海氏岗位价值评估评分

1、海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YH JLO 10此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上就是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含得最主要得评价因素有三种，即技能水平、解决问题得能力与承担职务得责任。每一个评价因素又 分别由数量不等得子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之 间相对价值得相互比较与量化得难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介、知识水平与技能技巧知识水平与基恩能够技巧就是知识与技能得总称，它由三个子因素构成1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受得水平所需得专门业务知识及其相应得实际运作技能得总与。等级说

2、明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本得工作规则要求与工作训练、复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单得设备以 完成一个工作流程、接待员、打字员、订单收 订员C、中等业务水平对一些基本得方法与工艺熟练，需具有使用专业设备得能力。人力资源助理、秘书、客 户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂得流程与系统，此系统需要应用一些技术知识 （非理论性得）。调度员、行政助理、拟稿 人、维修领班、资深贸易 员E、基本专门技术对涉及不同活动得实践所涉及 得相关技术有相当得理解 ，或者 对科学得理论与原则有基本理 解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术

3、通过对某一领域得深入实践而 具有相关知识，或者/并且掌握 了科学理论。人力资源经理、总监、综 合部门经理、专业人士（工 程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则与综合技术、专家（工程、法律等方 面）CEO副总、高级副总 裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认得专家、公认得专家注:技术岗位由E等起评1管理技巧 在经营、辅助与直接管理领域中，协调涉及各种管理情境得各种职能，并使之一体化得技巧。评价关键：一就是所需管理能力与技巧得范围（广度）;二就是所需管理能力与技巧得水平（深度）等级说明举例A、起码得仅关注活动得内容与目得 ，而 不关心对其它活动得影响。会计、分析员、一线督导、一 线经理、

4、业务员B、相关得决定部门各种活动得方向、 活动涉及几个部门得协调等。部门主管、执行经理C、多样得决定一个大部门得方向或对组织得表现有决定得影响。助理副总、副总、事业部经理D、广博得决定一个主要部门得方向，或 对组织得规划，运作有战略性 得影响、中型组织CEO大型组织得副 总E、全面得对组织进行全面管理。大型组织得C EO3、人际关系技巧该职位所需要得激励、沟通、协调、培养与关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属得素质、要求、交往接触得时间与频率等等诸多方面来综合评判。等级说明举例A、基本得在组织内与其她员工进行礼貌与有效 得沟通，以获取信息与澄清疑问。会计、调

5、度员、打字员B、重要得既要理解她人得观点，也要有说服力以 影响她人得行为、改变她人得观点或处 境。订货员、维修协调员、人力资 源助理C、关键得对于需理解与激励人得岗位 ，需要最高 级得沟通能力。需要谈判技巧得岗位得 沟通技巧也属此等级。人力资源助理、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、C EO、解决问题得能力解决问题得能力有两个子因素构成。1思维环境评分关键：遇到问题时，任职者就是否可向她人请教，或从过去得案例中获得指导。等级说明A、高度常规得有非常详细与精确得法规与规定作指导并可获得不断地协助。B、常规性得有非常详细得标准规定并可立即获得协助。C、半常规性有较明确定义得复杂流程，有很多得先

6、例可参考，并可获得适当得协助。D、标准化得有清晰但较为复杂得流程，有较多得先例可参考，可获得协助。E、明确规定得有明确规定得框架、F、广泛规定得有广泛规定得框架，某些方面有些模糊、抽象。G、般规疋得为达成组织目标与目得，在概念、原则与一般规定得原则下思考，有很多模糊、抽象得概念。H、抽象规定得仅依据商业原则、自然法则与政府法规进行思考。1思维难度评分关键：指工作中遇到问题得频率与难度所造成得思维得复杂程度。等级说明A、重复性得特定得情形仅需对熟悉得事情作简单得选择。B、模式化得相似得情形仅需对熟悉得事情进行鉴别性选择。C、中间型得不冋得情形，需要在熟悉得领域内寻找方案。D、适应性得变化得情形要

7、求分析、理解、评估与构建方案、E、无先例得新奇得或不重复得情形，要求创新理念与富有创意解决方案。三、承担得职务责任1行动得自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性得指导与控制。评价关键：该职位受到流程制度与上级领导管理得程度。职位越高，自由度越大、等级说明举例A、有规定得有明确工作规程或者有固定 得人督导。体力劳动者B、受控制得有直接与详细得工作指示或 者有严密得督导。普通维修工、生产线工人C、标准化得有工作规定并已建立了工作 程序，并受严密得督导、一般文员D、一般性规范得全部或部分有标准得流程、一般工作指示与督导、秘书、会计E、有指导得全部或部分有先例可依或有 明确规定得政策，也可获督

8、导。大多数专业职位、部分经理、部分主管F、方向性指导得有相关得政策，但没有具体描 述，需决定某活动范围与管理 方向。某些部分经理、某些总监、某些高级顾问G、广泛性指引得有粗放得政策与目标，多为抽象得、概念性得描述、某些执行经理、某些副总助理、某些副总H、战略性指引得有组织政策得指导，法律与社 会限制，组织得委托。关键执行经理、大型组织副总J仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则与政大型组织CEO策法规做指引。2、职位职责该职位任职人员所承担得责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎 样得损失、侧重于岗位层级得纵向比较，层级越高，责任越大。评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，

9、对公司带来得损失有多大、等级说明A、微小为其她部门得工作提供服务、一旦工作出现失误，会给其她部门得工作带来不便。B、略有对实现企业得发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其她部门工作效率得损失。C、中等对实现企业得发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误 ，会造成战略执行得 偏差，或管理成本得徒增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其她重 大风险。D、巨大制定企业得发展战略，位于企业得决策层、一旦工作出现失误，会给整个企业得 发展造成重大经济损失、3、职务对后果得影响：该职位对于工作结果得影响就是直接得还就是间接得，侧重于职务类型得横向比较。评价关键：公司出现问题了 ，该岗位就

10、是起到直接作用还就是间接作用、等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对 职务后果产生作用。某些文员、数据录入 员、后勤员工、内部 审计、门卫B、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要得支持服 务而对结果有影响、工序操作员、秘书、 工程师、会计、人力 资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显得作用。介于辅助与主要之间D、主要此岗位直接影响与控制结果。经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度得要求程度不同，即知识水平B技能水平、解决问题得能力、承担职务得责任对一个岗位成功得影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配以此来完善评价结果、一般评价因素得

11、权重可以分为三种类型：1、承担得职务责任比知识水平技能技巧与解决问题能力重要、如公司副总裁、销售经理、负责生产得厂长等。2、承担得职务责任与知识水平技能技巧与解决问题能力并重。如会计等职能岗位。3、承担得职务责任不及知识技能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。选择关键:1-5为公司岗位级别递。a3总计知识水平与技能技巧解决问题能力承担得职务责任130 %70%1 00 %240%60%100 %350 %5 0 %1 0 0%460 %40%100%570 %30 %100 %管理技巧A。起码得B。相关得G多样得D。广博得E。全面得人际关系技巧A.基本得B .重要得G关键得Ao基本

12、得Bo重要得Q关键得A.基本得Bo重要得G 关 键 得A基本得B、重要得G 关 键 得A.基本得重要得G 关 键 得58710A基本业务水576 67676871520 02 30平6 6768787100102302 646 6768787100102302 6 4B.初76等业务水87151752 3 02302 6 43 0 4平8 716 4043 5 0C .中87164304350等业务水1平1175226 43460117522 6 434 6 0Do 咼等业务水5234 0046 05 28平4 604 605286 0 8E基本专4 6046052 860 8门技1 7234

13、6087 0 0术52346087008 0 0F、熟234 60 87008 0 0练专235285 2 86920门技 术26434692 01056Go精 通专2643469201 056门技34692010561216术352 8685612161400H.权威专3582685612161 40 0门技469 261216140C1600术4 6114840思维难度A.重复性 得BO模式化 得C.中间型 得D、适应性 得E无先例得A、高度常规性1 0 %14%1 9 %25%33%得12思12%6%2 %29%3 8%维12%16%22%29%3 8 %环Bo常规性得14%19%25%

14、33%4 3%境14%19%25%33%43%C、半常规性得16%22%529%38%0%D .标准化得16%19%2 2%2 5 %29%33%38%43%50%57 %19%2 5 %33%4 3%5 7%巳明确规定得38%22%29%50%66%22 %29%38%50%66%F、广泛规定得325%3 %43%57%76%25%33%43%5 7%76%G、般规疋得238%9%50%6 6%87%29%3 8%50%66%87%H。抽象规定得38%4 3 %57%76%100 %职务责任A。微小E。略有C。中等D。巨大职务对后间接直接间接直接间接直接间接直接果形成得AoB.C.D。AB。

15、C.D、ABC .DbA、BoC.D作用后辅分主后辅分主后辅分主后辅分主勤助摊要勤助摊要勤助摊要勤助摊要12125339533432 53 34357A有规定1162 2291 622293 822293 85 02 9385 066得231 419253192 53 34325334 35 73 34 3577 6E、受控16222938222 9385506 687制得19253 3432 53343573 3435 77643577610 0222938551 152 5334 3573343577 64 3577 612C、标准化 得29385506 687123343577643577 61385128 71 15152200Do 一般性规范得4357761155220 0264577 6130304E、有指导 得6 68 715220010761230304400871222 64350460F、方向性指导得117523044005281608G广泛性41 7523400528700指引得6800判断，选出您为合理得权重分配，在后面得表格内填入相应得序号、查知识水平与 C查解决问题a技能技巧表负责人得职,立评价得分能力表?知识水平与技能:技巧表得分得出分数决问题能力表得分得出分