智能工厂的车间生产管理

1、智能工厂的车间生产管理技术创新 变革未来车间生产管理 车间管理的认知：过去/ 现在； 车间管理的内容：对象/ 目标 车间生产效率与效益诊断 车间管理方法 FIR鱼骨图分析 质量管理 进度管理 钣喷进度管理 成本与安全管理 日常管理车间管理的认知什么是车间管理?生产(产品)与服务的区别?过去与现在的区别(观念管理竞争等)人、物、环境有什么特点？流程有什么特点？车间管理更多的是过程的控制吗？ 设备 人员区域工位车辆工具物料设施车间管理的内容对象交车 安全成本 质量多赢目标车间管理的内容车间效率与效益诊断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完

2、成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时工时单价占总营业额35工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时有效工时100%大于80在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时实际工时100

3、%大于100加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数12万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修车辆总台次(月工作日数维修工位数)100%46次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要车间效率与效益诊断问题类型生产率低下工作效率低下工位周转率低设备利用率低班组工时失衡常见问题原因新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多等免费项目多（免费检测、检而不修等）工位设置不合理配置不合理（设备配伍）班组设置不合理与人员

4、、技术、场地、设施设备都可能有关工时标准过低（索赔、事故工时等）在修车辆施工时间预计不正确日常维护不良，造成需要时不能使用派工不公平人员或技术力量过剩或者配置不合理折扣过高（让利促销等）工序不合理没有及时处理更新不同工种工时标准缺乏公平技术含量低（高技术含量的维修业务开发不够等业务量不饱和、不均衡（预约率不高）派工不科学返工、返修的多（质量不合格的非有效劳动） 没有针对设备开拓业务生产能力构成分类人员生产能力有效工时实际生产工时收费工时非收费工时非生产工时生产等待等非有效工时就餐时间带薪休假带薪学习设备及工具生产能力满足率是否够用，关键设备齐全？完好率是否能用，问题何在？利用率是否在用，为什么

5、没使用？场地生产能力生产工位举升工位非举升工位停车位生产用非生产用车间效率与效益诊断生产能力构成案 例假设：客户年入店4次 单车工时营业额400元（占总营业额的40），生产工人50个， 每月出勤26天，每天8小时，实际生产工时80， 工时收费100/h,收费工时95， 设备满足率95，完好率95， 利用率90， 生产工位40个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）？ 工位周转率？ 生产率？ 劳动效率？车间管理办法PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找要因订计划提出新问题总结经验检查执行找问

6、题车间管理办法PDCAPDCA阶段步骤内 容计划找问题问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；找要因通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60，疑难故障占30；订计划1、将现在的总检率指标由50提高到70，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；车间管理办法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PD

7、CA阶段步骤内 容执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。改善总结经验对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。提出新问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。车间管理办法车间管理办法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果特性与原因要因的极方便而有效的方法。石川馨车间管理办法Fish-bone Diagram 步驟 1. 決定评价特性步驟 2. 列出大要因 步驟 3. 各大要因，分

8、別记入中、小要因 步驟 6. 整理步驟 4. 图选出重要要因 4-6 项 (用红笔圈选) 步驟 5. 记入必要的事项Fish-bone DiagramFIR鱼骨图分析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间管理办法WHYWHYWHYWHYWHY车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?车间管理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、复杂问题问题根源质量大师：戴明质量管理什么是质量？实践质量概念及实践的发展质量是管出来 QM QTM 质量习惯形成 质量控制出来QC(控制) 质量查出来 QC(检查 )质量做出来 质量管理概念广义质量适用性质量符合性质量质量

9、的特性及分类产品类型特性分类举例实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性如触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性如排放、噪音内在特性如结构、性能、精度、化学成分等服务产品直接感受到的特性如等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度反映服务业绩的特性如客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等质量管理质量的特性及分类管理按对客户满意度影响重要程度定义举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若

10、超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性质量管理讨 论质量管理分组讨论质量的影响因素？T Q M （Total Quality Management）全员参与质量管理全程全面控制全员参与，各司其责质量小组、质量团队从实体到服务从环境到车辆到客户从配件到辅料从设备到工具从诊断到施工工序交接检验三级检验交车前的终检PDCA&SDCA质量大师：休哈特改善维持时代的步伐改善的步伐A PC D改善和维持循环A SC DA PC D质量管理质量控制指标质量指标公式参考标准故障诊断准确率

11、1故障漏诊率故障误诊率9598一次修复率1返修率故障漏诊率故障误诊率90（班组9095）工序检验率工序检验数/全部工序数9095班组自检率班组检验台次/班组维修台次100班组自检合格率1班组返功率9597总检验率总检验台次/入厂维修台次EM30，其它100检验合格率1返工率返修率90返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次34返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次23零件合格率（含外协作业）1不合格零件数/维修使用零件总数9598维修质量投诉率投诉维修质量问题的人次/维修总台次12质量管理进度进度管理售后有关进度的矛盾内部外部影响进度的因素有哪些？进度管理进度、质量时间质量与时间关系进度与时间关

12、系如何处理好进度与时间和质量的关系？进度管理有效的工作进度控制？高效的 EM发现操作中不足的地方重视检测维修报告合理派工工序控制有效沟通建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）高效的 EM定期保养工作占总工作量的60-70%、在这一领域能提高工作效率就会大大增加绩效。工作都很相似且同类型的重复性较多，因此很容易建立标准操作程序，让每一个技工都遵照，因此提高工作效率。进度管理加强定期保养运作在定期保养的作业过程中减少时间的浪费和技工的走动当技工在工位作业的时候，提供给他们必需的工具、设备和信息也能改进技工的操作程序。为什么要强调怎么做发现操作中不足的地方重复的走动、动作过多将车辆举升的操作空闲的

13、时间及原因(例如放油时可以操作其它动作而非看着不干活）不断的寻找工具或设备（记录工具设备放置的地方）等待（工具、零件、技术帮助、设备等）忘了服务的一些项目由于光线不足看不清楚一些很难受的工作姿势或动作车间或车间周围太多人员走动工具或设备放置地方不好缺少服务车辆的举升机进度管理通过观察几个技工对相似型号车辆进行类似种类的定期保养作业来清楚了解目前的状况，从而发现导致低效率潜在的原因，例如：检测维修报告合理？进度管理全面？时间？派工2 派工的依据？进度管理1 派工的原则？工序控制进度管理工序要合理工序之间的过渡要顺畅发现工序之间的问题，进行改善维修工序的安排要考虑技工、工位、设备、工具、交车时间等

14、因素清洁机电钣金喷漆清洁无论是流程还是车辆的位移都要顺畅工序控制案例：客户李的车辆需要喷漆前保险杠，同时又要更换前避振器和加注冷媒，当时喷漆组、冷电 2 组与机修 3 组都未被派工，但没有举升工位。问：你如何安排工序？进度管理有效沟通进度管理内部沟通设施设备工具的协调流程改善与前台、零件的沟通工序之间的沟通与协调有效沟通进度管理外部沟通追加项目的沟通加强预约维修时间的承诺建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）看板进度管理看板分类?看板管理?SMB看板进度管理钣喷进度管理钣喷作业现状讨论分析，如何改善？DMAIC分析工具工艺及流程流水线作业介绍（时间控制表）现状创新：案例进度控制表讨论目前钣喷

15、作业中存在的问题及原因？如何改善？钣喷进度管理DMAIC 钣喷进度管理对各工序作业时间进行测定，对作业要求、环境等进行测定，将测定的结果进行详细的记录。测量分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响进度的变量。分析定义班组、工序、作业种类、作业工艺标准等，确定项目所需的资源。定义优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过钣喷的进度改进目标。改进确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。控制钣喷进度管理6、草案标准化5、执行草案4、提出草案3、分析原因2、寻找问题1、现状分析7、正式实施DMAICDMAIC 钣喷进度管理钣喷管理实践循环详解步骤实践内容详 解1现状

16、分析目前钣喷的进度问题随着客户拥有量的增加日益凸显，成为销售店营业额稳定增长的瓶颈2寻找问题具体问题有:钣喷车间场地限制，造成生产工位不足；生产人员及构成不合理；设备不足，尤其是烤房不够用；生产工艺及流程比较传统，没有创新；3分析问题原因造成问题的原因主要是：大班组（大于3人），调度派工时只能将大损、中损、小损车都派给一个班组，由于车损的程度不一样，作业量存在很大区别，而班组眉毛胡子一把抓，作业过程中没有合理的分工，更没有协调设施及设备的使用情况，造成小损与中损车一样的进度，中损与大损车也几乎同步，使得烤房的利用率不到60，造成设备瓶颈，严重影响进度。4提出解决初步方案首先将烤房的利用率提高到

17、95，利用结果倒推的方法，必须从新设置班组及班组结构，即班组小型化（小于3人）；其次将损伤程度不同的车辆进行分类（大、中、小、单件）派工作业。即将原来2个班组分成4个，损伤按4类进行作业，并初步规定工序作业时间和烤房分配时间。5执行初步方案按初步方案执行，在执行过程中进行测量并详细记录。6初步方案改善并标准化对初步方案的测量和记录结果不断进行调整，直到工序所需时间基本稳定为止，然后进行标准化。7严格实施标准化方案初步方案改善标准化后成为正式的作业标准必须严格执行，此时要100进行考核。当一段时间后（比如1年）情况变化，就得重新进行现状分析，回到第一步进行新的循环。钣喷工艺及流程钣喷的工艺比较复

18、杂，与油漆的化学特性、作业环境、温度、湿度、工序等相关，因此科学合理的作业流程才能以尽可能短的时间完成高质量的作业。一般流程如下：工序小、中损所需时间（分钟）拆卸10 30钣金修复30 45除油锈、清洁及防锈底漆40 60原子泥填补、干燥及打磨50 90中途底漆、干燥及打磨40 80面漆、干燥及打磨50 50清漆罩面及干燥40 80抛光25 35安装15 30合计300 500钣喷进度管理小损流水时间控制表每道工序60分钟 5个人一组 每天指标67台工序 时间8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111222222333

19、333444444555555666666钣喷进度管理钣金修复清洁补土中涂及干燥面漆及光油干燥抛光装配钣喷案例案例：某 4S 店有工位 13 个， 2 个烤房，共两个组，钣金组 4 人，喷漆组 6 人，每月工时销售约 15 万左右，每天的维修台次不到 6 台，但仍然存在进度问题，主管无从下手，你作为一个主管，如何进行创新?如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？钣喷进度管理案例：钣喷进度提升方案班组及钣喷对象工序拆、钣填原子中涂面漆及光油干燥抛光安装产出实际使用工时H班组1A时间安排15:16:16:17:17:18:8：9：9：-101

20、0：-111P1：4小时人员安排B1P1P2P1P2 B1P2: 4小时班组1B时间安排17:-18:8:-9:9:-10:10：11111212131人员安排B2P2P1P1P2 B1班组2C时间安排9:-10:10：1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3: 4H人员安排B2P3P4P3P4 B2P4: 4H班组2D时间安排11：1212：1313：-14：14:-15:15:-16:16:-17:1人员安排B2P4P3P3P4 B2班组3E时间安排13：1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5: 4H人员安排B1P5P5P5P5

21、 B1班组4F时间安排0.3人员安排如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组1：P1 P2,班组2：P3 P4,班组3：B1 P5,班组4：B2 B3 B4 P6小损车A B, 单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）C D,中损车E，大损车F钣喷进度管理案例：钣喷进度提升方案如果你的环境限制、钣喷工位不够、人员不够、业务量尚少、设备及工具不够等，限制了流水作业，怎么办？班组1：P1 P2班组2：P3 P4班组3：B1 P5班组4：B2 B3 B4 P6小损车A B, 单损件（保险杠、前翼子板、头盖等）C D,中损车E，大损车F钣喷进度管理

22、钣喷进度跟进表钣喷进度管理安全成本与安全管理安全生产人身安全财产安全保障人的安全、健康、舒适的工作消除损坏设备、设施、工具、车辆、零配件和一切财产的危害因素，保证维修作业正常进行。安全安全事故的举例及原因讨论？成本与安全管理不安全条件 + 不安全行为= 事故现场管理责任建立安全的操作程序计划设备等环境的安全保护措施指导工人进行安全生产促进工人提高安全保护意识在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施找出事故原因，防止事故再发生对现场时刻进行检查，预防事故的发生成本与安全管理安全的标准化成本与安全管理保持工作安全标准最新化工具规格工作程序车辆、设备等的移动和放置操作规范保护装置及物品安全管理操作流

23、程成本与安全管理第一阶段：考虑事故发生的原因，研究和制定对策第二阶段：实施对策第三阶段：检查结果第四阶段：改善成 本成本的影响因素？成本与安全管理车间有哪些成本？成本构成成本与安全管理成本管理零件及辅料人工费用生产费用是否需要更换？标准工时制度的建立与维护，加班费管理制度设备、工具预防保养制度辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？有效工时的实际使用与收费设备、工具及辅料的选用与采购辅料成本如何向客户收取费用？多能工培养设施、设备、工具的使用效率在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待设备工具等）节约与浪费事故车、返修工时如何计算？成本与安全管理成本控制指标成本指标

24、公式参考标准返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次34返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次23非生产时间占比1实际生产工时/有效工时100小于20生产率实际工时/有效工时100大于80劳动（工作）效率收费工时/实际工时100大于100工时成本占比生产工人工资总额/工时总收入不能低于：工资总额/营业总收入车间管理成本占比车间管理成本总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率车间生产费占比车间生产费总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）辅料（不直接收费）总金额/相关营业收入在保证维修质量的情况下越小越好设备工具维护费占比维护

25、费总额/车间生产费用总额设备工具需要定期维护，维护费用应该逐月有所增加成本与安全管理日常管理培训管理信息管理5S 管理时间管理一个72岁的人时间分配睡觉：21年 工作：14年 个人卫生：7年 吃饭：6年 旅行：6年 排队：6年 学习：4年 开会：3年 打电话：2年 找东西：1年 其它：3年 日常管理时间利用方面的错误做法迷惑 犹豫不决 精力分散 消极拖延 逃避 打扰 完美主义日常管理时间管理工具计划 关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。 待办单主要包括

26、的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每个计划期末作出下一计划期学习工作规划； 每季季末作出下季末的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作计划等。 日常管理著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：时间管理工具四象限日常管理缓急轻重急且重缓但重轻且缓急但轻 美国管理学者PFDrucker认为，有效的时间

27、管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 时间管理工具记录分析日常管理试行一月，全面记录，分析“漏洞”所在！序号工作内容或事件所花时间（小时）分析日常管理时间管理工具记录分析表 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。80时间不可控！ 有三个预防此类事件发生的方法： 第一是为每件计划都留有多余的预备时间。 第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。 第三是另准

28、备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 时间管理工具考虑不确定性日常管理培训管理二、确立培训目标要与人力部门及公司的目标相吻合；一次培训的目标不要太多；目标应订得具体，可操作性强。案例：做一个年度车间培训计划？（5W2H）三、培训实施设计培训计划和实施培训培训具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训老师（外请、内部培训专员、班组长、技工等）、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等）；预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素进行预算。四、评价培训五个步骤：确定标准

29、、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。日常管理培训管理工作计划模版1、上期的工作简单总结（最好用图表，有对比，有SWOT分析）或现状分析（资源增加：设备不足分析）或需求分析（培训需求分析）2、前提假设（完成任务或目标的假设条件要明确：如市场情况、厂商情况、企业资源情况等）或投入产出分析（增加资源：人员、设备等）或放弃情况下的损失分析（如不增加设备、不做培训、不实行流程改革等）3、本阶段的目标或任务（最好图表）陈述及目标和任务确定的依据及计算方法等4、完成目标或任务的具体措施（最好表格，不能用表格的情况下，用序号按重要性或时间等进行排列）及日程与进度或目标与任务细分等5、

30、实施计划的过程控制、检查、评估、改善等6、应急预案（在假设前提变化的情况下的目标或任务的调整方案及具体措施）7、补充说明（如计划中的有关问题由谁解析等、指标的计算口径及方法等）日常管理信息管理？1、识别系统2、文档管理3、会议管理4、技术资料管理5、设施设备工具信息管理6、技术信息反馈7、看板管理8、目视管理9、颜色管理日常管理日常管理1 识别系统人员识别设备、工具识别材料识别作业方法识别作业环境、区域识别信息管理？为什么要做好识别工作?日常管理2 文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。信息管理？信息管理？日常管理结果召开

31、内容地点时间3会议管理速战速决有据可查简明扼要追踪确认宁近勿远(距现场)日常管理信息管理？4 维修技术资料的管理专人保管，分类建档借阅制度，杜绝外传根据实情，购置资料鼓励阅读，技术比赛日常管理所有设备、设施及工具要分类建档，建档的内容要尽量详细定期的保养及故障现象要进行记录，以便以后查询分配到人到岗进行日常的管理，设置日常维护管理卡购置及报废要有详细记录由于设施、设备及工具本身或者使用不当造成质量下降的原因要进行记录和分析，为设施、设备及工具的更新提供依据5 设备、设施及工具的有关信息资料的管理分类建档现象记录设管理卡购弃记录原因分析信息管理？日常管理6 技术信息的反馈应有一个技术收集、分析、利用、反馈系统厂商的技术