战略规划与市场营销管理

1、.PAGE ：.；第二章 战略规划与市场营销管理学习内容：战略规划概述公司总部和部门战略规划公司业务部战略规划市场营销管理分析竞争者行业竞争环境分析市场竞争战略市场竞争战略市场营销组合战略 学习目的：高绩效业务的特点是什么？在公司和部门层面如何开展战略方案任务？在业务单位层面如何开展方案任务？在营销过程中有哪些主要步骤？在产品层面如何开展方案任务和一个营销方案应包含哪些内容？ 概述市场竞争主要方式；解释分析竞争者的步骤和方法；论述企业选择竞争战略需思索的要素；举例阐明市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的竞争战略。 第一节 战略规划概述一、战略方案战略方案包含了3个关键内容：把公司业

2、务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。准确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场所适性。战略：公司对每项业务必需建立开发一个博弈方案，以实现它的长期目的。 二、营销方案营销方案制定分两个层次：战略营销方案在分析当前市场情景和时机的根底上，描画范围较广的市场营销目的和战略。战术营销方案那么描画一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、效力等等。 三、高绩效业务的性质阿瑟李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。 1、利益攸关者股东的利益；其他利益攸关的人员顾客、员工、供应商、分销

3、商。2、过程一个公司只需经过管理和衔接任务过程才干完成其所要求的称心目的。 3、资源 为了执行过程，公司需求诸如人力、资料、机器、信息和能源等资源。 可以本人拥有，也可以租赁或出借。 非中心资源 中心资源和才干 中心才干 个中心才干应具有3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在运用上有潜在的宽度； 竞争者要模拟难度很高。 4、组织和组织文化一个公司的组织由它的构造、政策和公司文化诸方面组成。公司文化改动经常是胜利地执行新战略的关键。公司文化 “表达一个组织的阅历、历史、信仰和规范。公司文化人们的穿着、与人说话的方法，甚至他们办公室的布置。 第二节 公司总部和部门战略规划公司总部有责任推行

4、整个方案任务过程： 公司最高管理层着手做的4 个方案活动： 确实公司使命 ， 建立战略业务单位 ， 为每个战略业务单位安排资源 ， 方案新业务任务。 一、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素构成： 历史 一切者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的才干 好的使命阐明书有3个明显特点： 集中在有限的目的上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围 竞争范围 行业范围 产品与运用范围 才干范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 二、建立战略业务单位大多数公司都运营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业运营必需看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品

5、消费过程。 公司管理当局要防止两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。 业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群，顾客需求和技术。 战略业务单位SBU一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在方案任务上能与公司共他业务分开而单独作业。 有本人竞争者。 有一位专职经理，担任战略方案、利润业绩，并且他有才干控制影响利润的大多数要素。 三、为每个战略业务单位安排资源 投资组合方式：波士顿咨询公司BCG方式；通用电气公司E方式。 波士顿模型公司可以采取4个不同的目的：开展：目的是扩展战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来到达这一目的。适用于问题类业务，假设它们要成为明星类业务

6、，其市场份额必需有较大的增长。维持：目的是坚持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，假设它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于添加战略业务单位短期现金收入，而不是思索长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出卖或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务经常拖公司盈利的后腿。4、方案新业务任务将公司现有各业务单位所制定的业务运营组合方案汇总，便是该公司的总销售额和总利润。假设在未来所希望的销售程度和估计销售程度之间有缺口，公司管理当局必需制定一个获得新增业务的方案。四、方案新业务任务公司可以经过3个途径填补这一缺口： 在公司现

7、有的业务领域里寻觅未来开展时机密集型生长时机； 建立或收买与目前公司业务有关的业务一体化生长时机； 添加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务多样化生长时机。 五、放弃过时的业务放弃战略和逆工程设计： 削减 收获 放弃 第三节 公司业务部战略规划一、业务义务 每个业务单位都要确定一个在公司总义务下的本人特定的义务书。二、外部环境分析时机与要挟分析营销时机：指一个公司经过任务可以盈利的需求领域。环境要挟：指一种不利的开展趋势所构成的挑战，假设缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 时机与要挟能够的4种结果：理想的业务：时机多、很少有严重要挟的业务。风险的业务：时机与要挟都多

8、的业务。成熟的业务：时机与要挟都少的业务。费事的业务：时机少、要挟多的业务。三、内部环境分析优势优势分析检查企业的营销、财务、制造和组织才干不应去纠正它的一切优势，也不是对其优势不加利用 四、目的制定大多数业务单位都是几个目的的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。 业务单位的各种目的必需满足4个条件：目的必需按轻重缓急有层次化地安排。在能够的条件下，目的应该用数量表示。一个公司所建立的目的程度应该真实可行。公司各工程标之间应该协调一致。五、战略制定 全面本钱领先：公司努力于到达消费本钱和销售本钱最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价钱博得较大的市场份额。

9、差别化：奉行此战略的企业经过对整个市场的评价找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场效力上，而不是追求全部市场。营销联盟在各种战略联盟中有4种营销联盟：产品和或效力联盟：其方式可从一个公司答应另一公司消费产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司协作设计、制造和营销一个新产品。促销联盟：一个公司赞同为另一公司的产品或效力促销。后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应效力。价钱协作：几家公司参与特定的价钱协作。六、方案制定业务单位一旦构成了主要战略思想，它就必需制定执行这些战略的支持方案。七、执行 八、反响和控制在贯彻公司的战略过程中，需求追踪结果和

10、监测内外环境中的新变化。作好环境变化的预备。当环境变化时，公司将回想和修订它的执行，方案、战略，甚至目的。 第四节 市场营销管理 营销程序： 分析市场时机 设计营销战略 方案营销方案 管理营销努力 一、分析市场时机宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等二、设计营销战略目的市场差别化和定位战略新产品开发、测试、投入市场产品生命周期市场位置：领先者、挑战者、跟随者、补缺者营销时机和挑战 三、方案营销方案 营销组合4PS 产品Product 价钱Price 促销Place 分销Promotion四、管理营

11、销努力营销组织通常由营销副总经理复杂：协调全体营销人员的任务配合其他职能副总经理的任务 营销控制 年度方案控制 盈利才干控制 战略控制第五节 分析竞争者一、界定企业竞争者由窄到宽的角度来界定，企业的竞争对手可分为以下几个层次：把同一行业以类似的价钱向一样的顾客提供一样的产品的企业视为品牌竞争者这是狭义的竞争者，品处于几乎是区别产品的独一要素；把同一行业消费不同档次、型号、种类产品的企业视为行业竞争者；把为满足一样需求而提供不同产品的企业视为普通竞争者；把为争取同一笔资金而提供不同产品的企业视为广义竞争者。 小思索： A公司是摩托车消费企业，以下情况下各属于哪种类型的竞争者？ 1A公司向市场提供

12、摩托车的档次、价钱与B公司一样； 2A公司消费的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有预备购买的钱，他将在需求破费一样的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进展选择； 3A公司与一切摩托车消费者以及自行车、小轿车等消费者存在竞争关系； 4A公司与一切摩托车消费者存在竞争关系。 二、识别竞争者的战略 各个企业所采用的竞争战略一样，但一个行业里的某些企业却能够实行一样的或近似的战略，从而而构成一个个实行不同战略的群体，这就为识别竞争者的战略提供了一个很好的方法。 如，可根据质量笼统和纵向结合两个变量把大型家用电器行业划分为4个战略群体：划分战略群体可以协助 企业进展正确决策。首先，可确定本企业所在的

13、位置。同一群体的其他企业是最主要的竞争对手，战略接近使竞争趋向猛烈。其次，可从中选择较易进入的群体。上图中，各个战略群体设置的进入妨碍的难度不尽一样，其中战略群体D最易进入，而战略群体A、B最难进入。可为企业决策提供根据。例如某一企业处于战略群体A的位置，功茉一企业预备进入战略群体A，都必需对这一群体的其他企业进展深化的研讨，并使本企业具有更多的战略优势，表达出较强的竞争力。这对于新进入该行业的企业来说尤为重要。 需求指出的是，非群体之间也存在竞争。例如，各个群体内企业的促销努力会使消费者群体相互交叉；各个战略群体企图扩展本人的市场范围时，必会导致对抗。 三、判别竞争者目的 判别竞争者的目的可

14、以协助 企业预见竞争者的战略、战略行动，进而找到一个能尽量避开竞争者目的的有利位置，来实现本企业目的和减少竞争者的要挟。 竞争者的目的可以有总目的与分层目的、近期目的与远期目的等。要求企业采用动态的、详细分析的方法来判别竞争者的目的。详细应留意以下几个问题： 1在不同情况下对同一目的的注重程度有所不同。 如利润目的：有的仅仅实现利润目的，而有的那么实现最大限制的利润；有的追求短期利润目的：即采用高价钱、高促销的战略经过占有绝对优势的产品在短期获取更多利润；而有的企业那么追求长期利润目的：即注重提高技术程度、运营管理程度、市场竞争才干并顾及企业全部产品的定价与促销，获得长期的整体的利润。 2在目

15、的组合中的偏重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业笼统等各种目的。当企业的重点目的蒙受攻击时，便会作出剧烈反响。 3确定企业目的的要素有所不同。如公司规模、位置、专业化程度等。 四、评价竞争者的优势与优势 “扬长避短是市场竞争的重要原那么之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与优势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与消费才干的利用情况等。 了解本企业与竞争对手的优势与优势。假设本企业是A，阐明必需努力于能被顾客接受的价钱，更要加强技术效力与投资管理；假设本企业是C，阐明本人在竞争中曾经处于很不利的位置，这时应尽快榫本企业的战略、目的、战略及执

16、行、控制方面的偏向。可协助 企业选择适当的竞争行动。假设A企业为竞争目的，显然应在定价、提供技术效力方面采取竞争行动；假设选择C企业为竞争目的，那么可在多方面发起进攻；B企业没有明显优势，但不等于一切顾客对它称心，还应深化进展分析，以寻求突破口。 五、估计竞争者的反响方式 估计竞争者在遇到攻击时能够采取什么行动和做出何种反响，有助于企业正确地选择攻击对象、要素和力度，实现每一次竞争行动的预期目的。 竞争者的反响可以受它对各种假设的影响，也可以受它的运营指点思想、企业文化和某些起主导作用的信心的影响，还能够受其心思形状的影响。 从心思形状角度，主要有以下反响类型： 1从容竞争者。采取漫不经心的态

17、度：或不迅速反响，或反响不剧烈。它能够坚信顾客的忠实，也能够待机行动，还能够缺乏还击才干等。 2选择型竞争者。只对某些方面作出反响。 3凶暴型竞争者。对任何进攻都会做出迅速而剧烈的反响。这类企业多属实力强大的企业。 4随机型竞争者。反响不可预知，能够采取还击，也能够不采取反响。 第六节 行业竞争环境分析 一、行业竞争构造 迈克尔.波特美在进展行业竞争构造分析时列出了五种影响行业竞争的五种根本力量。 下面来分析行业竞争的五种力量： 1.同行业内企业之间的竞争 同行业之间竞争的猛烈程度受以下行业要素的制约： 1行业开展阶段； 新兴的行业竞争缓和； 成熟的行业竞争猛烈。 2行业集中程度； 分散的行业

18、中小企业众多，没有垄断，竞争猛烈； 集中的行业存在垄断，相互影响与协调。 3行业的产品差别程度； 产品无差别价钱、宣传、效力、公关等非产品要素竞争比较猛烈； 产品差别性各企业利用各自差别吸引顾客，竞争相对缓和。 4行业的规模情况。 行业成员和消费数量稳定竞争相对缓和； 有许多新成员或某些成员大批量添加产量容易引起猛烈竞争。 2.潜在参与者的要挟 当某行业的前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业某些大型企业经常利用其资源优势从一行业侵入另一行业，添加行业消费才干，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。这些新参与者将会导致行业本钱上升、价钱下降、利润减少。 减少或防止潜在参与者的要挟，关键在于进入行

19、业妨碍的设置和行业成员的戒备、抵抗。 3.替代产品的竞争压力 随着科学技术的开展，替代产品能满足同一需求的不同性质的其他产品越来越多。某一行业的一切企业都将面临与消费替代产品的其他行业的企业进展竞争。竞争的程度取决于替代产品与原产品的亲密程度、替代产品的本钱程度和行业获利程度。 抵御替代产品竞争的要挟必需全行业采取集体行动，协同应对。如组织行业协会、共同研制开发产品和改良产质量量、结合开展继续、大规模的广告宣传活动等。 4.购买者的成交才干 行业成员面对购买者，行业内部是卖方之间的竞争，与购买者那么是买卖方之间的竞争，并主要集中在价钱、产质量量、效力等买卖条件等方面。这时，企业的竞争战略选择是

20、防御，即避开实力强大购买者的要挟。 在以下情况下，购买者具有较强的竞争力： 1需求量大的购买者； 2需求规范化产品、大路货的购买者； 3当工业用户的费用在购买者的产品本钱中占很大比例时； 4当工业用户的质量对购买者的产品影响不大时； 5当购买者充分掌握市场需求、市场价钱、市场竞争、产品本钱等信息时； 6当购买者可以经过后向一体化获得所需工业用品时。 5.供应商的成交才干 行业成员面对供应者，在行业内部变成了买方之间的竞争，供应者还是买卖方之间的竞争，竞争的焦点同样是各种买卖条件。供应商自言自语经过提高价钱、降低产质量量和效力程度、停顿供货等手段对企业施加压力。 为此，企业必需留意供应商在买卖中

21、的才干和表现： 1供应商是垄断企业，在价钱、效力、质量等买卖条件上会以强凌弱； 2当某一企业不是供应重要客户，或或供应商向许多工业用户供货，而这些用户又均属零星分散、实力较弱时，供应商在买卖中占有利位置； 3供应商的工业用品对企业的产质量量影响较大时，将提高供应商的位置； 4供应商的产品具有特殊性能，或暂时没有替代产品时，它往往会利用这一部分性垄断的优势对客户施加压力。 二、行业竞争情势 分析行业竞争情势有助于企业掌握本行业的竞争程度、选择适当的竞争手段和追踪行业竞争情势的变化。 描画行业的竞争情势，可综合调查行业成员数量和产品差别程度，由此构成五种类型的竞争情势：三、进入与退出的行业的妨碍

22、1.进入妨碍主要有： 对资本的要求； 规模经济； 政府政策； 专利和答应证条件以及产品差别程度； 原资料供应； 分销渠道控制程度等。 2.退出妨碍主要有： 对顾客、债务人或企业职工的法律和道义上的义务； 政府限制； 资源转移的困难； 高度纵向结合的牵制； 感情妨碍等。 第七节 市场竞争战略 竞争战略：企业方案在一段较长的时期内采用的主要竞争手段。 一、高质量竞争战略 高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是努力于树立高质量的企业笼统，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。 实施这一战略时需求处理的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销Total Q

23、uality Marketing)的新概念： 1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、结实性、可靠性、经济性、平安性等； 2.高质量要以顾客需求为根据。性能质量的“高是相对的，要适度； 3.高质量要反映在企业的各项活动和发明价值的全过程中。 4.高质量在比较中不断进取。 作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和根底，也是树立良好企业笼统的根底。 二、低本钱竞争战略 低本钱竞争战略是指企业以低本钱作为主要竞争手段，企图使本人在本钱方面比同行的其他企业占有优势位置。 实现低本钱战略的关键是发扬规模经济的作用，使消费规模扩展、产量添加，使单位产品固定本钱下降。

24、在扩展消费规模过程中，争取做到：以较低的价钱获得消费所需的原资料和劳动力；运用行进的机器设备，添加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；加强本钱与管理费用的控制等。 实现低本钱战略，可以低于竞争者的价钱销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，获得较高利润。 低本钱战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使本钱降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。 三、差别优势竞争战略 企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差别比较中占有优势位置，便构成差民优势战略。 这里的差别包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、消费产品所采用的

25、技术、工艺、原资料以及售前售后效力、销售网点等方面的差别。 差别优势竞争战略是在各个企业大批量消费同一无差别产品并出现销售困难时提出来的一种战略。由于在上述情况下，处理问题的出路是使企业在技术、实力、创新才干、原资料、运营阅历等方面的优势，胜利地转化为产品、效力、宣传、网点等方面独具特征的差别优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域获得竞争的优势位置。 在行业内，顾客对具有特征的产品能够并不计较价钱或无法进展价钱比较，从而可以高于竞争者的价钱销售产品，而获得更多利润；在行业外，具有特征的产品又可以妨碍替代者和潜在参与者进入和提高与购买者、供应商讨价讨价的才干。 但实施这一战略能够要付出较高

26、的本钱代价；当较多的顾客没有才干或不愿高价购买特征产品时，市场占有率提高较困难。四、集中优势竞争战略 集中优势竞争战略要求企业努力于某一个或少数几个消费者群体提供效力，力争在部分市场中获得竞争优势。 所谓集中，就是企业并不面向整体市场的一切消费者推出产品和效力，而是专门为一部分消费者群体部分市场提供效力。 集中精神于部分市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在猛烈竞争中可以生存与开展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需求，具有与差别战略一样的优势；又能在较窄的领域里以较低的本钱进展运营，兼有低本钱战略一样的优势。 但它也有一定的风险：当所面对的部分市场的供求、价钱、竞争等要素发生变化时，就能够使企业蒙受艰苦损失。所谓竞争战略，是指企业根据本人在行业中所处的位置，为实现竞争战略和顺应竞争情势而采用的各种详细行动方式。 企业在行业中所处的位置可详