种需要，但总有一种需要占支配地位。 各层次需要相互依赖和重叠，高层次需要发展后，低层次需要依然存在，只是对行为影

9、响的比重减轻。 需要满足后就不再是一种激励力量自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要 各层次间的相互联系第23页，共74页。 人的心理是不断发展的，随着心理的发展，需要也发生变化。需要的相对强度心理的发展ABC自我实现尊重社交安全生理第24页，共74页。 一个国家的人民各个需要层次的分布，和经济发展水平直接相关。美国工人优势需要变化概况需要种类1935年1995年生理35%5%安全40%15%爱与归属10%24%尊重7%30%自我实现3%26%第25页，共74页。 理论的评价（积极方面）把人类形形色色的需要概括为五类，比较全面、细微。从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键。 指出的

10、需要层次以及需要由低级向高级发展的趋向，符合系统论原则，同时反映了人的心理发展过程。 指出了在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位，对管理工作有启发意义。需要分为低级需要即物质需要和高级需要即精神需要，有利于把人的需要和动物的需要区分开。 第26页，共74页。 理论的评价（消极方面）过分强调个人的内在价值，强调个人需要，体现了资产阶级个人主义的思想。带有一定的机械主义色彩，强调需要由低级向高级发展，在一定程度上把需要层次看成固定的程序，忽视了人的主观能动性。认为人的需要是先天的，忽视了社会历史条件的制约。理论在许多方面尚带有假设性质，缺乏实验依据和客观指标。第27

11、页，共74页。 需要层次论在管理实践中的意义 需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备2安全的需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度3社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配计划、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练计划4尊重的需要地位、名分、权利、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度5自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度

12、、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度第28页，共74页。二、赫兹伯格的双因素理论理论的提出理论的基本观点在管理实践中的意义第29页，共74页。 理论的提出 美国心理学家弗雷德里克 赫兹伯格在大量调查研究基础上，于1959年在工作的激励一书中提出了“双因素理论”，又叫保健因素激励因素理论。第30页，共74页。 理论的基本观点 人类有两种不同类型的需要，它们彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。能使人产生工作满意感的一类因素为激励因素，而能使人产生不满意感的一类因素为保健因素。第31页，共74页。 保健因素和激励因素： 是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。 是指

13、那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素激励因素第32页，共74页。 保健因素和激励因素： 保健因素 激励因素 外部因素 内部因素成就认可工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系第33页，共74页。 满意不满意观点的对比 传统观点满意 不满意赫兹伯格的观点 激励因素 保健因素满意 没有满意 没有不满意 不满意第34页，共74页。 满意因素和不满意因素比较成就赞赏工作本身责任进步成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素保健因素 激励因素百分比69

14、19318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%第35页，共74页。 双因素理论的核心观点： 人的需要是多种多样的，但并非所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有属于激励因素的需要得到满足，人们的积极性才能得到极大的调动。第36页，共74页。 在管理实践中的意义注重保健因素：物质、外在需求是必要的，没有它会导致不满注重激励因素：注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会 协调两者关系：满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动

15、人的积极性 第37页，共74页。三、阿尔德夫的ERG理论理论的提出理论的基本观点在管理实践中的应用第38页，共74页。 理论的提出 阿尔德夫在对工人进行大量的调查研究的基础上，于1969年在人类需要新理论的经验测试一文中对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实验研究的结果一致化，提出了ERG理论。第39页，共74页。 理论的基本观点 员工的需要分成三个部分：生存需要，相互关系需要，成长需要，简称为ERG理论，E为existence的第一个字母，R为relatedness的第一个字母，G为growth的第一个字母。 职工需要： 生 存 相互关系 成 长工作行为工作结果需要满足阿尔德夫的工作需要

16、与工作成果的关系图第40页，共74页。 三种核心需要生存需要：满足基本物质生存的需要，与马斯洛需要理论的生理需要和安全需要相对应相互关系需要：维持重要的人际关系的需要，与马斯洛需要理论的社会需要和尊重需要相对应成长需要：对个人发展的内部需要，与马斯洛需要理论的自尊需要和自我实现需要相对应。第41页，共74页。 理论的基本观点三种需要之间没有明显的界限，是一个连续体。各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望；较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望往往会越强烈；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足。在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生

17、作用，由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。第42页，共74页。 马斯洛需要层次理论与阿尔德夫ERG理论的异同点 马斯洛需要层次理论阿尔德夫ERG理论相似点1人的需要分为五类。2这五种需要由低到高逐步发展上升，同时也是相互联系的1人的需要分为三类。2这三种需要一般来说由低到高逐步发展，同时这三种需要又相互联系。不同点1人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具有。2人的需要按照严格的层次，由低到高逐级上升，如果越级上升，则是特殊情况。3人的五种需要只存在由低到高的上升情况，不存在由高级的需要后退到低级需要的问题1人类有三种需要，这些需要不完全就是生来就有的，

18、有的是后天产生的。2人的需要并不一定按照由低到高逐级发展的顺序，可以越级。3人有三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到措施就下降的情况。第43页，共74页。 在管理实践中的应用了解员工的真实需要针对不同的需要采用不同的奖励、激励措施 帮助员工防止需要退缩现象。第44页，共74页。四、 麦克莱兰的成就需要理论理论的提出理论的基本观点在管理实践中的意义第45页，共74页。 理论的提出 美国哈佛大学教授戴维麦克莱兰（David McClelland）是当代研究动机的权威心理学家，他从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行研究。他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的

19、、客观的、有效的方法进行研究，提出了著名的“成就动机理论”，并得出了一系列重要的研究结论。第46页，共74页。 理论的基本观点人们在生理需要得到满足的条件下，还有三种基本的激励需要：对权力的需要、对归属和社会交往的需要、对成就的需要。成就需要是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力。成就需要强烈的人一般具有以下特点：喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境；既敢于冒一定的风险，又以现实的态度对待冒险，确立的目标既有一定的挑战性，又不是高不可攀；强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，这样的人对于企业和国家都有重要的作用。可以通过教育和

20、培养造就出高成就需要的人。第47页，共74页。 在管理实践中的意义在人员的选拔和安置上，测量和评价一个人的动机系统的特征对于分派工作和安排职位有重要意义由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。通过训练和提高员工的成就动机，提高生产效率。第48页，共74页。二、过程型激励理论弗罗姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论第49页，共74页。 弗罗姆的期望理论提出：美国心理学家弗罗姆1964年出版工作与激励一书中提出理论基础：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。基本内容：当人

21、们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积，用公式表示为： 激励力量期望值*效价 （M=E*V）第50页，共74页。 效价与期望不同结合，产生不同激励力量 E高*V高=M高 E中*V中=M中 E低*V低=M低 E高*V低=M低 E低*V高=M低第51页，共74页。 期望理论在管理实践中应用 确立目标，激发期望心理 运用期望值调动员工的积极性 注意处理好成绩与奖励、满足需要的关系第52页，共74页。 设置目标需注意以下几点：目标的难度适当组织目标要为实现个人目标提供诱因长期目标与短期目标相结合目标的设置尽可能让员工参与 第53页，共74页。 公平理论（社会比

22、较理论）提出：美国心理学家亚当斯于1965年提出基本观点：当一个人作出了成绩并取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量（实际收入），而且关心自己所得报酬的相对量（与自己过去、他人相比较的相对收入）。也就是说，能否受到激励，不但受得到了什么的影响，还受到看到别人得到了什么的影响。要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较方式： 横向比较：与他人比较 纵向比较：和自己过去比较第54页，共74页。 理论公式： OP/IP = O0/I0 公平 OP/IP O0/I0 不公平（占便宜） OP：个人对自己所获报酬的感觉 O0：个人对他人所获报酬的感觉 IP：个人

23、对自己所做贡献的感觉 I0 ：个人对他人所作贡献的感觉第55页，共74页。 为恢复公平状态，员工可能出现的方式： 改变报酬：谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬 改变工作投入：减少工作投入，消极怠工，降低工作质量；要求增加他人工作的投入 改变主观判断：主观上进行歪曲或改变比较方法，自我安慰。如：另找一个报酬与贡献比值较低的人作为比较对象；或设想不公平只是暂时的，不久的将来会得到解决 改变环境：离职或跳槽第56页，共74页。 影响公平评价的因素： 与个人的主观判断有关 与个人所持的公平标准有关 与绩效的评定方法有关 与绩效的评定人有关第57页，共74页。 公平理论在管理实践中应用 要公平奖励员

24、工 要加强基础管理，建立公平竞争机制 要教育员工正确选择比较对象和认识不公平现象第58页，共74页。 目标设置理论提出：美国著名管理学家兼心理学家洛克于1954年提出基本观点：目标具有激励作用，能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定方向努力，并将自己的行为结果与既定目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这一过程就是目标激励的过程，效果受到目标本身的性质以及周围变量的影响。基本模式：目标明确度目标难度绩效第59页，共74页。 目标设置理论扩展模式目标明确度目标难度指向目标的努力高的绩效报酬满意感目标承诺反馈自我效能感适宜的任务策略第60页，共74页。 目标设置理论在管理中的应用：

25、 设置的目标要具体，便于测定、评定。 设置的目标必须有一定的难度，具有挑战性，但也不能太难，须是可以接受的。 对设置目标的执行情况要有反馈。第61页，共74页。三、行为改造型激励理论斯金纳的强化理论韦纳的归因理论挫折理论第62页，共74页。 斯金纳的强化理论提出：美国心理学家斯金纳在巴甫洛夫的经典条件反射理论的基础上提出了操作条件反射理论，强化理论是其操作条件反射理论的核心。基本内容：人的行为结果对行为具有反作用，若行为结果有利于个体，则这种行为会加强，并重复出现；若不利于个体，这种行为变会消退和终止。 常用强化手段： 正强化、负强化、惩罚、消退第63页，共74页。 强化与惩罚强化（加强行为）

26、惩罚（抑制行为）呈现刺激正强化（在某一行为后通过呈现满意的刺激来加强行为）呈现性惩罚（在行为后出现的刺激会抑制或减少该行为的发生）移除刺激负强化（在某一行为后通过移除令人厌恶的刺激来加强行为）移除性惩罚（移除某一刺激，以减少不当行为）第64页，共74页。 消退的两种方式 对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失第65页，共74页。 强化理论在组织管理中的应用要依照强化对象的不同采用不同的强化措施强化激励要不断进行及时反馈小步子前进，分阶段设立目标，并对目

27、标予以明确规定和表述强化物的刺激量要逐步递增在强化手段的运用上，应以正强化为主，以其它强化方式为辅第66页，共74页。 韦纳的归因理论提出：美国心理学家伯纳德韦纳(Bernard Weiner）于1974年以成败行为的认知成分为中心，提出了归因理论。基本观点：不同的归因方式对个体情绪、动机及行为产生不同的作用。归因维度： 原因的来源 稳定性 可控性 第67页，共74页。 成功和失败的归因原因来源稳定性程度内部的 成功 失败能力（不可控）“我很聪明”“我很笨”努力（可控）“我下了功夫”“我实际上没有努力”外部的 成功 失败任务的难度（不可控）“这很容易”“这太难了”运气（不可控）“我运气好”“我

28、运气不好”第68页，共74页。不同归因方式导致的情绪状态对待成功对待失败内部归因自豪、自信、自我胜任感、自我满意自卑、羞愧、内疚、自我厌弃外部归因惊讶、感觉回避责任、惊讶、气愤、怨恨稳定性归增强期望感、自信感降低期望、失望、焦虑、自暴自弃不稳定归因降低期望，担忧、害怕期望增高不可控归因降低自我效能感羞愧可控归因提高自我效能感内疚正确归因归于稳定、内部、可控的原因归于不稳定、内部、可控的原因第69页，共74页。 归因理论对于管理实践的意义采用适当的方法，帮助员工正确分析成功或失败的原因，避免归因偏差通过宣传教育和细致的思想政治工作，帮助员工端正态度，正确认识和分析自身行为成功或失败的原因，达到改造人的行为的目的。可采用归因训练引导归因倾向第70页，共74页。 挫折理论挫折：指个体在从事有目的的活动过程中，指