空管单位安全绩效管理应用指导材料

1、中国民用航空局空管行业管理办公室管理程序编号：旧-TM-2016-002批准日期：2016年4月18日空管单位安全绩效管理应用指导材料 TOC o 1-5 h z 前言1 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 第一部分绩效管理基本理论 2绩效管理的基本概念 2绩效指标设计 3绩效指标设计基本原则 4绩效指标设计方法 5绩效指标属性 6绩效指标权重 7层次分析法7属性层次模型法7德尔菲法 8对偶加权法10倍数加权法10权值因子判断表法10模糊 Borda 法11绩效考核方法 11绩效反馈13绩效反馈的方式特征 13绩效反馈的基本原则 14绩效反馈的内容

2、 15绩效反馈面谈 16面谈准备16面谈方法17绩效考核结果的运用 18 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 第二部分 国际民航绩效管理 20EUROCONTROL 20ICAO21SSP与SMS的框架要素 22SSP的安全绩效管理 25SMS的安全绩效管理 28ICAO 安全绩效管理的流程 29 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 第三部分中国民航安全绩效管理 32安全政策和目标32航空安全风险管理 33安全保证34安全促进35 HYPERLINK l bookmark8 o Current Docu

3、ment 第四部分空管单位安全绩效管理示例 36空管安全绩效管理体系的架构 36安全绩效目标的制定 36安全绩效行动计划 37安全风险实时监控 37绩效目标的评估和调整 38安全绩效考核 38考核方式38考核指标构成39考核指标等级评定方法 40考核指标权重41绩效反馈与绩效面谈 43绩效考核结果的应用 43空管单位安全绩效管理示例 45第五部分结束语48参考文献 50附 录51安全绩效考核方法 51传统绩效考核方法 51等级评定法51个体排序法 52强制比例法52关键事件法 53360度反馈法55现代绩效考核方法 60目标管理法（MBO ） 60关键绩效指标法（KPI） 63平衡计分卡法（B

4、SC） 70某地区空管局安全绩效管理程序与考核 79目的79适用范围79职责79术语和定义80管理要求与工作程序 80管理要求80工作程序 81相关文件83记录83某地区空管局安全绩效指标体系示例 84整体安全工作考核目标 84空管安全工作考核目标 86空管安全运行考核目标 88管制专业88情报专业 89通导专业 90气象专业 92SMS的安全绩效指标与风险监控 95、人刖百近年来，国际民航组织（ICAO）通过修订附件、安全管理手册等文件，推 行新的安全管理理念和方法。例如，通过各缔约国要求其公共航空运输企业、通 用航空运输企业、民用机场、空管单位和维修企业建立被局方接受的安全管理体 系（SM

5、S）;对各成员国建立并实施国家航空安全方案（ SSP）提出了具体的要 求，并将SSP乍为USOAP审计的一部分。中国民航各级空管单位在民航局的统一部署和要求下，积极开展了 SMS建设和实施工作，完善了各单位自我安全管理的体制、机制。同时，民航地区管理局 和监管局也对各级空管单位开展了 SMS审核工作,通过对各级空管单位安全管理 政策、制度落实情况及实施效能的审核，有效促进了各级空管单位的SMS建设和 实施工作。各级空管单位自身的SMS建设和局方开展的SMS审核工作，共同促进 了各级空管单位的安全管理工作由规章符合式管理逐渐向信息驱动的主动的风 险管理转变，有效提升了各级空管单位的安全管理水平。

6、但是，虽然通过实施 SMS,各单位基本建立了符合局方要求的管理机制、 方法，但目前中国民航的安 全管理还主要处在规章管理向绩效管理转变的阶段， 安全绩效管理尚无系统科学 的指导手册。本文将在研究绩效管理基本理论和国际民航绩效管理方法的基础上，提出空管单位安全绩效管理工作具体的实施流程和方法，给出空管单位安全绩效管理的 实施案例，以指导空管单位的安全绩效管理工作， 将安全管理体系落到实处，充 分发挥其管理效能，提高安全管理水平。需要特别强调的是，空中交通管理是服 务性行业，特别是对于繁忙机场，“容量”和“效率”同样是航空运输的关键绩 效指标。但是，本文的主要目标在于落实ICAO安全绩效管理的要求

7、，关注重点 是空管单位的安全绩效管理，其它绩效指标不在考虑之列。最后要说明的是，各地区空管局和空管运行单位在安全绩效管理的过程中， 不要求照搬本文提出的空管单位安全绩效管理方法， 可参考本文方法，针对本地 区及本单位的实际情况，制定符合自身实际情况的安全绩效管理方法， 并在实际 运行过程中对安全绩效指标体系做实时动态调整。第一部分绩效管理基本理论对于企业的安全生产状况的综合评价或考核， 目前安全生产领域多采用事故 指标方法。这种方法存在如下问题：一是事故指标只能表明安全生产的不良状态， 不能反映安全生产好的状态；二是事故指标属于结果指标，不是过程指标，因此 事故指标不利于安全生产的过程控制与管

8、理； 三是事故指标是安全的表象，不是 安全的本质，因此常常掩盖了安全生产的本质要求， 导致普遍存在“没有事故就 安全”的安全科学认知偏差。基于上述认识，安全绩效管理作为一种全面、系统、 科学的方法，成为提升安全定量科学化的必由之路。1绩效管理的基本概念绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行 为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的 基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的 目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目 标发

9、展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目 标业绩进行改进？在绩效管理中， 绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过 程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效 管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环（Plan “计划”、Do “实施、Check “检查”和Action “改进”），如下图所示：* 计划 改进 . * 实施一 检查 *PDCA循环影响绩效的主要因素有员工技能、 外部环境、内部条件以及激励效应。员工 技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培

10、训和开发是可以提高的； 外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约； 激励效应是指组织和个人为达成 目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素， 人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人 的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善， 提升技能水平进而提 开个人和组织绩效。因此，安全绩

11、效可以定义为：企事业单位基于国家安全生产法规要求和安全 生产工作目标和发展愿景，通过安全工程技术、安全科学管理和安全文化建设实 践，所造就的安全生产现实可测量的成绩和效果。 安全绩效管理的目的在于通过 激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善安全绩效的效果。按照绩效管理的PDCA循环理论，绩效管理的典型过程可以分解为确定组织的整体目标和战略（P）在经营单位和部门之间分配主要的目标（P）各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标（P）部门的所有成员参与设定自己的具体目标（P）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划（P）实施行动计划（D）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位

12、和个人反馈（ C）基于绩效的反馈、奖励、改进以促进目标的成功实现（ A） 其中，1） -5）为计划，6）为实施，7）为检查，8）为改进。绩效指标设计绩效指标是绩效考核的要素，分为定量指标和定性指标。绩效考核的结果是 否科学、合理、公正，是否能够真实地反应工作中的成绩和不足，其关键在于绩效指标的选取和设计上。如何合理和准确地设计绩效指标，要依据科学的设计原 则、清晰的设计思路以及合理的设计方法来实现。绩效指标设计基本原则绩效指标是对绩效进行考核的维度，因此它的选定既要符合管理的要求，又 要满足考核的要求。一般来说，选定绩效指标时应遵循以下几个基本原则：1）战略相关性绩效考核作为实现组织战略目标的

13、有效工具， 必须使绩效考核指标与组织的 战略相一致，强调绩效考核指标对组织中员工的引导作用， 从而激励员工能够为 组织做出贡献。2）目标一致性绩效考核的目的就是为了帮助评价对象实现组织管理的目的，绩效考核指标与考核对象的运行目标保持一致，绩效考核指标的内容要完整地反映评价对象系 统运行的目标。3）针对指向性由于绩效考核的目的、对象和重点不同，在选择确定绩效考核的要求和具体 指标时，应根据各岗位的工作性质、工作标准的不同来设计，以充分体现出被考 核对象的特点和特征。4）科学合理性绩效考核指标体系的确定是以管理学、组织行为学、人才学、心理学、评价 学等科学原理为依据的，采用科学的方法，凭借先进的测

14、量工具，通过数据的采 集、分析、处理，以保证所选定指标能系统、全面、合理地反映和体现被评价对 象的工作性质和特点要求。评价体系的设计过程只有依据严谨的理论科学，使评 价方法与指标体系结构相适应，才能保证评价所产生的结论科学、合理。5）具体明确性在确认的绩效考核体系中，每个指标都要有明确的内容、定义或解释说明。 必要时还要列出计算公式，使评价要求和指标的概念内涵明确、 外延清晰。同时， 制定标准的文字表述应力求精炼、 直观、通俗，所选择的要素指标在体现关键的 基础上少而精，使评价体系的设计达到标准化和规范化的要求6）测量便利性为使绩效考核工作能够顺利进行，在选定考核指标时应充分考虑能够方便地 获

15、得与考核指标相关统计数据和管理信息， 只有信息的来源稳定可靠，获得信息 的方式简单可行，才能保证绩效考核指标体系的切实可行。绩效指标设计方法绩效考核指标的设计方法有很多，广泛使用的有以下几种：1）文献复习法即广泛查阅国内外有关的论文、专著，收集相关研究结果等资料，了解可能 涉及的主要方面和指标，提出指标体系的初步方案。2）头脑风暴法该法通过会议的方式，让所有参加者在自由、愉快、畅所欲言的气氛中，自 由交换想法或点子，以此激发与会者的创意及灵感，产生更多的“黄金方案”。3）工作分析法工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员 的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，科学

16、系统地描述并做出规范化记 录的过程。4）要素图示法要素图示法就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考虑的绩效要素。采用绩效要素图示法时，首先应根据工作岗位分析 所提供的资料，将各个相关要素的指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图 的横坐标下，纵坐标为极为需要、较为需要和需要3个档次；然后请专家和有关 人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标从而构成 绩效考核指标体系。5）个案研究法个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织的较长时间内连续进行调查研 究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。例如，根据考核目的与对象， 选择若干个具有典型代表的

17、任务或事件作为调研对象，通过系统的观察、访谈分 析确定考核要素。6）面谈法面谈法是通过与各类人员的访问，如被考核者的上级、人力资源管理人员、 被考核者以及与其有较多联系的有关人员， 收集有关资料，以此作为确定考核要 素的依据。7）业务流程分析法该方法指的是通过分析被考核人员在业务流程中承担的角色、 责任以及同上 下级之间的关系来确定衡量其工作绩效的指标。 止匕外，如果流程存在问题，还应 对流程进行优化和重组。8）经验总结法经验总结法指的是通过众多专家的经验总结，提炼出规律性的研究方法。它 一般可分为个人总结法和集体总结法两种。9）问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位

18、工作有关的要 素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定， 再将该调 查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员的意见，最后确定绩效考核指标 的构成。绩效指标属性绩效考核指标按照特性不同可以划分为以下 7种，考核小组可以根据实际情 况为指标设置属性，以便于对各项绩效指标进行评价。1）查证型指标查证型指标又叫查阅证实型指标，是指在测评过程中需要通过查阅被测对象 的相关文件、记录而确定得分情况的指标。2）抽查型指标抽查型指标又叫抽样调查型指标，是指在考核过程中采用抽取一定数量的相 关记录来确定得分情况的指标。评定此类指标的记录一般数量大，并且比较分散， 很难完全收集起来。3）检查

19、型指标检查型指标指测评小组通过对测评对象的现场检查获得所需结果。4）抽样问卷型指标抽样问卷型指标指通过设计调查问卷，对参与考核抽样的人员提出问题测 试,对回收问卷进行数据统计，最后运用数学分析模型求得考核所需结果的指标。5）专家评定型指标专家评定型指标指需通过组织专家考核小组，进行设计问卷调查打分，综合统计获得所需结果的指标。6）统计确认型指标统计确认型指标指考核小组通过对考核对象的实际数据统计获得所需结果。7）个人测试型指标个人测试型指标指考核小组通过对本人进行问题测试，运用数学分析模型求 得考核所需结果。绩效指标权重指标权重指该指标在考核体系中的相对重要程度，权重大小采用数值来表 示。各个

20、绩效考核指标在绩效考核中的重要程度不同， 为了使考核更加科学合理， 在设计指标体系时，按指标的重要程度赋予其相应的权重分值。本节介绍层次分析法、属性层次模型法、德尔菲法等几种安全绩效考核中常 用的权重确定方法。层次分析法层次分析法（AHP）的基本理论是：把需要研究的无法定量的复杂问题分解 为不同的组成单元，并根据总目标的要求按相互关系影响划分成有序递阶层次结 构图，然后通过两两比较，确定层次中每个指标相对上一层所属因素的相对重要 性，构成两两比较矩阵，通过综合这些判断，决定各指标相对重要性的总排序。 运用层次分析法，一般按照以下步骤进行：1）在确定决策目标后，对影响目标决策的因素进行分类，建立

21、递阶层次结 构模型。2）比较同一层次中各因素关于上一层次的同一个因素的相对重要性，构造 出各层次中的所有判断矩阵。3）计算与成对比较矩阵最大特征值相对应的特征向量，确定每个因素对上 一层次该因素的权重，并进行一致性检验。4）计算各因素对于系统目标的总排序权重并决策，进行一致性检验。属性层次模型法属性层次模型法（AHM ）源于无结构的层次分析法。AHP方法是一种有效 处理不易定量化变量下的多准则决策方法，它通过特征根法求解，因此必须进行 判断矩阵的一致性，但在实际应用中，判断矩阵很难满足一致性的要求。而AHM 方法对一致性的要求很低，只要ab, bc,则ac,至于大多少则不做具体要求。 AHM的

22、一致性通过比较判断矩阵观察检验。实施 AHM的基本步骤如下：1）建立层次结构。层次结构分为3层：最高层为目标层，中间层为准则层， 最底层为方案层。2）构造属性判断矩阵并计算相对属性权重。属性判断矩阵中的元素值可由 层次分析法的判断矩阵中的元素转换而来。3）基于每层的权重，计算各因素相对于目标的合成权重。德尔菲法德尔菲法（Delphi）是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队 成员之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过反复 填写问卷，集结问卷填写人的共识及搜集各方意见作为决策的依据。德尔菲法实 施的步骤主要有：1）成立专家小组，给出赋权要求，并保证权数归一化。2）

23、匿名记录各个专家的赋权结果。3）专家参考“反馈”意见，对预测结果进行修改。4）重复“反馈”与修改，直至每个专家不再改变自己的意见为止。5）对专家意见进行综合处理。该方法以定性手段为主，对专家意见等权值进行综合预测，对一些难以建立 数学模型的问题，往往行之有效。这种方法的优点是具有广泛的代表性，较为可靠，适用范围广，不受样本是否有数据的限制。缺点是受专家知识经验等主观因 素影响较大，过程较繁琐。由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。 它 有三个明显区别于其他专家预测方法的特点， 即匿名性、多次反馈、小组的统计 回答。1）匿名性因为采用这种方法时所有专家组成员不直接见面，

24、 只是通过函件交流，这样 就可以消除权威的影响。这是该方法的主要特征。匿名是德尔菲法的极其重要的 特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名 的情况下交流思想的。后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论。2）反馈性该方法需要经过34轮的信息反馈，在每次反馈中使调查组和专家组都可 以进行深入研究，使得最终结果基本能够反映专家的基本想法和对信息的认识， 所以结果较为客观、可信。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的， 一般要经过若干轮反馈才能完成预测。3）统计性最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及 一下，但是这并没有表示出小组的不同

25、意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告1个中位数和2个四分点，其中一半落在2个四分点之内，一半落在2个四 分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多 数人观点的缺点。德尔菲法的具体实施步骤如下：1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所 有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答 复。3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是 怎样利用这些材料并提出预测值的。4）将各位专

26、家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位 专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也 可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论， 然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做 第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。 收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候， 只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过 程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。6）对专家的意见进行综合处理：能充分发挥各位

27、专家的作用，集思广益， 准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家 之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影 响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见； 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。需要我们注意两点：1）并不是所有被预测的事件都要经过四步。可能有的 事件在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现。2）在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来做 结论。事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。对偶加权法对偶加权法是将各要素

28、进行比较，然后将比较结果汇总比较，从而得出权重 的加权方法。将各考核要素在首行和首列中分别列出，将行中的每个要素与列中的每个要 素进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得 1分，行中 要素的重要性小于列中要素的重要性得 0分。比较结束后，对各要素的分值进行 统计，即可得出各考核要素重要性的排序。倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考核要素，以此为 1。然后，将其他考核要素 的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，进行归一化处理，得到各指 标的权重。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各要素之间的重要程度。另外，它也可以不选用最次要的考核要素，而选用最具代表性的考核要素为

29、基本倍数。权值因子判断表法权值因子判断表法的基本步骤如下：1）组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他相关人员。根 据评价对象和目的的不同，可以确定不同构成的专家小组。2）制定评价权值因子判断表。3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。填写方法是：将行因子与列因 子进行比较，如果采取的是4分值，那么非常重要的指标为4分，比较 重要的指标为3分，重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，不重 要的指标为0分。4）对各专家填写的判断表进行统计，将统计结果折算为权重。模糊 Borda 法指标权重采用模糊Borda法进行确定，单位加权系数由公司组成专家组直接 赋值。具体步骤如下：1）建立递阶层

30、次结构。即把复杂问题分解为称之为指标的各组成部分，继 续分解下去，直到可评价为止，最后形成的是一个从上至下有支配关系 的递阶层次。2）建立栅格。一个栅格是由元素和属性组成，一个元素的属性可以用一个 线性的尺度来表达，通常情况下是具有 15刻度的尺度。3）分析栅格，得到单一准则下的相对权重。绩效考核方法绩效考核方法是企业绩效考核的具体方法与手段。一套好的绩效考核方法， 可以有效地提供更多的信息，为决定调资、升职、调动、培训等提供更好的信息 来源，是企业开展绩效评估的总体手段， 进而可以支撑企业持续产生高绩效， 保 证企业的长久发展。依据传统与现代分类，附录1中介绍了几种重要且常见的绩 效考核方法

31、。目前，绩效考核方法已呈现出以下趋势：一是将组织战略的促进作用视为衡 量绩效考核指标有效性、合理性的重要判断标准；二是以人与人之间进行为主导 的考核方法逐步转化为客观标准来衡量绩效水平的考核方法；三是考核方法越来越倾向于量化，以尽可能避免主观臆断；四是过程与结果并重，考核即管理，充 分利用考核结果来适应员工自身发展和组织成长的要求。不同的绩效考核方法具有不同的特点，适用于不同的组织和考核对象。因此，在选择绩效考核方法时应 注意结合组织的实际对各类方法特点进行比较。选择绩效考核方法时，应充分考虑以下基本原则：1）方法的针对性。所选择和确定的绩效考核方法，必须具有明确的侧重点 和鲜明的一致性，才能

32、真正满足和反映组织在一定环境和约束条件下诸 多要素的要求，充分发挥绩效管理应有的作用和功能。2）方法的经济性。不同的绩效考核方法其难度是不同的，因此它所占用的 时间和支出的费用也是不一样的。选择绩效考核方法时，必须充分考虑 其经济性。3）方法的正确性。绩效考核方法的正确性表现为考核的可靠性和有效性。 绩效考核方法的可靠性即绩效考核的信度，是指绩效考核结果的前后一致程度，即考核得分的可信程度。绩效考核的有效性即绩效测评的效度， 是指绩效考核所得到的结果反映客观实际的程度，也就是考核本身所能 达到期望目标的程度。4）方法的精确性。绩效考核方法的精确性即考核精度，是指绩效考核的结 果是被考核者的绩效

33、所能反映出的详细程度。5）方法的适应性。绩效考核方法的选择，不仅要充分考虑其针对性，使考 核方法满足组织内外部环境和条件的要求，还要考虑其适应性问题。6）方法的可行性。绩效考核方法的可行性即可操作性。在诸多的绩效考核 方法中，有些方法经过实践证明，可能比较有效和适用；有些方法由于 主客观因素的交互作用，可能在某些组织中难以贯彻执行。因此，在选 择绩效考核方法时，一定要充分考虑其是否简便易行，具有可操作性。为保证安全绩效管理中绩效考核结果的准确性，很多企业建立了系统的关键 绩效指标库，对指标进行细致的量化。无论考核是采取KPI还是MBO,建立细致而量化的考核指标都需要一系列的依据进行支撑。考核指

34、标评估的依据是企业规范化管理体系所需要解决的问题，需要将企业内的各部门整合到规范的管理体 系当中。一个企业的绩效考核不是孤立存在的， 是企业规范化管理系统的组成部 分，同时绩效考核的有效运行又基于企业的规范化管理，即以 ISO9001质量管 理体系为核心的规范化管理体系。ISO9001质量管理体系提供了系统的过程管理标准，为绩效考核提供了评价 依据，绩效考核弥补了 ISO9001质量管理体系中激励功能的不足，两者相互融 合促进，从根本上提高了组织绩效管理的质量和效率。ISO9001质量管理体系针 对不同工作岗位，建立了包含工作职责、工作标准、工作过程、工作结果等内容 的记录。这些记录明确了每一

35、项工作的程序和标准， 有利于规范管理工作；便于 每一名员工工作计划的分配与落实，实现自我控制；便于对工作的监督和管理。 在这一系列的管理管控下，形成了完整而系统的管理记录，如表单、报表、文件、 问题处理报告。在对这些记录依据考核的需要进行简单分类整理后， 可以有效的 支撑绩效考核的运行。绩效管理的目的是业绩的持续改进，这与 ISO9001质量管理体系的持续改 进原则不谋而合。绩效考核只是手段或过程，而决非目的。规范而持续改进的管 理体系，不仅仅使企业的绩效考核更为精确，同时在系统化的运作下积累了大量 的工作记录，使企业运行更多的依托于可控的精益化管理， 持续下来则成为企业 的宝贵财富。绩效反馈

36、绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。 它主要通过考核者与被考核者 之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈， 在肯定成绩的同时， 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效 周期内的业绩是否达到所定的目标， 行为态度是否合格，让管理者和员工双方达 成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进 计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨， 最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施， 而且是考核者和 被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作 用。绩效反馈的方

37、式特征不管考核期限有多长，管理者对下级员工的反馈应该是每天都在进行，时时 都在进行。这种反馈必须是长期不间断的行为。通常，绩效反馈有两种方式：团队反馈与一对一反馈。团队反馈，是指一个人给大家反馈。一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难。在工作中， 管理者最难做到的就是正视对方的眼睛， 告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲； 或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。绩效反馈的特征可以总结为以下几点:第一，要描述，不要判断。第二，要侧重表现，不要攻击性格。第三，要有特指。绩效反馈的基本原则1）常态原则绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首 先，管

38、理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷， 就有责任立即去纠正它。如果员 工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到 12月份再去对绩 效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受 11个月的生产率损失。其次，绩效反 馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知 道自己的绩效评价结果。2）针对原则在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评 估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。 但是，谈及员工的主要优点和

39、不 足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效 有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键的影响绩效的个性特征可以指出。3）提问原则发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循 2/8法则：80%的时间留给员工，20% 的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚 本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题， 自己评价工

40、作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。4）未来原则绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。 谈论过去的目的并不是停留在过去， 而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。5）积极原则不管员工的绩效考核结果是好是坏， 一定要多给员工一些鼓励，至少让员工 感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会， 我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。 总之, 要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

41、6）制度原则绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥 作用。4.3绩效反馈的内容1）通报员工当期绩效考核结果通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位 置，激发其改进现在绩效水平的意愿。 在沟通这项内容时，主管要关注员工的长 处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。2）分析员工绩效差距与确定改进措施绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员

42、工的关键行为， 按类别整理，分成高绩效行为记录与 低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。 还要通过对 低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工， 以期得到改进与提高。3）沟通协商下一个绩效考核周期的工作任务与目标绩效反馈既是上一个绩效考核周期的结束，同时也是下一个绩效考核周期的 开始。在考核的初期明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一， 需要各主管与员 工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩 效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容, 同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季

43、度目标设置为年度目标 的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。4）确定与任务与目标相匹配的资源配置绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置， 对主管与 员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。 对于 主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径， 还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。4.4绩效反馈面谈面谈准备1）主管方面建议部门内设立目标管理卡或绩效计划。这是部门主管和员工共同的承诺， 也是绩效管理整个过程的依托，直到绩效

44、反馈，它依然是重要的信息来源。职位说明书是绩效面谈的内容之一。 管理活动是个动态的过程，员工的工作 有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内 容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明 书作为重要补充将发挥重要作用。 所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以 备查阅。绩效考核汇总表填好后，各评价主体要认真分析数据，从中分析出员工的优 势和劣势。在绩效反馈时你要把它拿出来等着员工签字认可， 因为员工不会对自 己签过的东西反悔。所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所 发现和记录的内容，这些东西是你作绩效评价的重要

45、辅助资料， 是造成事实的证 据。这个工作可能是某些管理者的薄弱环节， 平时只忙于事务，可能无暇收集这 些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的 绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，你无法向员工解释你的考核结论，员工 也不会认可你的结论，那么你会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。进行考核的 部门主管要从开始考核时就应该开始做这项工作。通常一个主管有若干个下属，所以面谈方式可以是一对一的，也可以是一对 多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中；“一对多”常用在有共同话题时。你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之 后，拟订一个行之有效的面谈计

46、划， 并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行 动上的准备。面谈时间最好控制在 1015分钟，若是月度考核，一月一次，则 不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的 地方。每次绩效考核结束后一周内安排绩效反馈面谈完毕。2）员工方面只有主管本人做准备是不行的，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作， 只有双方都做了充分地准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时 也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有 效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认 真对自己自我评估，内容要客观真实，准确清晰。面谈方法准备工作

47、固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，我们一定要 在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束， 真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的 绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之 处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。1）正面反馈对于正面反馈，这里有三点要特别注意：a）真诚真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地 感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”， 扯关系。只要这样，员工才会把你的

48、表扬当成激励，在以后的工作中更加实力， 通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”， 不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。b）具体在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对 性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。 比如，员工为 了赶一份计划书而加了一夜的班， 这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好 之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬， 而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相

49、比 较，后面的话可能更会对小王有激励作用。c）建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了主管的期望，让员工知道他通过他的表现得到了主管的认可， 要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中 不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见， 以帮助员工获得更大提高和改进。2）反面反馈对于反面的反馈，要注意以下几点：a）具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。不能因为 员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里， 对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。b）要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。只要客观准确地 描述

50、了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所 以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关 系，对面谈结果无益。c）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问 题，而不是一直喋喋不休地教导。d）与员工探讨下一步的改进措施与员工共同商定未来工作中如何加以改 进，并形成书面内容，经双方签字认可。5绩效考核结果的运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估 的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形:1）用于薪资调整绩效考核结果

51、运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效 不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员 工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。2）用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成 程度：年终奖=I於k。其中，1=年平均月薪；P=年度绩效考核；T=当年在 职月数T2。3）用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果 以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究， 从中发现员工表现

52、和能力与 所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因 为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是， 绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。4）用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优 良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降 级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有 岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。5）用于制定员工职业发展

53、计划每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目 标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的 运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展； 另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展第二部分国际民航绩效管理不同国家或地区的民航绩效管理的指标体系及考核方法各不相同。美国联邦航空管理局（FAA）发布了空中交通服务质量评估程序,从运行差错和运行 偏移的预防、团队协作、通信质量、客户服务 /信息反馈等方面对空中交通服务 质量进行评估，并每年向交通运输部和国

54、会提交年度绩效和职责报告。针对空管单位的安全绩效管理，本部分首先介绍欧洲空管组织（EUROCONTROL）在绩效管理方面的政策措施，进而讨论国际民航组织（ICAO）在安全绩效管理 方面的相关规定和建议。EUROCONTROLEUROCONTROL在1999年颁布的 EUROCONTROL空中交通管理绩效考 核系统报告中指出空中交通管理绩效考核关键指标有安全、延误、成本效益、 可预测性、空域空中交通管理可用性、灵活性、飞行效率、空管服务的提供可获 得性、环境、公平性等10个方面。安全指标包括事故、严重冲突、冲突；延误 指标细分为离场延误、进场延误、飞行延误和容量管理指标；成本效率指标细分 为空中

55、交通服务成本、产出效益、成本效益透明度比较；可预测性指标细分为预 期的延误、进场延误可变性、滑行延误可变性；空域空中交通管理可用性指标细 分为空域可用性、机场可用性灵活性指标细分为离场时间和计划航路改变的自由 性、时隙交换的自由性、飞行中改变航路和速度的自由性； 飞行效率指标细分为 航路结构效能、实际航路飞行效率等等。EUROCONTROL于1998年发布的个人发展：人的潜力鉴定报告指出， 对于人的潜力可以从以下三个方面进行测量：个人人性标准，包括忠诚、自主、 社交能力、坚强、适应性和灵活性；工作能力标准；工作成果大小。通过以上三 个标准评价出最优者。EUROCONTROL于2001年发布的欧

56、控八国自由航路项目管制员人力资 源考核报告中指出管制员的绩效指标可以分为：管制员对自由航路项目的认同、 工作负荷、运行的差错、人为差错、管制员监控警惕程度、团队内部的协调能力、 对外的协调能力、管制的策略和能力、不正常情况的应付和恢复、军民航间的协 调能力等等。EUROCONTROL于2002年发布的人力考核绩效指标报告中指出对于空管人员考核的指标包括以下七个方面：工作负荷（Workload）、态势感知（Situation awareness、 系统监控 （System moMtoring）、 团队精神 （Teamwork）、 信任感（Trust）、用户认可度/可用性（User Accepta

57、nce/Usability）、人为错误（Human error）。可以采用访谈、调查问卷等方式进行考核。从以上所述EUROCONTROL对空管组织的绩效考核来看，尽管绩效指标设 置视角不同，涵盖的指标数量不一致，但呈现明显的特征：绩效指标设置反映了 空中交通管理行业特点及其运行规律。空中交通管理是高投入、高风险的行业， 空中交通管理安全是第一位的，安全始终是最重要的绩效指标；空中交通管理是 服务性行业，特别是繁忙机场，容量和正点率同样是航空运输的关键绩效指标。 但是，本文的关注重点是空管单位的“安全”绩效管理，容量和正点率等绩效指 标不在考虑之列。ICAOICAO于2004年颁布的空中交通导航

58、服务者的绩效管理和绩效考核提 出空中交通导航服务者的考核指标包括安全、服务质量、运行效率、成本效益四个方面。其绩效考核步骤分为七步：确立空中交通导航服务者工作目标；识别空中交通导航服务者主要的激励驱动因素；选择绩效考核的指标和指标测量的方 法；同用户协商，确立绩效改进的预期目标，并与绩效管理内容保持一致；建立 并执行同其他空中交通管理单位协调、促进绩效目标实现的工作计划；在合适的条件下，建立绩效管理的激励方案；周期性地检查和评估空中交通导航服务者的 绩效，进行比对，最终公布考核结果。ICAO于2009年颁发了全球绩效手册，对国际民航组织缔约国的绩效考 核进行指导。全球绩效手册主要基于绩效方法（

59、PBA）,目的是提高日常业务 的经济管理效率、集中精力更好地满足利益相关者的期望并提高客户满意度、改革管理方式以满足形式发展的需要。全球绩效手册引入了关键绩效指标（KPI） 概念，分别从空管系统的准入性和公平性、容量（包括系统和空域的容量、机场 容量）、成本效益、效率、环境、灵活性、全球互用性、ATM业界活动的参与（如 空管会议的参与）、可预测性、安全、安保等11个方面进行考核。考核的步骤分 为六步：定义/检查范围、背景、愿望与期望；确定机遇、问题即新目标；量化 目标；选择寻求机遇的解决方案并实施；评估目标实现情况。ICAO在安全管理手册（9859号文件）中从国家航空安全方案（SSP） 和安全

60、管理体系（SMS）两个层面提出了规章符合性基础上的安全绩效管理的总 体思路，本部分分4小节进行讨论：2.1节讨论了 SSP与SMS的基本框架及基 于绩效的要求；2.2节和2.3节分述了 SSP与SMS的安全绩效指标设置与监控告 警标准；2.4节讨论了 ICAO安全绩效管理的基本流程。SSP与SMS的框架要素SSP是基于国家层面的，以安全信息分析和安全绩效管理为基础的安全管理 方法和行动。规章符合性基础上的安全绩效管理是SSP的一个鲜明特点。ICAO的SSP框架和要素简要说明如下：1）国家安全政策和目标a）国家安全立法框架b）国家安全职责和问责制c）事故和事故征候调查d）强制执行政策2）国家安全