集团管控信息化整体规划

1、集团管控信息化整体规划迈向高质量发展新时代打造信息化管理新价值董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责权

2、不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化管控失效集团化管理的普遍问题 纵向与横向的协同管控组织视角 从法理层面的母子公司至管理层面的多组织协同、多层次管控跨单位 治理层对子公司管控股权、治理结构集团战略重大决策程序高管提名/激励 跨单位 管理层对子公司管控经营计划预算控制投资项目监控子公司业绩监督 跨单位 业务层对子公司管控基础建设职能业务管理资源统筹与共享服务业务协调 内部管控内部管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作

3、子公司 A子公司 B子集团 董事会专业委员会总裁总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化协同管控协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+12，业务板块从离散式板块组合式协同互促式有机集整式实业运作、资产运作、资本运作 用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型 业务视角 按集团战略实现产业板块、子

4、公司业务的协同发展金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司 核心产业非核心产业传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面集分权与管控模

5、式财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位投资回报通过投资业务组合的结构优追求公司价值最大化业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段财务控制法律核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制研究发展规划设计营销人力资源经营策略多种不相关产业的投资运作

6、无主导企业相关型或单一产业领域内的发展部分主导企业单一产业领域内的运作完全主导企业分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理传统“三分法”集团管控主要模式的对比控制治理管理体系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨层次使命体制机制思路战略文化体系化管控以建立现代企业制度为基本目标解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理控制处

7、理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集

8、团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划经验型：模式套用 模式改造 长期存在困惑、争议，成本高、风险大专业型：体系设计 体系优化 体系化、持续化，成本低、风险小集团管控体系定制 从结构设计至细则定义集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资

9、产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划集团所趋 - 集团管控体系主构成政令传达支撑 流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具协作流程管理导图会议管理电子公文文件报告表单模板数据报表管控流程内部公告外部公示即时沟通移动办公例举：财务管控子体系资产管控子体系信息管控子体系审计内控子体系预算管控子体系计划管控子体系战略管控子体系营销管控子体系采购管控子体系各管控子体系间协同运作如: 财务软件的信息保密与安

10、全控制如: 市场活动的费用管控如: 材料采购的资金计划如: 集团合并报表的审计执行如: 全面预算细分的财务预算如: 资产对内/对外租赁的财务收益如: 基建项目计划的财务支撑如: 战略性扩张的财务融投资财务会议审批表单财务公文财务组织财务权责数据核算解读管控子体系的一般构成管控流程财务公告财务报告财务管控体系关键事项1.会计政策与财务制度2.会计预算管理3.财务报表管理4.会计核算5.资金管理6.税务管理7.内控体系8.财务信息化9.统计管理1.1会计政策与制度政策1.2事业部财务管理制度2.1公司预算编制、调整2.2事业部年度预算制定、调整3.1公司财务获表的编制、上报3.2事业部财务报表的编

11、制、上报3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制3.3事业部财务状况分析4.1财务核算方法4.2会计科目5.1资金集中归类5.2事业部资金平衡计划编制、执行5.3计划内资金交付的审批5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理5.4融资计划的制定与调整6.1公司税务筹划方案6.2税收的统计分析和纳税税风险评估6.3各单位税务筹划方案6.4税收政策宣贯与执行7.1事业部内税体系建设7.2内税体系缺陷整改7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订8.1财务信息化体系建设、维护8.2财务信息化管理制度9.1统计管理制度9.2统计报表编制事业部公司总部提 出执

12、 行制 定税 案审 批监察检查集团管控子体系财务报表财务制度集团管控信息化主平台的定位统一门户应用统一移动应用统一流程管控统一集成整合人机交互友好技术架构先进灵动的体系结构 & 功能模块体系化事务管理体系化数据管理战略类体系 / 管理类体系 / 经营类体系多形态组织体系多维度权责体系强于财务与关键业务核算强于各系统间的流程整合强于全员应用与事务处理集团型ERP软件财务软件BPM软件工作流软件集团型OA软件OA软件战略型系统经营型系统定位、融合、整合集团管控协同平台的设计理念 接通战略与经营的信息群岛协同决策支持大数据BI组织智慧联网产业生态链互联网生态圈智能制造集团管控协同平台应用框架图注：红

13、色箭标为财务数据集成，绿色箭标为业务数据集成集团战略规划集团管控核心机制权责划分机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制协同管理工具协作流程会议管理电子公文内部公告文件报告表单模板数据报表管控流程外部公告及时沟通消息提醒应用日志管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控计划管控预算管控战略管控战略类核心审计管控信息管控集团内控风险管控辅助类组织管控财务管控人力资源管控资产管控管理类基础集团管控组织保障集团组织结构集团岗位标准集团职级标准集团人员配置集团兼职兼岗集团工

14、作组集团业务线条外部单位人员集团公司分子公司合作企业上下游企业客户/消费者监管机构台式机笔记本手机平板领导经理职员主管战略规划竞争情报库管理驾驶窗实时数据报表经营预警集团学院三重一大党群建设纪检监察集团组织体系经营计划职能业务应用层集团企业文化集成整合技术层基础业务系统CRM财会软件ERP统一认证审计/内控财务管理IT管理督察督办人力资源管理全面预算行政管理资产管理营销管理采购管理研发管理生产管理质量管理库存管理客户服务基建管理项目管理物流管理核心管控应用层战略管理应用层SCMMES 互联网/互联网+IT应用工具档案系统办公软件影像设备考勤设备打印设备二维码/条码微信电商平台 视频会议企业网站

15、 钉钉携程商旅电子邮件门户集成流程集成数据集成文件集成消息集成报表集成内部协同 V5 / M3 / 微协同 / V-Portal办事处产业链协同 V-join / Formtalk社会化协同 Formtalk/大家社区风险管控各种硬件接入各级人员使用集团管控体系共享服务体系集团企业协同管控应用模型集团管控协同平台的普适性应用模型经营计划平台优势 全面解决集团决策层、管理层、业务层的信息化管理需求融资管控人力资源管控财务管控资产管控组织体系权责体系文化治理提升专业业务水平管控重大经营事项推动集团发展变革预判/导入夯实基本职能管理多企业准集团初创型集团进取型集团标杆型集团领袖型集团百亿集团领导意志

16、和高层思路集团管理成熟度战略与经营分析实现集团管控体系优构与功能细则灵动配置信息管控投资管控国企党建战略管控绩效体系股权治理审计/内控预算管控平台先进技术支撑集团发展/变革集团组织模式总体规划专项设计实施执行优化提升集团运作模式集团管控模式集团管控界面集团管控子体系集团管控细则集团信息化规划IT治理与信息化项目集团管控定位集团组织体系前期调研集团管控平台实施集团管控两线运作集团管控执行评议集团管控改善方案集团管控细则优化集团管控平台优化集团管控执行方案集团管控改善评议集团战略总结与规划经营管理分析与评议集团信息化现状梳理 扩张带来的挑战 多元化与产业结构升级的挑战 战略、风险的不确定性 紧密咬

17、合集团战略 集团价值最大化 产业社会化大经营快速有效提升三个能力企业改革与体制优化的聚合能力外部合规与机制创新的融合能力经营发展与制度建设的整合能力方法优势 咨询与实施方法论的一体化 集团组织优化、岗级体系、人员到位 母子公司权责体系 集团核心制度流程关键分析前期调研初步规划深度调研总体规划专项设计实施推进优化提升集团管控体系咨询项目信息化项目（1）平台辅助咨询项目的高效推进（2）平台实现体系化、信息化管控项目启动项目结束项目管理组项目咨询组项目技术组IT运维组项目领导指导/转换执行/纠偏集团管理层事业部管理层子公司管理层总部职能层集团治理层项目计划方法优势 对过程推进与结果落地的双效用例举：

18、财务管控子体系资产管控子体系信息管控子体系审计内控子体系预算管控子体系计划管控子体系战略管控子体系营销管控子体系采购管控子体系各管控子体系间协同运作如: 财务软件的信息保密与安全控制如: 市场活动的费用管控如: 材料采购的资金计划如: 集团合并报表的审计执行如: 全面预算细分的财务预算如: 资产对内/对外租赁的财务收益如: 基建项目计划的财务支撑如: 战略性扩张的财务融投资财务会议审批表单财务公文财务组织财务权责数据核算解读管控子体系的一般构成管控流程财务公告财务报告财务管控体系关键事项1.会计政策与财务制度2.会计预算管理3.财务报表管理4.会计核算5.资金管理6.税务管理7.内控体系8.财务信息化9.统计管理1.1会计政策与制度政策1.2事业部财务管理制度2.1公司预算编制、调整2.2事业部年度预算制定、调整3.1公司财务获表的编制、上报3.2事业部财务报表的编制、上报3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制3.3事业部财务状况分析4.1财务核算方法4.2会计科目5.1资金集中归类5.2事业部资金平衡计划编制、执行5.3计划内资金交付的审批5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理5.