2022年企业战略咨询讲义

1、第二章 企业战略咨询周朝富中国矿业大学管理学院1主要内容：第一节 战略咨询概述第二节 战略咨询程序和思路第三节 外部环境咨询一、宏观环境分析（机会和风险扫描法）二、行业环境分析三、市场竞争分析第四节 企业实力咨询一、企业实力咨询思路二、企业素质结构和能力指标体系三、企业素质和能力综合分析评价与咨询四、企业活力指标分析与咨询五、企业战略经营领域确定企业战略管理常见危机：1、流浪倾向 2、东施效颦 3、航母情结 4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 6、这山望着那山高：不能坚守 7、亡羊才补牢：评价时机不当 8、见树不见林：评价指标片面 9、远离数字化

2、：评价手段落后第一节 战略咨询概述一、战略概念 是指企业为谋求持续发展，在正确的经营思想指导下，准确把握内外部经营环境，对企业经营方针、目标、业务方向与结构等进行选择，并规划重要措施及其步骤。 特点：全局性、长期性、风险性、应变性、创新性 二、战略管理体系1.经营战略思维与思想2.经营战略目标总目标：单一或组合目标、定性和定量结合业务（产品）目标职能目标3.经营战略重点、步骤和措施4.经营战略计划5.经营战略实施6.经营战略控制“三孔啤酒”总经理宋文俊的“十四项”新观念 变“公有”为“共有”的观念“与企业共命运”的观念市场观念竞争观念人才观念效益观念“质量第一”的观念创新观念“按劳分配，多种分

3、配形式并存”的观念服务观念“人生最高目标是建功立业”的观念现代化大生产的观念“管理就是教育”的观念“优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”的观念 三、经营战略种类 1.按照竞争优势的基础划分:成本领先、差异化、集中化 2.按照发展性划分:发展型、稳定型、退却型 3.按照主客观条件结合状况划分:风险型、可靠型、保守型 4.按照业务领域关系划分:密集型、多元化 5.按照战略实现方法划分:自我发展、兼并收购、联合结盟 6.其他：按照地区、职能等分类。企 业 战 略一般战略：成本领先差异化集中可选方向：退出巩固渗透或开发多元化可选方法：自我发展兼并收购联合结盟以什么为基础？ 如何实现？ 哪个方向？四、

4、战略咨询定义及内容 定义：是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的咨询。主要内容包括：经营战略本身内容的咨询：战略目标、战略重点、战略措施和战略步骤战略制定的程序、方法和战略管理过程的咨询帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断，解决关系全局的重大问题帮助企业有效实施战略第二节 战略咨询程序和内容一、战略咨询程序1.对企业是否存在战略，或者是否明确进行了解2.对战略本身的内容进行咨询3.对战略的制定程序进行咨询4.对企业经营思想和素质进行咨询 经营战略咨询程序图示二、战略咨询的主要内容1.战略目标评价可行性：是否符合宏观与行业发展方向 是否符合市场需求的未来趋势 是否符合企业自身能力条件针对

5、性：针对竞争对手的策略和本企业的战略优势 方向与目标明确：如“创一流企业”就缺乏针对性完整性：各种具体的经营目标和总体目标相一致 目标的完整性：应指标化、体系化预期成果：积极稳妥，如投资效益、成长等2.战略措施和战略步骤的诊断 (1)战略措施的诊断是否有利于提高和发挥企业的战略优势代价大小 (2)战略步骤的诊断 阶段划分是否正确：应以整个战略期企业环境、条件、任务的变化为依据 例如，某一企业用7年时间就可收回全部投资,之后过5年能比初始规模扩大1倍,再过4年有可能成为同行业中最大的企业。它的战略就用7、5、4年作为阶段划分。分析战略措施的分阶段实施是否合适步骤安排是否有利于及时地利用有利的机会

6、，避开不利的威胁3.战略计划的诊断战略计划的适应性：全面性、渐进性、应急性战略计划的协调性：与一般经营计划衔接，时间与内容4.战略制定程序的咨询程序是否正常信息是否正确、充分方法是否正确5. 经营管理者战略素质的咨询第三节 外部环境咨询一、宏观环境分析 方法： PEST分析法 风险和机会扫描法 外部因素评价矩阵（EFE）与IFE对应二、行业环境分析把握行业发展规律；确定行业成功关键因素；寻求发展机会1.行业界定 三原则：按照使用用途界定尽可能多地发掘企业潜在客户把企业界定在最有希望发展的行业2.行业发展史调查通过历史教训，把握行业规律3.行业产品、技术和工艺现状及未来趋势调查4.行业规模结构及

7、趋势分析5.行业在国民经济中的地位行业界定举例： 为化肥工业生产和销售塑料编织袋的一家企业，属于： 塑料工业、包装工业、塑料包装袋工业、化肥工业、塑料编织袋？二、行业环境分析常见方法：SCP分析法一种产业组织分析法 其中： Strcture供给结构、需求结构、产业链构成 Conduct厂商在生产、营销、研发、产业延伸、内部管理等方面的行为 Performance财务以及价值创造方面的表现行业关键成功要素分析与识别判别矩阵法三、市场竞争分析1.五种竞争力分析 “竞争对手购买者供应商新进入者替代品”2.市场竞争关键因素分析 各行业生命周期阶段的KSF，常用判别矩阵法3.具体对手竞争能力分析四、环境

8、分析与企业分析结合 1.SWOT分析 2.价值链分析 “基本活动辅助活动”五、经营环境评价战略管理必要性1.安索夫三标准对动荡事件的熟悉程度变化的迅速性未来的可预测性 2.环境分级（越动荡越需要战略管理）稳 定极为动荡活 跃可预测可探索第四节 企业内部环境分析一、企业素质和能力咨询 1.企业素质 所谓企业素质，是指企业内部能够决定或影响企业生存发展的各种内在因素的综合或整体。2.企业能力 所谓企业能力，是企业素质结合外在机会和威胁求得生存和发展的能动性表现。3.企业素质与能力诊断的程序对构成企业素质与能力的因素进行区分,设计一套指标体系进行实地调查和搜集资料, 取得企业各指标的定量表征值根据环

9、境和企业战略目标的要求,选择评价标准对能力表征值进行规范化处理, 以便于评价进行分析，得出企业素质与能力的诊断结论二、企业素质结构与能力体系1.素质结构计划素质组织素质控制素质业务素质决策素质民主管理素质领导素质2.企业能力体系(六个层次互为因果)结果层综合层产品适销能力产品盈利能力基础层结合层关键层发挥层资源保证能力产品生产能力产品开发能力资源利用能力产品服务能力产品销售能力团队协作能力管理能力领导能力战略能力决策能力管理基础能力控制协调能力组织能力计划能力民主管理能力开拓创新能力职工技术能力设施适应能力设备技术能力工艺能力职工工作能力3.企业能力指标体系 指标设计原则:结构性指标和绩效指标

10、结合综合指标与局部指标结合实际与动态结合一般与特殊结合(行业与企业特色)(1)产品盈利能力总资产报酬率 资本收益率 销售利润率 利润增长率等(2)产品适销能力市场占有率及其增长率 产销率质量等级系数 价格系数等(3)开发能力新产品比率 新产品利润率开发费用比率 开发人员实力系数(4)生产能力生产能力与规模 生产能力发挥率 固定资产增加值率 劳动生产率 工时利用率 设备利用率(5)销售能力销售收入增长率 应收账款周转率 流动资产周转率市场调研能力水平 销售服务能力水平(6)资源利用能力成本费用率 产值能耗(7)决策能力现有战略及策略 决策失误发生率 信息掌握及预测(8)计划控制能力计划全面性 计

11、划完成率(9)组织能力制度执行情况 机构协调性 机构效率 (10)管理基础工作能力信息 标准 定额 制度 具体实施情况(11)领导能力激励 引导 指挥 影响(12)管理能力文化知识 专业职称 管理经验(13)创新能力技术革新 管理革新(14)团结协作能力协作频率及成功率 团队士气(15)职工技术能力文化水平 技术等级 技术人员比重(16)设备技术能力设备先进系数 设备完好率 (17)工艺能力工艺先进性 标准化水平三、企业素质综合评价调查测定指标实际值寻找标准能力指标值的无量纲化和数量综合 （可得：能力综合得分 和各层级能力得分 ）能力评价与比较分析（一）能力指标值的无量纲化和数量综合1.将各个

12、能力指标化为同度量指标能力特征分量 举例： 能力指标1.新产品比率2.新产品利润率3.开发费用比率4.开发人员实力系数企业实际值455154.0同行最好8792184.4同行最差253142.65无量纲指标0.320.330.10.772.将能力特征分量综合为一个指标能力特征量 常用方法：加权平均法、加权几何平均法 举例：3.将各能力特征量化为相互间可比的水平能力特征规划值举例：4.将各规化值按层次分别综合成能力层次特征量 常用方法：加权平均法、加权几何平均法举例：5.将各能力层次进行综合总能力特征量举例：企业能力种类3.开发能力4.生产能力5.销售能力6.资源利用能力能力特征量0.370.4

13、70.900.32行业平均水平0.370.370.330.44特征量规化值0.550.620.930.39（二）能力评价与比较分析1.Zi与Z比较(一般取0.10标准)如上例： 结果层 综合层 发挥层 关键层 结合层 基础层 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 0.62 0.59 0.68 0.38 0.69 0.37 综合得：Z=0.56 中等(一般0.65为强) 则有： Z3Z Z4Z Z6Z6 Z3Z4 Z3Z6 Z5Z43.层次内能力比较 如综合层： 3）开发能力 4）生产能力 5）销售能力 6）资源利用能力Yi 0.55 0.62 0.93 0.39 则有：Y3Y5 Y4Y6 Y3Y64.单项能力内部指标比较（三）判断素质类型技术与管理协调性： 低技术型、低管理型、低素质型、高素质型和均中型综合能力与经营成果协调性： 潜力型、衰退型、危险型、发展型和均中型四、企业活力咨