组织设计方案的权衡之道分析

1、案例：组织设计中的权衡之道销售产品的部门发觉了产品质量问题，需要与负责生产的部门进行协同处理，这时往往因为不同部门之间绩效考核的差异而产生摩擦和迟缓，从而白费组织资源。两个不同的事业部在客户重叠时，同样也会产生部门摩擦和资源白费。如何办？组织设计中的不完美原理在组织设计中，我们通常会依据职能、产品、细分市场进行组织结构设计，这确实是直线职能制组织结构划分的基础。然而，这种按照专业性划分的方式，往往会破坏组织内部不同职能部门之间的相互协同。20世纪90年代中期，惠普公司打印机事业部按照产品线划分为喷墨和激光两个部分，每一种产品都在消费者市场、又在企业市场销售，而每一个部分都仅仅销售自己的产品。后

2、来发觉，激光打印机在消费者市场业绩不理想，而喷墨打印机则相反。为此公司重新调整了组织结构划分的原则，将按照产品为依据划分的组织结构改变为按照市场划分，改变了这种销售冲突的问题，这种问题是源自于产品线和细分市场之间的重叠所致。但必须承认，没有完美的组织，依据专业维度进行区分有利于提高组织的专业技能和效率，同时有利于组织的管控，但也以牺牲灵活性为代价；而以团队为模式的组织会导致操纵力的削弱，陆强华整个团队集体倒戈确实是经典的前车之鉴。这就必须对专业性资源共享、可靠性灵活性这两个纬度进行权衡。专业化与资源共享的矛盾案例：某农资企业的营销组织变革历程某农资公司原先是一家饲料生产商，产品辐射范围一般不超

3、过350公里。由于企业专注于饲料单一业务，并立足于区域市场，企业原有的营销组织相对比较简单，由市场部、销售服务部、销售部三个部分组成，直接负责人是企业营销副总。充分发挥了营销组织的“麻雀虽小，五脏俱全”的灵活性。鉴于该品牌的区域优势和渠道优势，企业依托现有区域市场优势，增加化肥这一新的业务单元，以求实现公司由一家饲料区域强势品牌向一家农资区域强势品牌的转变。为此，该企业营销组织架构发生了第一次变革。（图1略）由于新增了化肥业务单元，企业以事业部制的方式，建立两个事业部，每一个事业部建立了一套相对健全的事业部营销组织，统一划归集团营销副总主管。通过不到两年的运作，尽管独立事业部的组织架构充分体现

4、了各业务单元的专业性，但由于企业立足于区域市场，市场范围小，如此的组织架构直接导致的是组织职能部门的重叠，资源白费特不严峻。为此，企业进行了营销组织架构的第二次变革：将功能重叠的部分整合，成为直属的营销职能部分；在销售组织上进行专业化分工，撤销事业部制，形成两支独立的销售队伍。第一次变革：营销组织专业分工的需求。企业第一次营销组织的变革，从本质上讲是企业营销组织专业分工的达成，企业在保持原有的专业营销职能部门（市场部、销售部、销售服务部）的基础上，为了满足业务单元进行扩张的需要，按照业务单元（产品）的维度增设了以营销为导向的事业部建制层级。企业在每一个层级都界定了组织的目标和职能，通过专业化的

5、层级将组织结构与化肥新业务单元拓展战略联系在一起。第二次变革：营销组织资源共享的需求。该企业化肥业务单元运作两年之后，原有事业部营销组织运作成熟，加之企业定位于区域市场，饲料事业部及化肥事业部原有的职能部门重叠现象开始呈现。如：产品运输的统一调度、促销实施的联动规划等。甚至产生资源的内耗，当两个事业部在同一区域经销商重叠时，会因为各自的绩效而发生内耗。因此，企业进行了组织结构的第二次变革。在保证营销组织职能部门的专业性同时，将两个事业部重叠的职能部门进行整合，成立隶属集团的营销职能部门。按照专业活动的方法设计组织结构，能够有效促进其内部的协调性和专业化，但这却阻碍了不同专业单元之间的协调，尤其

6、阻碍了各专业单元对组织资源共享能力。案例即是通过组织整合的手段，将两个业务单元可共享的资源整合在一起，达成资源共享的目标。同时，也保留和维持各职能部门专业性，达成企业营销组织在专业分工与资源共享的有机结合。这代表了组织设计中的一种权衡按照市场、产品或者职能维度提高组织单位的专业化水平以增强内部的协调性。灵活性和可靠性的抉择竞争的要求迫使组织必须压缩治理层级，向终端倾斜，提供客户以全方位的服务。如此能够极大增强组织的市场竞争力和灵活性，提高客户中意度。然而这种职能的集中也给组织的可靠性带来了威胁。案例：某企业的分公司治理难题陕西某一公路勘查设计企业，为了积极适应市场竞争，自2000年开始派驻办事

7、处，负责全国各地区市场拓展任务。考虑到节约组织资源，办事处采取办公费用包干制；同时，为了提高人员的积极性，在承揽的项目中给予办事处人员一定比例提成。由于常驻当地办事处人员专门少，一般只有12人，组织的各种职能严峻集中，通过大约两年的运作，总部发觉如此两类治理矛盾：1.关于市场开拓难度大的区域，办事处人员为了节约支出，专门少进行市场推广业务，同时部分业务人员兼职创收，组织设立办事处的方式几形同虚设。2.一部分市场开拓顺利的区域，出于同样的缘故，办事处人员与竞争对手企业达成联合，私下承接业务，除了对资质有专门要求的高规格设计任务，需要总部协作外，小型项目几乎全部自行承建。因此，总部对这两类区域进行

8、改革。关于拓展难度大的区域采取强化治理派驻人员和撤销两类措施，关于市场拓展较好的地区成立分公司，采取治理层股份制的方式达到利益共享。在灵活性和可靠性之间，代价最小的方式是围绕组织而不是职能进行结构设计，这又称为以团队为基础的组织。其差不多思想是将跨职能团队的地位提高到与他们职能相关单元相同的高度，这些跨职能团队关于治理一个完整的职能过程负有责任。在现实中，专门多企业为了保证灵活性，往往将担负一个完整职能的团队最终改造成为一个分公司或者子公司，双方通过绩效目标或者股权为纽带实现共同进展，专门多企业的地区销售部门最终演变为销售公司确实是在灵活性和可靠性之间的一种权衡。需要注意的是，为了幸免治理失控

9、，关键岗位的操纵或者对分公司治理者的调配权是一种有效的操纵手段。组织内的协调之道为了克服组织设计本身存在的缺陷，人们往往开始进行整合。通常沿着纵向和横向两个维度展开，这是治理者能够采纳的组织内部的一种协调方法，其共同目标差不多上达成企业运作的专业化分工及资源共享的均衡。（表1略）以专业化为导向的纵向整合相对来讲封闭性较强，以加强组织的专业性为导向，以改变组织指挥链结构的整合手段，如上述农资公司的二次营销组织变革。以资源共享为导向的横向整合相对来讲比较开放，差不多是通过跨职能的横向整合来加强组织的资源共享能力。由于并没有破坏专业化的协调，一般来讲也可不能破坏组织原本的权利分配，即不改变组织指挥链

10、。横向与纵向整合的两种方式在组织设计中并不是独立存在的两种整合手段，往往结合运用以达成组织设计中的专业性与资源共享的均衡。矩阵结构是一种多维结构，安排了横向与纵向两条权威线。一个维度沿着职能（研究开发、工程、生产和营销）进行分组；而在另一个维度上，则按照项目（或者产品）进行分组。因此每一个治理节点上的人员都有两个领导者一个职能领导和一个项目领导。但矩阵结构也制造自身无法克服的问题，职员需要在两个领导之间的冲突中查找平衡，这反而阻碍了组织效率的发挥。而在单一职能结构中，一个领导能够拥有绝对的权力以协调下属之间的冲突。非正式形式的补充在组织设计过程中，不仅仅要做到专业化与资源共享之间的均衡，还要充

11、分考虑到组织运行过程中的灵活性与可靠性的结合。为此，在组织设计中，通常会采取非正式组织结构作为补充，如组织发生危机公关时经常采纳公关小组的形式，其内部有严格的组织层级。我们依据这种整合的正式程度依次划分为3种整合机制 联络官、跨职能团队和专职人员角色。联络官的职能是确保信息在各单元之间实现共享，但没有决策权力。跨职能团队由来自不同组织单元的人员构成，一般是负责在某项（或者多项）职能上实现协调，比如产品开发团队，该团队由来自不同研发领域的人员构成，负责跨产品和职能范围的产品开发事宜。针对那些特不重要的协调问题，就需要专职整合者来实施。一名专职整合者关于其职责承担有正式的责任，因此必须熟悉流程的整个运作。只有如此，他们在面对需要协调解决的问题时，才能运用自己对流程熟悉的广泛知识，超越一般治理者的视野来推断哪种选择或者方案最优。这方面最典型的例子确实是品牌经理和会计经理。正式化（标准化）程度越高，意味着组织成员享有的自由度越低，包括成员的工作方式、与组织内外人员联系方式等方面的决策权，这是通过高度操纵来增强可靠性是一种最优的选择。因为在正式的结构中的调整是“牵一发而动全身”，因此在动态的市场环境中，组织的灵活性往往通过非正式结构来获得。成本决定方向今天，治理者所面临的挑战能够概括为如何实现组织的合理构架，以保证