项目管理(第1部分)课件

1、项目管理(第1部分)2022/7/30项目管理(第1部分)听课须知请所有参与研讨的同事花30秒钟将一切通信设备置于无声或振动状态-现在就开始！提问之前先判断一下我的讲话是否有一个间歇式终止-随意打断我的夸夸其谈，会较为严重地破坏我继续胡侃下去的热情。对于课堂讨论，请能积极参与其中。项目管理(第1部分)引出问题何谓项目（你如何理解的） ？何谓日常事务（你如何理解的）？项目等同于日常事务么？项目管理与日常管理有什么区别？项目经理与部门经理有什么区别？项目能否用日常管理的方式去对待？日常管理中的某些事务的管理,能否以项目管理的方式去操作？你认为是哪些事？项目管理(第1部分)项目与日常运作的不同点：项

2、目是一次性的，日常运作是重复进行的；项目是一目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的；项目是通过项目经理与其团队的工作完成的，日常运作时只能是的线性管理；项目从在大量的变更管理，日常运作则保持持续的连贯性；项目管理(第1部分)内容提要一、项目管理概述二、项目管理的概念三、项目计划制定四、项目计划控制五、研发项目的质量控制六、研发项目时间管理七、研发项目中的成本意识八、市场意识九、知识产权与保密意识十、产品开发主要流程简介十一、与项目管理相关的问题(1)十二、项目管理技巧自我评估十三、与项目管理相关的问题(2)-再谈什么是项目管理 十四、问题 & 讨论 总结性问题： 规范我公司的研发项目管

3、理，我们应该做什么？研发项目管理5项目管理(第1部分)一、项目管理概述 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。项目管理(第1部分)项目定义项目定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性项

4、目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾做过的工作，所以它是独特的、有针对性的。一、项目管理概述项目管理(第1部分)项目基本属性： 过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性项目的周期性（何时开始，何时结束）项目的约束性 组织的临时性和开放性项目成果的不确定性成果的不可挽回性一、项目管理概述讨论：什么是项目？我们公司里那些事务应该作为项目对待？项目管理(第1部分)项目群、项目、子项目项目群：即大项目如：863计划星火计划登月计划

5、其目标是战略性的，很难具体化；本身不是项目，但可以通过一系列的具体项目去实施。子项目：将项目分解成更小的单位，以便于更好地控制项目-项目中的某一段可以是一个单独的项目，也可以是一个子项目；常见的诸如按阶段去划分：一期项目、二期项目，。，也可以按项目据称来划分。项目管理(第1部分)资源资源: 一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、（何谓人才？何谓人力？何谓人在？何谓人祸？）材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)市场(market)等.

6、项目管理作为方法/手段，也是资源。 （你如何理解这一点？）一、项目管理概述10项目管理(第1部分)一、项目管理概述所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理涉及6个要素：时间(Time )；成本(Cost)；质量( Quality )工作范围(Scope)； -4个最基本的要素；组织(Organization )；客户满意度(Customer )。项目管理的重心就是通过项目的实施使业主或者客户感到满意。为了提高客户满意度

7、水平，我们在项目计划过程中首先需要对客户的需求进行充分、完善、详细地分析，以便准确地陈述项目 项目管理(第1部分)时间成本质量/范围从战术上看，项目管理主要关注点在于：项目的范围（满足质量要求的产品需求）、进度、成本这三个方面；项目管理三角形的三边其实是相互影响的-任何一边发生变化，都将会影响其他两边的：产品规格发生变化，则产品的成本就要重新估算，项目的进度也要重新安排-如果要赶进度，就要对成本或者规格做出折衷等等。项目管理(第1部分)项目管理的九大知识体系简介： 项目范围管理（成本/效益分析法/专家判断法） 项目时间管理： 定义项目的工作内容； 项目工作内容排序； 项目工期估算； 项目工期计

8、划的编制（WBS）； 项目工期计划的控制； 项目成本管理： 项目资源计划的编制； 项目成本估算； 项目预算的控制；项目质量管理： 质量计划的编制； 产品质量保证； 产品质量控制；一、项目管理概述项目管理(第1部分) 项目人力资源管理： 项目组织规划； 项目人员的获得与配备； 项目组织成员的开发； 项目团队建设； 项目沟通管理： 沟通计划安排； 项目信息传播管理； 项目绩效报告管理； 项目工作终结的信息处理； 项目风险管理： 项目风险识别； 项目风险的度量； 应对措施的制定； 项目风险控制（规避、转移、化解、消减、容忍、分担等控制工具） 项目采购管理 项目的集成管理一、项目管理概述项目管理(第1

9、部分)项目管理过程 项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组、44个模块。 5个过程组就是： 项目启动-识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 项目计划-设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要； 项目执行-协调人员和其他资源完成计划； 项目控制-通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； 项目收尾-定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。项目管理中的44个模块：一、项目管理概述项目管理(第1部分)5个过程组的进一步说明：项目启动过程组：用于确定一个项目的开始，并要求着手实施；本过程两个重要事项：项目章程编制

10、具体包括： 项目开发人；初步成本估算；进度里程碑 初始项目范围编制 具体包括： 范围说明书所涉及的全部内容； 初步的WBS分解结构； 假设约束、风险；开发人员、范围、交付物； 初步进度里程碑、初步成本费用估算； 验收准则、项目边界一、项目管理概述项目管理(第1部分)项目计划过程组：主要任务：项目计划编制项目执行过程组：项目控制过程组：项目收尾过程组：一、项目管理概述项目管理(第1部分)一、项目管理概述某一个阶段中过程之间的联系启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程项目管理(第1部分)项目各个阶段的交互作用启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段

11、实现阶段一、项目管理概述项目管理(第1部分)5个过程组的举例说明:项目管理(第1部分)一、项目管理概述项目管理知识概述-小结从晚餐谈项目管理项目管理(第1部分)二、项目管理的概念影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目负责人的项目管理经验；项目管理(第1部分)二、项目管理的概念项目失败的主要因素： 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计

12、划和控制不力 过多的不可控变动因素资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目管理(第1部分)明确的需求是项目管理的基础1提出需求的人是如何描述需求的？需求真实吗-是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗？是不是真的有解决方法？需求重要吗？值得去满足它吗？ 满足需求的关键问题在那里？会不会有新的需求产生？还要进一步满足其他需求吗？新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人？他们认为这是一个必要的需求吗？满族足需求后对他们有什么影响？他们的反映会怎么样？新的需求对项目组的影响是什么？对部门的影响是什么？二、项目管理的概念项目管理(第1部分)明确的需求是项目的基础2为了更好地理解需求，尽可能

13、清楚地描述这个需求；听听用户或者营销部门对你的阐述的反映，并作适当修改。功能和技术要求把需求变成功能要求；功能要求应描述项目最终交付产品的特征；技术要求根据功能要求而产生；功能要求应该能用日常语言陈述清楚；二、项目管理的概念项目管理(第1部分)定义需求时的问题1含糊的需求：1、不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）；2、误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化）；3、过早作出结论（截断需要表达过程需求分析需要耐心和自我控制）；如果可能，与真正的用户讨论需求；二、项目管理的概念项目管理(第1部分)定义需求时的问题2多种用户，多种需求（确定

14、优先级，即需求层次）曲解用户的需求对用户的需求有选择的过滤需求镀金包办代替二、项目管理的概念项目管理(第1部分)项目建议书与项目立项评审 项目建议书的内容:1）项目的必要性。2）项目产品或服务的市场预测。3）产品方案、项目规模和用地设想。4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。5）投资估算和资金筹措的设想。6）经济效果和投资效益的估计。二、项目管理的概念项目管理(第1部分)项目计划过程各子过程及其相互之间的联系项目计划过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流

15、沟通规划询价规划采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程二、项目管理的概念项目管理(第1部分)项目计划执行保 证 性 过 程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程控制过程计划过程控制过程二、项目管理的概念项目管理(第1部分)控制过程进展报告整体控制保 证 性 过 程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程二、项目管理的概念项目管理(第1部分)结尾 过程范围核实 管理收尾合同收尾控制过程二、项目管理的概念项目管理(第1部分)项目管理故事分享一个成功的项目经理管理的一个成功的项目-水浒传-王婆贪贿说风情与项目管理项目管理(第1部分)

16、项目管理(第1部分)三、项目计划制定项目目标的标准： 明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成； 可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况； 可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？ 可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？项目管理(第1部分)三、项目计划制定如何写项目目标： 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它应该在什么时候完成？ 完成它需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 它（项目）在哪

17、里完成？项目管理(第1部分)三、项目计划制定计划的作用：1、计划是连通团体的经脉 压力自上而下充分传递 提高团队工作效率 明确职责2、计划是走向目标的诺言 确定工作总目标 控制开发进程 计划是工作的指南针项目管理(第1部分)三、项目计划制定计划的作用：3、计划是交流沟通的工具 工作得以量化 获得关键路径 合理地调配资源 清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证 规范开发活动 约束和协调的依据 问题的预警与防范【问题思考】计划的作用是什么？一个完整的计划应包括哪些内容？项目管理(第1部分)三、项目计划制定一个完整的计划包括：项目管理(第1部分)三、项目计划制定项目管理(第1部分)三、项目计

18、划制定计划制定的原则： 产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程； 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。【问题思考】 制定较为行之有效的工作计划要考虑哪些要素？项目管理(第1部分)三、项目计划制定计划制定的要素：完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否为全流程的计划（ID、结构、硬件、软件、包装测试、制造、技术支援、生产等）；是否为产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合

19、理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑该计划;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的交货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。项目管理(第1部分)三、项目计划制定WBS： 项目计划形成之前，最好先画WBS表（WorkBreakdown Structure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知

20、如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。项目管理(第1部分)三、项目计划制定WBS示例：軟件Firmware 37d 2006年12月22日 2007年01月27日LCD驱动模块设计 2d2006年12月22日2006年12月23日Sensor驱动模块设计2d2006年12月24日2006年12月25日曝光表制作及曝光调节1d2006年12月26日2006年12月26日Sensor寄存器设置2d2006年12月27日2006年12月28日色彩矩阵调整 1d2006年12月29日2006年12月29日Gamma表 2d2006年1

21、2月30日2006年12月31日白平衡调整 1d2007年01月01日2007年01月01日数字变焦 0.5d2007年01月02日2007年01月02日非4：3录放控制 2d2007年01月02日2007年01月04日闪光时序控制 0.5d2007年01月04日2007年01月04日按键功能及分配 2d2007年01月05日2007年01月06日菜单风格定义 1d2007年01月07日2007年01月07日菜单设计 5d2007年01月08日2007年01月12日OSD多国语言显示 3d2007年01月13日2007年01月15日Firmware验证 10d 2007年01月18日 2007

22、年01月27日 屏显示模块验证 0.5d2007年01月18日2007年01月18日 驱动SENSOR模块验证 0.5d2007年01月18日2007年01月18日 按键检测及功能分配 2d2007年01月19日2007年01月20日 电池检测模块验证 0.5d2007年01月21日2007年01月21日 图像调整（曝光/白平衡/闪光）/3.5d2007年01月21日 2007年01月24日Firmware設計 25d 2006年12月22日 2007年01月15日Firmware修改 2d2007年01月25日2007年01月27日项目管理(第1部分)三、项目计划制定WBS的作用：1、将大系

23、统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制；2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使项目组成员对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调项目管理(第1部分)三、项目计划制定WBS分解：WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义

24、清楚；项目管理(第1部分)三、项目计划制定任务时间的估计和计算： 让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。 任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些项目管理(第1部分)三、项目计划制定对高度不确定性任务时间的估算： 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利

25、 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6项目管理(第1部分)三、项目计划制定规范化的活动与经验数据库（模板）:项目管理(第1部分)三、项目计划制定PERT： PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成

26、任务。 “向关键工作要时间，向非关键工作要资源”项目管理(第1部分)三、项目计划制定PERT图示例：项目管理(第1部分)三、项目计划制定GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；项目管理(第1部分)三、项目计划制定产品计划分层：项目管理(第1部分)三、项目计划制定-我们公司应该考虑的新产品研发计划思路分层实施， 分层控制项目管理(第1部分)三、项目计划制定一级计划制定： 根据产品规格和总体方案划分特性； 根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计

27、划总目标； 公司董事长或总经理主导、营销中心副总、技术中心总监、项目管理部经理沟通协商，大致确定新产品开发项目的关键阶段（重要里程碑）时间分布。 根据二、三级计划的制定情况，来修正一级计划项目管理(第1部分)三、项目计划制定二级计划制定： 项目管理部经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；并指定项目经理； 项目经理与相关的职能主管（经理）沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。 二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与公司新品委员会协商确定是否要修改一

28、级计划。项目管理(第1部分)三、项目计划制定三级计划制定： 项目负责人根据二级计划确定项目组的工作计划目标； 与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划； 制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与项目管理部经理协商确定是否要修改二级计划。项目管理(第1部分)三、项目计划制定产品计划与资源计划：1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求计划，包含以下内容： 人力资源需求计划； 仪器设备需求计划； 物料需求计划； 环境、场地需求计划； 资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进

29、行财经分析的依据。2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面： 各个产品线的计划； 培训计划； 业务研究计划；项目管理(第1部分)三、项目计划制定资源进度计划考虑的一般性原则：.一致性 .充分性.必要性 .裕量性.及时性 .重点性.严肃性 .相关性项目管理(第1部分)三、项目计划制定资源实施对开发进度影响：1、缩短开发任务的方法要达到缩短开发周期的任务，通常有下述几种种方式：（1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务；（2）根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务；（3）对工作任务进行细分，内部挖

30、潜；（4）提高三化程度，扩大产品系列化、零部件的通用化和标准化；（5）产品结构模块化设计；【注】关于产品三化：产品系列化：对于使用条件相通、设计依据相同、结构及功能相同的产品，将其基本尺寸和参数按一定规律编排，建立产品系列谱，以减少产品品种，简化设计-相应减少采购难度、工艺准备（工艺规程及工装夹具）等工作量。零部件通用化：在系列化的基础上，对于不同品种的产品质检，扩大通用的零部件。零部件标准化：尽可能选用按国家标准生产的零部件。项目管理(第1部分)关于产品结构模块化设计：将产品部件按功能特征分解成相对独立的功能单元，并使其接口（结构和要素的形状、尺寸）标准化，使其成为可互换、可按不同用途加以选

31、用组合的标准模块。2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径三、项目计划制定项目管理(第1部分)四、项目计划控制项目管理(第1部分)四、项目计划控制1、研究与开发缺乏先例2、专业人员固有的乐观主意有未预计到的技术问题3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变4、时间周期不定、或突然匆忙配合客户的不合理要求而更改5、员工的作业效率的可变性【问题讨论】 我们公司研发项目计划控制的难点有哪些？项目计划控制的难点：项目管理(第1部分)四、项目计划控制各级监控点的设立遵循两个原则：A、重要的里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控