成功的项目管理特点和作用

1、成功的项目管理特点和作用专题讨论会议事日程第一天 提出项目第二天 计划并实施项目第三天 控制并结束项目专题讨论会议事日程计划并实施项目第一天 提出项目项目领导人员对模拟的介绍QI号模拟/不得泄露有效的团队开始阶段 控制并结束 项目第二天计划阶段利益相关人的分析Q2号模拟/不得泄露实施阶段第三天控制阶段结束阶段Q3号模拟/不得泄露项目领导者的评论学习目的了解PM的目的和作用使用PM工具能预测到项目中的一些问题权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要将PM工具与人们的需要结合起来了解PM有组织和政治上的一面所希望的、所担心的、所预期的 希望 担心基本规定项目的特点重复处理继续进行反复处理工作这不是项目

2、管理过程中有意去从事的那种工作项目的特点临时的新的进展独特的项目工作对项目的定义项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和终止日期，有具体的可交付成果的资源计划质量预算项目所受的约束项目管理：项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。质量时间费用项目经理应该做些什么？管理好下面的这个三角形预算成果时间表“预算便宜”“成果要好”“时间要快”什么是项目管理 生产建造新的旧的产品工程未知的过程项目管理的杰作已知的过程一个项目的六个阶段热情理想破灭惊慌寻找该负责的人大量的责备给个人以表扬和荣誉不是所有的项目从一开始就平等

3、的！封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及产品和过程逐渐明晰时。是什么怎么样已知产品未知产品发展产品管理研究产品管理是什么怎么样是什么怎么样是什么怎么样已知过程未知过程 介绍给项目管理者成功的项目管理者在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。项目成功的主要驱动因素开始阶段个

4、人的雄心/动机管理阶层的支持团队动机的形成明确的目的技术上的优势计划阶段团队动机的形成/合作个人的能力/动机的形成最高管理层的支持专家对技术上的意见项目成功的主要驱动因素实施阶段团队动机的形成个人动机的形成客户的支持最高管理层的支持结束阶段个人动机的形成团队动机的形成最高管理阶段的支持经济上的支持项目成功的驱动因素项目成功的主要驱动因素最高管理层的支持明确的目标和目的客户的支持经济上的支持现实的计划适合的资源所有权工作努力、精力集中的工作人员有效的交流项目成功的主要制约因素开始阶段无动机的团队领导不善技术上的限制资金计划阶段无动机的团队在目标上的矛盾领导上的问题得不到最高管理层的有力支持项目成

5、功的主要制约因素实施阶段无动机的团队得不到最高管理层的有力支持程序上的缺陷资源结束阶段控制不善得不到充足的资金支持目标领导者项目成功的制约因素主要制约因素交流不够缺少领导不明确/不实际的期望不实际的期限缺少前期计划或前期计划不力改变商业战略最高管理层支持不够目标有争议，资源不足资金有限缺少历史数据项目的领导关系 技术上的管理改变管理行为上的管理处理好上述三方面的问题成功的项目领导关系第一阶段 开始 第二阶段 计划 第三阶段 实施/控制 第四阶段 结束交流明确目标简化组织团队的建设协商模拟概要你将要使用的模拟是由公司的战略管理小组提出的为什么要使用模拟？通过做来学习现实的抽象性竞争不冒险的一种环

6、境时间短/反馈迅速可从别人那儿学到东西/常见的问题“若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未来”模拟的作用 理论课题模拟现实世界形势分析你们公司自身的不断扩大计算机软件公司机密行业的产品-所有的都做逐年提高2在电算计的主机软件市场高质量优良服务的名声形势分析（续）你的顾客Natsoft,一个软件销售商Craig Maitin，Natsoft公司总经理主要的内部风险投资家Farley Barnsworth -总经理Luther,VP的管理者Mac VP的技术员Jack Walker-会计形势分析（续）你的竞争者dBEZT,市场领导者管理队伍除了Dana,没有人直接向你汇报你只拥有核心的团队，而没

7、有其他部分除了Dana,所有人都将时间分成几部分形势分析（续）你的项目的目标创新 艺术的状态 最好的质量最好的质量艺术的状态创新模拟纵览 其它的决策团队进行决策案例在盒子里开会秘密情报的口头传递反馈报告团队的不确定性风险承担者的不确定性项目结果模拟过程 模拟的引入团队计划团队决策团队的反馈和讨论团队的每季汇报机密的结果领导关系与团队变动 说明 产出技能 团队开发 领导关系 凝聚力 创新 交流高效项目团队的特性 明确的目标和目的 理解要相互依靠 有凝聚力 信任 潜力高效项目团队的特点 清楚的目标 相互独立，相互理解 凝聚力 信任 潜力明确的目标和目的团队组织起来的目标是什么陈述目标和目的全面了解

8、团队在项目中的作用和责任全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所有成员）在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和发展）相互理解，相互独立互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标凝聚力是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足信任的程度信任程度反映了团队将表面上的分歧深

9、入到价值观念和观点的能力，从而相应地加以解决在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关潜 力潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着他们为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标团队发展的阶段 建立标准施行形成扩大形 成行为上的任务-朝着目标迈进 队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么人与人之间的行为-尝试、依靠 团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之间和项目管理者那儿

10、找到努力的方向，他们不断打破标准，又重新建立标准领导方式-直接 这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作领导方法指导 高度关注任务并有明确具体的方向训练 高度关注关系和任务支持 高度关注关系授权 少关注与你不无的任务和发展风 暴工作行为-对工程需要的感性反应 成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作中人际行为-团队间的矛盾 目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间的敌意领导方式-训练 帮别人做各种工作，而不仅仅在方向上给予指导。一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，正式的，充满了鼓舞的教育方式。标 准工作行为-公开

11、交换 团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据自身的经验提出一些修改。人际行为-一致 成员在标准和实际中达成一致。领导风格-支持 在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。施 行工作行为-解决方案的出现 最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然的方式顺利进展。人际行为-通过正式的任务解决问题 成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。每个成员都有一个任务并能适应它。领导风格-委托 只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资

12、家上。有效的项目领导 关注人关注任务团队领导模式高效团队的特点明确的目标和目的理解互相依靠的重要凝聚力和信任潜力团队发展阶段形成：团队决定目标、组成、领导模式、生命周期风暴：最初冲突阶段，人员的个性开始展现。标准：团队建立一定程度的公开、信任、自信实施：团队成熟，开始执行项目领导行为模式指导：组织人员有方向的工作，建立工程的初步轮廓训练：建立评价标准，联合展开工作支持：让其他人共同工作，团队成员决定委托：分配工作责任，让他人执行项目工作 项目管理程序策划要点有计划没用，施行计划才是重要的Dwight D Eisenhower过程浏览 开始并定义形成项目图表明确有关部门明确重要的事件分析形势，可

13、行性研究选择核心队伍风险分析，意外事件应对计划形成评价标准 交流发展核心队伍风险投资家图工程或阶段计划创造工作，打破常规(WBS)责任章任务网计划Gantt表风险分析和意外事件应对计划预算 控制形势汇报风险投资家的管理调整计划重要事件的控制 结束工程审计/问题工程的完成文件所获的教训的报告详细计划竞争任务解决资源冲突一步接一步交互方式自我纠正可升级的计划执行同意 项目导览发起阶段 发起计划执行与控制结项流程概述 发起和定义制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项目/阶段计划创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划Gan

14、nt图表风险分析与应急计划预算状况报告项目利害相关人员管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理详细计划完成任务解决资源冲突逐步进行重复自我纠正量化协议计划执行交流控制结束发起阶段你可能认为启动一个项目是容易的，但启动项目要作很多考虑并得做出一些艰难的决策。发起阶段何时在开始项目前进行目的拟定有效的项目定义和调整阶段结束在项目定义清楚并显示出可行性之后发起任务拟定要求文件确定问题明确展望，价值和目标明确项目范畴和交付成果设定优先等级和分析项目状况对项目制约因素拟定出优先等级定义项目风险分析状况与可行性商业案例成本费效比分析评估标准需求文件：定义问题项目是为解决业务问题而存在

15、的。在进行之前，确保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的定义。问题说明问题设定利害相关人的观点问题规划展望，价值与目标 技术政治文化理想状态现有状态项目目标需求目标是你希望在结束项目时达到的具体结果。反映项目的益处明确项目所起的改善之处清楚地向利害相关人说明项目的结果，交付成果和益处定义项目目标 S具体 M可量化 A可行性 R相关 T基于时间 A协议好的目标一个目标说明应包含以下四个方面：行动目标数据理想结果预算或资源使用例子：“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少90，成本不得超过100小时间的设备操作时间。”定义项目范畴与交付成果这是你负责的内容包括了什么没包括什么切实的预期目标是什

16、么项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数定义至少十个里程事件明确清楚的交付成果项目图表描述需求，问题或机会的问题陈述报告具体说明项目要完成的目标/目的设定项目范畴，给出项目边界给出交付说明，包括项目最终产品或服务的细节对可能或确定的项目益处（有形和无形）描述具体的项目评估标准优先性项目限制预算日程表人员 技能，支持，是否可参与设施与设备交付成果真实世界利害相关人确认应包括哪些功能区？他们为什么是利害相关人？他们的预期是什么？他们有何贡献？他们有何作用？项目风险类型技术行为组织业务定义项目风险客户出资人客户机构技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺外部环境（产业，

17、竞争）技术风险管理 风险预防措施(前摄性)应急计划(影响最低化)原因影响风险量化 可能性 0=项目预设 1=缓解策略 2=缓解策略+概略性应急计划 3=缓解策略+详细应急计划严重性风险管理方法经验分析方案拟定风险管理步骤风险分析区分风险优先级等级控制风险措施监视项目风险事后风险评估风险分析/备用计划 风险发生时的影响灾难重大严重轻微可忽略发生概率红色：指派业主和拟定备用计划黄色：指派业主和进行状况监视绿色：在出现分类变动时进行监视和处理状况分析哪些因素对你有利？哪些因素对你不利？强项机会弱点威胁商业案例什么是整体价值提议？投资要求-数量和时间预期回报-战略性和财务性财力假设-约定障碍等级投资组

18、合考虑评估标准哪种方法可以带来成功？是否外部方法和内部方法都起作用？项目“最佳与最差实践”项目失败的道路充满最坏体验：项目没有获得足够资源项目没有给予足够时间项目范围没有适当定义管理层不支持此项目成功项目：精心定义目标具有核心团队具有项目计划使客户尽早加入考虑相关利益人的需求计划阶段 发起计划执行与控制结束流程概述制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究选择核心小组风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项目/阶段计划详细计划完成任务解决资源冲突发起和定义结束协议控制执行交流计划创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划Gantt图表风险分析与应急计划预算状况报

19、告项目利害相关人管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理逐步进行重复自我纠正量化计划说明在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时不作计划意味着计划失败计划阶段何时？-项目开始之时目标-制定项目计划和协调资源与最后期限阶段结束-当明确了一个可行的计划时项目时间的20-30计划任务分清角色与负责配备核心小组成员通过早期参与计划来进行拟定项目日程表工作结构切分作计划与网络图表拟定预算拟定利益相关人策略计划项目资源人员资金设备设施供给信息技术有效地使用资源“核心小组”是什么？职能部门代表控制额外资源决策机构项目管理技能理解他们的角色与项目建立利害关系小组方法时间承诺问题：

20、使用什么人员？完成项目任务需要什么技能（技术人员和人际协调人员）？任务执行人员来自什么地方？他们应有什么 样的经验？各项任务需要多少人员？如何进行组织？ 组织结构项目组织 项目领导项目扩大小组项目核心小组项目环境指导委员会项目办公室内部/外部倾向发起人/项目客户项目组织/结构 执行委员会项目管理办公室职能部门资源项目经理程序技术人力资源第一小组组长工作组第二小组组长第三小组组长工作组工作组项目A项目B项目C使技能与任务相符为了完成任务，是否需要特定技术或技术组合？为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的经验？完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验？如果需要，需要哪些经验？对此项目个人应具备怎

21、样的态度？ 出了技术问题，是否需要特别地人际交往能力以便高效地完成此任务？如，良好的写作或口头交往能力，外交或谈判能力，或者是管理才能？每个任务需要多少此类有技能的人才，他们如何按工作项目或工作功能进行组织？项目日程表成功与失败的差别在于你对细节的关注项目日程表无论你用什么方法进行测算，你面对的是可能性，不是必然性。建立项目日程表工作结构切分交付成果（目标）重要事件（目的）主要任务（活动）个别任务（工作计划）精于制定日程表和网络图表工作结构切分（WBS）用于项目的细化切分不适用于控制或职能部门（例如硬件，软件，应用等）采用图形或缩进列表的表示形式说明项目在指定时间期限内进行集成和分配的方式项目

22、计划强制性因素-工作分配，预算，日程安排，风险管理，成本分配和状态监视的基础工作结构切分（WBS）要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼炉子预热加油放入平底锅将混合物倒入平底锅干原料称量干原料混合湿原料称量湿原料混合原料混合将平底锅放炉子用牙签作检查取出和冷却工作结构切分饼-祖母的饼饼1准备平底锅饼2准备面糊饼3烤饼炉子预热加油放入平底锅将混合物倒入平底锅干原料称量干原料混合湿原料称量湿原料混合原料混合将平底锅放炉子用牙签作检

23、查取出和冷却20分钟 Tony1分钟 Tony1分钟 Tina6分钟 Tina1分钟 Tina5分钟 Tony4分钟 Tony4分钟 Tina30分钟 Tony30分钟 Tony30分钟 Tina责任表样本 汤姆凯塞林乔吉恩马克金责任表代码 有效任务的属性清楚的交割一个业主，可能有多个执行者使用行为语言为期一天至两周对时间作可信的测算能进行进程跟踪（重要事件）工作计划各任务完整的说明。包括什么，何时，为什么，如何，由谁做和各项待执行任务的预算。提供工作结构切分与职能机构或任务合同商的联系。工作计划的组成任务-清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。时间-各任务启动和结束

24、的期限。这是计划的基础。人员-明确特定人员的加入时间。促进资源计划。预算-定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。创建日程表的步骤确定制定日程表的条件决定重要事件的日期并创建一个主日程表估计任务难度与持续时间（工作计划）。调节网络依赖关系和个别资源构成，使日程表最优化将最终日程表制定成图表制定项目日程表涉及许多重复性工作在各步骤中重复将各任务组合构成一个项目网络定义和评估各种风险制定风险缓解行动并添加进网络将风险缓解行动列入任务执行期间决定主要工作路径缩短主要工作路径承诺按日程表行动日程表风险为期超过两周的任务关键路径上的任务有几个后续项的任务最不具灵活性的任务工作进程被乐观估计依赖外

25、方的任务对延迟时间的依赖主要的重要事件没有列出假定状况的日程表制定项目日程图表的三个方法1.GANTT图或柱形图（短期项目） 网络图表（更为复杂的项目）2.关键路径方法：CPM3.项目评估与审议技术：PERTGantt表 延迟时间是一项行为完成所需的额外时间，它不影响整修项目的进行。Gantt图赞成便于显示行动的次序和日程表有利于显示期间计算结果易于理解反对不便于显示各行动间的相互依赖性不便于分析网络图表PERT 项目评估和审议技术 -以事件为导向 -适用于各行动的时间未定的项目CPM 关键路径方法 -以行动为导向 -适用于典型的各项行动能加以控制的项目关键路径方法关键路径方法是项目的任务次序

26、。定义-项目活动的次序，延迟时间为零或最小化。关键路径方法在添加应急和风险管理任务后需要重新加以评估。网络和关键路径方法 MKT研究重点小组附上规范启动计划计划会议商业案例需求文件LAN批准计划基础计划预算计划日程表招募小组提交计划小组审议修改计划分发执行审议关键路径日程制定规则 上不能有 时间关键路径延迟缩短关键路径取消或缩短关键路径上的任务重新计划并行性的串行路径重迭顺序性任务增加工作天数或小时数那些早期进行，为期长或容易的任务你拥有资源的任务加速执行时成本增加最少的任务你自己的机构能加以控制的任务计 划人员资金设备设施器材和供给品信息技术预算项目编制初期的编制预算 成本记录结束控制成本预

27、估差异分析中途修正以减少差异执行规划启动规划预算 自上而下自下而上启动阶段规划阶段项目成功的规则建立核心团队有明确的项目目标有项目计划及早和经常地融入客户融入股东“你”-个人分析 你谁持有你的股份项目股东分析 非小组成员项目经理项目经理管理人计划推进小组共同管理客户(物主)委托人审计员小组成员经理内外顾问你的股东分析 你的项目经理小组做得更好你的股东分析 你的团队主要股东之间分歧 你的权力及影响 你的责任范围组织及内外部的共同产生结果的股东影响评估其他组织及环境权威组织内的权利类型权威得到你喜欢的结果的能力，你得到你想要的。影响影响他人以产生所预想结果的能力。评估明白理解并且评价一种即不能加以

28、控制又不能施以影响的结果。权力与你权威使你能够与向你汇报的人合作和带来你想要的结果。影响使你影响并非为你雇员的人其结果也许并不完成是你所想要的。评估使你能积极对你所不能控制或影响的结果作反映开发股东策略开发股东团体导向图；了解他们对项目的兴趣；决定每个团体的立场支持，中立还是反对？决定你的权利授权，影响及评价；利用上述资料-拟定针对各股东团体需要的策略。潜在战略举例确认现有的和潜在的合作者，包括支持者和反对计划的。利用共同利益所生的推动力。与股东分享权力，使他们能控制事关他们利益的重要决定的作出，其目的是在其他方面获得支持。吸引中立“外人”来代表你影响股东。执行与控制 开始计划执行与控制结束过

29、程概览建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选 出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准详细计划完成任务解决团源纷争开始和说明完成协议控制执行交流计划股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制分步骤重复性自我修正数据报告计划股东管理计划调整组织学习执行阶段协调指导聚集执行阶段何时？项目计划将成为你行动指南；目标-管理及维持资源，团队和股东；阶段末-根据计划范围和规范完成目标。执行任务继续组建和指导核心小组定期举行总结会议交流，交流，再交流！指导小组成员

30、它 一个技术问题还是一个动机问题假如你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？你和每一个小组成员对涉及的交易达成共识了吗？YES分析表现问题 假如必须完成的话他们能行吗？他们以前行吗？表现导致惩罚吗？缺乏表现引起奖励吗？表现重要吗？有障碍阻止表现吗？NO简化工作找工具OJT正式培训换人YES安排时间提供反馈NO取消惩罚取消奖励整理结果去除障碍假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没有做。 项目经理必须是最终交流者！ 会议，业务通讯，备忘录，电话定期举行总结会议 阶段总结会议预算总结会议小组会议工作组会议问题及风险增加内部股东会议投资人外部股东会议顾客指导委员会商业老板进展报告 需要管理注

31、意/措施的问题范围质量努力风险时间这一阶段的成就下一阶段的计划描述下一阶段的计划控制阶段监督计划施行过程概览建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选 出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准详细计划完成任务解决团源纷争开始和说明完成协议控制执行交流计划股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制分步骤重复性自我修正数据报告计划股东管理计划调整组织学习控制阶段何时？项目计划将成为你小组行动的指南。目标-调整进程，了解拖延原因并找到解决方法。阶段末-根据计划范围和规范完成目标。控制任务处理风险技术方面-延伸范围，改变要求，改动日程商业-预算，生意，无效结果/不能施行行为-人员表现，资源损失，经理和客户的干预组织上-股东支持，变换管理控制工具时间表整批工作起始时间补偿直接计划损失重要阶段或时间趋势分析完成计算的费