晋升：业绩还是能力

1、.：.；提升：业绩还是才干一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个根本原那么是“提升看才干，奖励看业绩。他以为，提升主要调查人的才干和岗位的匹配程度，所以应该看才干；业绩却反映出员工对公司做的奉献，所以应该根据业绩对员工进展奖励。假设只按业绩进展提升，被提升的员工能够并不具备新岗位需求的才干，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。学员中有一位HNK公司的CEO，他以为这个原那么很有道理，就把它在本人企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开场下降，员工们开场埋怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什

2、么会出现这种情况，是教授的观念有误，还是本人公司的文化出了问题？他百思不得其解。提升看什么Lazear在1981年提出了关于提升的“竞赛实际，即所谓的“提升看业绩。他将企业内部员工之间的竞争描画为一场体育竞赛，获得胜利的员工将得到提升，获得高工资。“竞赛实际在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批判。批判者们以为，首先，它的实际假设是错误的：一个员工在目前的任务岗位上成果突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。假设任务的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，由于不同的任务对员工的才干有不同的要求。其次，“竞赛实际以外表的公平粉饰现实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“提升看业绩往往导致

3、企业选择动手才干强、技术过硬的员工去担任需求较强者际交往才干的管理任务。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研工程所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。Baker、Jensen和Murphy在1988年经过研讨发现，提升的两个目的是很难匹配的。每位员工只需相对优势，假设企业根据员工在低级职位上的表现来决议提升，虽然实现了鼓励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人的情况彼得效应。假设按照员工在高级职位上的期望表现即才干来决议提升，那么可以实现资源的优化配置，却能够损害鼓励，员工们都会努力让主管以为本人有管理才干而不是努力提高业绩，使鼓励的导向出现偏向。对此，Baker等人

4、以为一个可行的处理方法是：用提升处理员工和职位之间的匹配，用奖金处理鼓励问题，即通常所说的“提升看才干，奖励看业绩。这个方法在实际上虽然可以处理提升的两个目的之间的冲突，但仍存在缺乏之处。首先，在鼓励作用上，奖金无法替代提升。对员工来说，提升的鼓励作用要远远大于奖金。许多研讨都阐明，员工的任务积极性和组织忠实度在很大程度上受提升时机的影响；其次，在逐级提升的情况下，“用提升处理员工和未来职位之间的匹配的命题有逻辑错误。例如在提升阶梯大于等于三级的情况下，只需才干最适宜第二级的员工可以提升到第二级，而那些才干与第三级岗位最匹配与第二级并不匹配的员工就不会得到提升，他们永远无法升到第三级，企业也就

5、无法做到真正有效的资源配置。才干与业绩的PK“提升看才干和“提升看业绩，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更适宜？我们从以下方面进展详细分析。考核的根据以业绩为导向的提升方式以员工在前一任务岗位上的表现来预测他未来的表现，通常会导致将操作技艺最优的员工提升为中层管理者，从事需求很强者际交往才干的任务，而将最擅长沟通的中层管理者提升为高层管理者，从事决策性任务，容易呵斥“任务与专长错位的景象。以才干为导向的提升方式那么直接以员工未来所在岗位要求的素质和才干来调查员工能否可以胜任。从人岗匹配原那么和对企业人才的充分利用方面来讲，这种提升方法具有明显优势。对企业战略的影响以业绩为导向的提升方式容易

6、呵斥管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目的的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以才干为导向的提升方式那么是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的开展潜力。所以，从企业战略的角度来思索，按才干提升优于按业绩提升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩提升的运用，对企业长期开展产生了非常不利的影响。长期目的和短期目的按业绩提升，员工会更积极地完成企业的业绩目的，到达企业目的的顺利实现。按才干提升，员工那么能够会投入更大的精神促进本身才干的提高，如参与各种职业培训等。如今在企业

7、中得到广泛运用的目的管理等方法，就是将企业总体目的层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩目的。企业的每个职务都要向着总体目的，个人目的的完成情况要与企业目的的实现严密相连。因此，实行业绩导向的提升方式有利于企业阶段目的的实现，而才干导向的提升方式那么着眼于企业未来战略的实现。鼓励的导向相对奖金而言，提升对员工鼓励的导向作用更大，由于提升不仅意味着工资的添加，还是才干和身份位置的表达。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，提升作为鼓励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核实际的，可以产生积极的导向作用，培育向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。但以才干为导向的提升，员工不

8、再将业绩作为最重要的目的，他们会努力让主管觉得他们有管理才干，或者热衷于同主管指点搞好“关系。同时，本来任务积极性很高却提升无望的员工能够变得消极怠工，假设有条件甚至会选择分开企业另寻开展空间。环境的影响员工的业绩通常是由技艺、时机、态度、环境四个要素决议，即SOME模型Skill、Opportunity、Motivation、Environment。除了知识、技艺和态度，业绩的好坏还会遭到外部要素如时机和环境的影响，在某些情况下，业绩与个人的才干和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有能够是由于他拥有较好的外部资源。而才干那么是员工本身所特有的，根本不受环境

9、等外部要素的影响。百安居在选拔培育未来经理人的过程强调，恳求人的业绩并不是独一重要的要素，由于销售店经理的业绩与当地经济开展严密相连，而地域开展不平衡是必然的。考核目的的客观性和有效性业绩目的是量化的、客观的，具有充分压服力，普通也是企业和员工最为关注的。才干却是笼统的，虽然目前才干测评的客观性曾经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除客观性的影响。衡量一个员工才干的高低，普通是经过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个实际问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法到达很高的信度和效度。如今人才测评技术获得了很大的提高，关于人才心思及个性的测试可以到

10、达较高的准确度，但是关于人才任务才干的测试准确度依然比较低。假设缺乏准确的规范，挑选管理者时能够会出现根据“关系选拔的情况。人们总是有低估他人而高估本人的倾向，在以才干为导向的情况下，假设员工以为获得提升者的才干不如本人，就会感到不公平，容易产生懈怠心情；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和服气，便于现实中企业的操作和运用。考核的本钱对业绩进展考核，可以直接以员工过去的任务业绩为考核目的，考核本钱较低。而对候选人的才干进展测评，假设没有建立完善的人才测评体系，必需聘请优秀的测评专家对每一位候选人进展全方位的测评，本钱比较高。综上所述，在实践运用中，以才干为导向的提升方式和

11、以业绩为导向的提升方式两者各有所长，要根据详细的情况做出选择见表1。 评价工程评价要素案例分析运用回到文章开头的那个案例，为什么HNK公司实施才干导向的提升方式不但没有很好地鼓励员工，还引发了很多问题？经过调查，我们发现这家公司有这样几个特点： 这家公司正处于快速生长期，业绩是至关重要的，公司内部构成了业绩至上的文化气氛； 内部存在着各种复杂的“裙带关系，公司制度不完善，管理也不规范； 公司虽然推行以才干为导向的提升制度，但是在对员工进展才干测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有运用专业的测评工具。根据两种提升方式的特点可以看出，以业绩为导向的提升方式对HNK公司更适宜，由于运用以业绩为导向

12、的提升方式可以： 使员工关怀本人和企业的业绩，更加务虚，有利于企业的生存和开展； 考核目的清楚而且明确，是最为公正和适用的管理方法； 与企业目的联络严密，便于企业目的和股东利益的实现； 可以产生积极的导向作用，培育向优秀员工看齐的积极向上的企业文化； 让众多“关系失效，防止员工之间的勾心斗角； 考核本钱较低，考核的信度和效度有所保证。而HNK公司推行以才干为导向的提升制度，那么能够导致比较严重的后果： 员工热衷于参与各种培训或搞好“关系，使企业运营业绩下降； 与现有的企业文化相违背，制度的推行遭到阻力； 指点提拔听话的或者有“关系的员工，使企业的管理更加混乱； 业绩优秀的员工得不到相应奖励，埋怨遭到不公平待遇，任务失去积极性。 由于没有约请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工才干的过程中带有很大的客观性。表2 两种提升方式对HNK公司影响的比较 评价工程HNK公司在我国具有一定的代表性。几乎一切的中小型企业面临的首要义务仍是生存，并没有构成明确的长期开展战略，也没有相关的人力资源规划；受社会文化的影响，我国企业大多都存在着比较复杂的“裙带关系； 受经济条件等要素的制约，我国企业在员工的才干测评方面还比较薄弱，才干测评的效度和信度不高；受传统观念的影响，我