管理创新是如何发生的

1、治理创新是如何发生的你是否曾停下手头的工作，考虑什么缘故公司变成今天那个模样？公司的架构是如何形成的？你是如何定义每一项工作的？ HYPERLINK /human-resource/pay-welfare.htm o pay-welfare,薪酬,福利 t _blank 薪酬和福利什么缘故按现在的方式制定？ HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,组织,目标 t _blank 组织中的各种准则和规范又是如何形成的？还有更好的方法吗？这并不是一些无聊的方法。历史证明，治理 HYPERLINK /zhuanti/chuangxin.htm

2、 o chuangxin,创新 t _blank 创新极大地改变了许多组织的运作方式。1913年 HYPERLINK /qiye/ford.htm o ford,福特 t _blank 福特 HYPERLINK /zhuanti/qiche.htm o qiche,汽车 t _blank 汽车引入了流水线作业；1924年西部电气公司发明了统计质量操纵；1945年 HYPERLINK /qiye/Toyota.htm o Toyota,丰田 t _blank 丰田汽车发起了日本企业广为响应的质量革命；1987年诞生了 HYPERLINK /manage/quality/ISO.htm o iso

3、,iso,ISO t _blank ISO质量标准和 HYPERLINK /qiye/motorola.htm o motorola,摩托罗拉 t _blank 摩托罗拉的6 HYPERLINK /manage/quality/6.htm o 6,Sigma,西格玛 t _blank 操纵标准。还有一些意义更为深远的例子： Luca Pacioli的复式记账法推广于1494年；1856年出现了有限责任公司的概念，奠定了现代企业组织的基础；现金流分析、资本预算及稍近一些的作业 HYPERLINK /manage/chengben.htm o chengben,成本 t _blank 成本法，都使

4、公司的财务操纵能力在几个世纪中发生了翻天覆地的变化。从历史的眼光来看，没有一种工作方法是神圣不可动摇的。治理创新时刻发生在组织中，发生在我们周围。尽管多数的治理创新可能失败，但有一些会起到一些作用，还有极少数的治理创新却会改变历史。这些最有价值的创新越过产业和国家的界限，被不同的企业所效仿，提高了企业的生产效率和社会效益，其倡导者们也因此获得巨大的收益和持久的 HYPERLINK /zhuanti/compete.htm o compete,竞争 t _blank 竞争优势。治理创新对 HYPERLINK /meeting/economy.htm o economy,经济,企业观看 t _bl

5、ank 经济和社会进步的重要性，丝毫不亚于技术创新。马萨诸塞州的半导体企业美国模拟器件公司（ADI）前 HYPERLINK /CEO/index.htm o ceo,CEO t _blank CEO Ray Stata认为：“关于ADI和其他专门多美国企业来讲，进步的要紧 HYPERLINK /manage/pingjing-yueshu.htm o pingjing-yueshu,瓶颈,约束 t _blank 瓶颈并不是产品创新，而是治理创新。”然而，我们却发觉，鲜有公司对治理创新有较深的理解，更不要讲对它进行治理了。多数公司没有治理创新的正规程序，专门多经理们用一种“特事特办”的眼光来看待

6、治理创新；少数公司获得成功，也多是由于面临困境，不得不改变现有系统。那么，治理创新到底是如何发生，并关心组织改进治理过程的呢？我们对过去130多年的100多个治理创新，以及近些年出现的11个治理创新进行了深入的研究。治理创新与技术创新有何区不我们的研究证实，治理创新与技术创新的过程将特不类似职员们把制造性的方法和资源汇合起来，寻求高管的支持，并用政治手段克服公司内部对创新的抵制。然而，治理创新有两个与技术创新不同的特点：第一，与技术创新相比，外部的创新来源对治理创新更为重要。外部来源包括治理学者、 HYPERLINK /manage/jianli-zixun.htm o jianli-zixu

7、n,咨询,监理 t _blank 咨询人员、治理大师以及差不多离职的职员。他们经常带来灵感，而且在治理创新的最初时期起到引导作用，并使治理创新具备高度互动的特征。通常，治理创新都发生在组织的边缘部分而非核心。第二，治理创新具有分散和渐进性的特征，与技术创新相比更加模糊不定。多数治理创新的实施都要几年的时刻，有时甚至无法准确地明白治理创新到底是何时发生的。什么缘故存在这种差不？缘故在于两种创新成果的差异。多数技术创新是非连续的，能够轻易地总结。同时，技术创新包含专门多实体和产品，更容易被复制。治理创新则是针对一些高度复杂的社会体系，牵涉更多“人”的关系。如此看来，治理创新更为隐性，其他组织在复制

8、时，需要外部专家的介入来保证创新的实施。因此，不但治理创新的实施难以获得保证，治理创新的结果也专门难被评价，致使治理创新的过程相对缓慢、渐进。治理创新的四个时期一般来讲，治理创新过程包含四个时期。图1 治理创新是如何发生的第一时期：对现状的不满在几乎所有的 HYPERLINK /zhuanti/anli.htm o anli,案例,解决方案 t _blank 案例中，治理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成 HYPERLINK /manage/zhanlue.htm o zhanlue,战略 t _blank 战略型威胁，或是某些人对操作性

9、问题产生抱怨。例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes.1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他讲：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决方法确实是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们不无选择。”专门快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的职员都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，职员流淌率也大大降低。因此，不论出于哪一种缘故，治理创新都在挑战组

10、织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。第二时期：从其他来源查找灵感治理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却特不有吸引力的新观念。有些灵感源自治理思想家和治理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿 HYPERLINK /job/law-info.htm o law,政策法规,劳动合同,保险,劳资,休假,解雇 t _blank 保险公司的CEO.在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆？彼得斯的新作混沌中的繁荣（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这确实是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wa

11、llace的新模式令公司的利润率大幅增长。还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而那个灵感却来源于公司CEO Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind讲：“童子军有一种专门强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。那个地点也没有勾心斗角、尔虞我诈，大伙儿目标一致。这段经历让我重视为职员设定一个明确的意义，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓舞志愿行为和自我

12、HYPERLINK /human-resource/prompting.htm o prompting,沟通,激励 t _blank 激励的体系。”此外，有些灵感来自背景非凡的治理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有味的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型确实是出自他的手笔。在斯隆治理学院攻读 HYPERLINK /zhuanti/mba.htm o mba,MBA t _blank MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的阻碍。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的 HY

13、PERLINK /manage/quality/management.htm o quality,质量治理 t _blank 质量治理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他专门快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。这三个例子讲明了一个简单的道理：治理创新的灵感专门难从一个公司的内部产生。专门多公司盲目对标或观看竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的治理创新者们才能够开创出真正全新的东西。第三时期：创新事实上，“

14、灵光一闪”式的治理创新在现实中极少发生。惟一的例外也许是 Schneiderman发明平衡计分卡。“我总是将那些非财务方面的讨论排在业务会议的最前面，接下来才是关于财务 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,绩效,考核 t _blank 绩效的讨论。但我的老总Jerry Fishman却总会把顺序倒过来。几次会议后，Jerry把我叫到他的办公室：”我理解你的方法，但你也应该理解我的安排。如此颠来倒去太没效率了。要么你找出一个让我们都中意的方法，不然就照我的方法办。“苦思冥想了几天之后， Sch

15、neiderman找到了灵感。一天晚上在家看 HYPERLINK /zhuanti/tv.htm o tv,电视 t _blank 电视时，他发觉有一则关于一种糖果如何将花生糖和巧克力两种产品相结合的 HYPERLINK /manage/brand/ad.htm o advertising,广告,筹划 t _blank 广告。他回忆讲：“我顿时豁然爽朗，把财务和非财务 HYPERLINK /human-resource/method.htm o method,表格 t _blank 表格合成一个讨论项目！因此我在计分卡的顶端加入了几个关键的财务数据，问题迎刃而解，皆大欢喜。”但更多的情况是，治

16、理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数治理创新者都能找到一个清晰的推动事件。例如，1991年， HYPERLINK /qiye/hp.htm o hp,惠普 t _blank 惠普公司开发了其全球 HYPERLINK /human-resource/kehu.htm o kehu,客户治理 t _blank 客户治理架构，这项创新的关键人物是Alan Nonnenberg.他曾经在三大洲工作过，还参与了惠普在美国的“要紧客户打算”。而具有决定意义的推动事件是Nonnenberg被授权筹划全球的客户治理打算，随即他将从“要紧客户

17、打算”中的所学应用到全球框架中。因此，还有一小部分治理创新纯属偶然。例如，太阳微系统公司在1995年预备公布Java语言时，创建了最早的软件开发人员网络。当时，在太阳微系统公司内部，几乎没人意识到那个开发人员的网络将进展成什么缘故模样。“我们全然不明白我们所制造的东西是这么了不起。”公布Java的要紧功臣George Paolini讲。第四时期：争取内部和外部的认可与其他创新一样，治理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。专门多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面阻碍，因而会尽力抵制创新。而且，在实施之前，我们专门难准确推断创新的收益是否高于成本。因此关于治理创新人员来讲，

18、一个关键时期确实是争取他人对新创意的认可。在治理创新的最初时期，获得组织内部的同意比获得外部人士的支持更为关键。那个过程需要明确的拥护者。假如有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多治理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中特不重要。治理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以讲明这项创新获得了独立观看者的印证。在尚且无法通过数据证明治理创新的有效性时，高层治理人员通常会寻求外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：第一，商学院的学者。他们紧密关注各类治理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用

19、于研究或教学。第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。第四，行业协会。外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。例如，当我们问起 Schneiderman，假如没有遇到卡普兰，它的“公司计分卡”会变成什么样，他承认这项创新可能完全枯萎并死在ADI内部。如何提高公司的治理创新能力治理者如何才能提高公司的治理创新能力呢？我们提出了六个具有普遍意义的建议：有意识地进行治理创新。专门多公司建立了 HYPERLINK /manage/yanfa-g

20、ongyi.htm o yanfa-gongyi,研发,工艺 t _blank 研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育治理创新？要成为一个治理创新者，第一步须向整个组织 HYPERLINK /bottom/ad.htm o ad,推销 t _blank 推销其观念。制造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司职员会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采纳的标准解决方案，依旧会更深入地了解问题，努力发觉新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的治理创新，治理者应当鼓舞职员寻解决问题而非选择躲避。寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、都市等。假如公司希望提高职员的动力，就应该去观看、学习各种志愿者组织。鼓舞职员去不同的国家工作也特不有价值，这能够开阔职员的视野并激发思维。