海尔企业转型

1、海尔企业转型之我见专业: 电子商务 姓名：张提 学号:012300514309 背景: 海尔创立于 1984年的青岛，一直是一家产品优先的传统家电制造企业。 随 着互联网时代浪潮的到来，在持续了 30 年的功成名就后海尔终于遇到了挑战： 人口红利逐渐消失，各大家电商价格战愈演愈烈 , 制造业利润越来越薄，新兴互 联网企业侵蚀传统市场 , 为了避免海尔这首 “航空母舰”遭遇冰山撞击的危险， 海尔进行了战略转型以适应互联网时代。一、转型具体措施（ 一 ） 思维互联网化在互联网时代， 用户的需求和体验是全流程的 。在线上， 用户要求参与和购 买；在线下，用户需要实体店的体验，快捷的物流和送装一体。只

2、有通过线上和 线下的虚实融合， 才能够满足多样化的用户需求。 在虚实结合的模式下， 传统企 业的商业准则已经发生改变， 企业必须要具备互联网思维才能最终满足用户体验。海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。 通过构建 “平台型企业” 海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案， 形成商业生态系统， 通过开放资源整合， 不断创造用户价值。 海尔商城便是海尔 构建“平台型”企业的象征。在海尔商城，用户不仅可以实现产品定制，服务定 制以及上门设计等，还可以进行团购，采购等行为。海尔商城集成了海尔社区， 用户有新想法或者意见等都可以在这里提出， 用户可以实时与海尔互动，

3、在用户 交互这方面极具意义。“最后一公里” 配送是海尔互联网思维的又一个体现。 海尔旗下日日顺物流 公司提供 24 小时按约送达、 送装一体的物流服务。 解决了：送不到、 送得慢、 多次上门、不入户等“最后一公里”难题。海尔目前致力于打造智能家居生态体系，它的产品线非常丰富包括洗衣机、 冰箱、热水器、空调、太阳能、电磁炉等几乎涉及到所有家电，海尔推出海尔手 机以及“U+”来完善这个智能家居体系。海尔智能家居体系的出现意味着海尔的 互联网思维已经在海尔内部深入人心了。（ 二 ） 业务服务化海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业 。 除了家电产品制造业务， 海尔还建立了营销网、服务网、物流网，

4、再加上海尔商城等 “虚网”渠道，海 尔提供 “虚实融合的用户全流程体验 ”。“虚网” 指海尔为用户搭建了日日顺交 互平台、海尔商城等互联网平台。 通过互联网平台与用户交互， 获取并满足用户 需求。“营销网” 指海尔在全国建立的线下专卖店和体验店，做到了 “销售到 村，送货到门，服务到户”。“物流网”指海尔为用户提供最后一公里差异化解决 方案，提供 24小时按约送达、送装一体。 “服务网” 为用户提供持续贴心关怀 解决方案。（三）组织“生态圈”从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台 。在平台上， 以利益共同体为创新单位，衍生出 共创共享的商业生态圈 。“利共体”是创新业 务单元

5、。海尔的利益共同体 （ 简称利共体 ） 是由多个自主经营体组成的项目经营体 或者创业型组织。比如日日顺“最后一公里” 、海尔“创客”平台等。（ 四 ） 创新平台化（1）合作平台通过与 6 一 Sigma 等企业合作，海尔正在搭建“全球研发资源整合平台 ”， 整合了全球 10 万个著名高校、知名专家、科研机构，涉及电子、生物、动力、 信息等诸多领域， 海尔只需要将自己的研发需求放到这个平台上， 就可以坐等科 研资源找上门来，提供相应的解决方案。 海尔搭建的“全球研发资源整合平台” ， 不但整合了诸多领域的技术万方数据资源， 还可以快速配置资源。 利用平台形式， 海尔正在把员工、 用户、供应商之间

6、的关系变成合作共赢的商业生态圈， 共同创 造市场价值。 采用专利授权或者委托研发的模式， 海尔与全球的科研机构结成了 一个“利益共同体。（2）内部创业海尔正在将自己打造成创业创新孵化平台， 具有四种创客模式， 已经取得相 当不错的成绩。员工提出创业项目， 在海尔的创业平台上搭建平台。 著名的例子就是三个 海尔 85 后员工在与用户交互后做出的雷神游戏，一年之内令这个小微公司的规 模营业额扩张至 2.5 亿元，市场份额位居全国第二。是针对用户在网上的抱怨和需求， 全球创业者都可以利用海尔平台上的资 源提出解决方案。 比如怀孕的准妈妈们希望躺在床上看到不伤眼睛的电视， 于是 海尔的创客就整合了美国

7、硅谷、 德州仪器以及台湾和武汉光谷等资源创新出解决是原来的海尔员工因创业项目脱离海尔创业， 后者为创业团队提供平台资 源。同样是 3个 85后，从海尔辞职，凑了 200万做互联网装修，海尔只为他们 提供了平台和资源。 这个叫有住网的项目现在成为行业第一， 目标是成为独立上 市公司。是海尔将创意放在平台上， 然后整合各方资源研发创新， 比如大受欢迎的 海尔免清洗洗衣机的设想最先出自一位大三的学生， 然后由海尔和中科院共同参 与研发而成。（五）资源社会化海尔正在把企业变成一个开放的体系，全方位引进最优秀的资源。为了实现 平台化发展，海尔把研发变成一个开放的平台，完全发挥平台的网络效应。随着 创新和

8、研发资源的社会化，全球资源都可以整合到企业的创新体系中。 海尔创新 模式的特征是“发现用户需求，并快速满足”。例如，天樽空调的缘起是用户抱 怨“空调出风太凉”，很多用户习惯在空调旁边开着电风扇，以使空调凉风和室 内空气尽快中和。为此，才有了天樽空调“环形出风口”设计。“快速满足”是整合资源的终点。科研机构有更好的制冷技术，但是无用户需求。海尔把用户需 求放在资源整合平台上面，采用开放式创新和集成创新的思维，吸引全球技术资 源满足用户需求。天樽空调的空气射流技术是与中科院合作的成果，智能调温技 术则联合中国标准化研究院共同推出。二、转型中的挑战海尔试图逐步将原有8万名员工分为2000多个自主经营

9、体，形成自主经营 的小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，公司灵活方便、自负盈亏。后来 又出现“创客” “人单合一”等概念。转型激进，员工难以适从。“人单合一”使 得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供创业平台， 但给员 工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发 生雇佣关系，仅是成了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来 在海尔上班基本一样，员工没有归属感与安全感，积极性、创造性不高 。转型过程中市场份额损失大，旗下小微企业难以迅速取得高速盈利。海尔力图通过互联网来加快“去制造化”，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附

10、加值等方面都不足的海尔，甚至作为中国本土家电企 业来说，“去制造化”并不适合。当前海尔的产业空心化问题似乎是愈来愈严重， 越来越多的把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品， 正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是 O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，也只是小众市场，它只能是锦上添 花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。三、我的看法海尔的转型不是在互联网浪潮下无奈的选择，而是他决定重新做自己后破釜 沉舟的举动，凤凰涅槃只为浴火重生。海尔创立于1984年，30多年

11、靠着创业创新精神支持的海尔人，将海尔从一 家濒临倒闭的集体小厂发展成为世界第四大白色家电制造商。从2002年开始，海尔连续九年蝉联中国最有价值品牌榜首。 在张瑞敏的战略指导下，海尔从2005 年底开始了全球化品牌战略之路。正是从这一年开始，海尔在海外迅速发展目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要 经济区域的本土化研发、制造和营销。2008年开始，受到全球经济危机的影响， 海尔整体业绩下滑，收入增长放缓，但是还没有到支撑不了的地步。可是从2009 年开始，海尔就开始了转型之路。如此辉煌的

12、海尔为什么要转型？我认为海尔转型不是被迫，而是自己的选择 。海尔早在2005年就确定了全 球化品牌战略，并且开始在海外拓展业务。虽然国内市场依旧重要，但是海尔目 光长远，已经看到了海外市场前景广阔， 想要大力进军海外市场。而作为一个传 统制造企业，海尔内部弊端重重，不利于海外业务开展。2008年经济危机开始， 国内家电市场接近饱和，制造业利润越来越薄，价格战越演越烈，并且受到互联 网潮流影响，新兴互联网企业开始涉足传统市场。同行的格力凭借核心技术以及 优质的服务，高调的宣传轻松的度过了经济危机。格力所具有的优势海尔也有， 可是他却没有这么做，而是选择了全面的转型来适应。海尔的转型涉及到组织结构

13、、商业模式、战略、人力资源分配等方方面面， 是一次全面大胆的改革。从短期看，海尔的转型并不算成功。2015年上半年的财报显示青岛海尔2015 年上半年营业收入同比下滑百分之十。而且以前家喻户晓的海尔近几年却渐渐的 销声匿迹了。虽然海尔在冰箱和洗衣机领域仍然占据市场份额第一，但是鉴于目前海尔产品线的丰富程度，海尔在这一块的优势并不能为其整体加分。而海尔转 变为一个创业孵化平台，旗下的“小微企业”“创客”等平台，短期内并不可能为他带来盈利，相反会占用相当部分企业资源。从长期来看，海尔的转型有利无弊。海尔商城规模和销量虽然比不上苏宁、 国美、京东等，但是它提供的个性产品和服务以及社区确是这几家都无法相比的。 在服务和个性定制越来越受重