六西格玛的中国路

1、.：.；六西格玛的中国路 (发表日期：2005年07月29日) 世界经理人实施六西格玛，有哪些根本原那么？哪些中国特征？Richard Li在风靡中国的里，大多数企业知道了六西格玛的威力以及韦尔奇疾风暴雨式的推行方法。韦尔奇用这种方法一年为GE减少了超越10亿美圆的本钱。他说六西格玛是GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目的是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、效力、买卖零缺陷。 GE之后，越来越多的企业实施六西格玛并获得了胜利，当然这并不意味着他们曾经到达了六西格玛-迄今为止还没有一个企业敢说本人到达了六西格玛。这种追求完美的管理方法要求企业继续改良、永无停顿。 中国企业

2、对六西格玛是向往的，从2000年开场，陆续就有联想、宝钢、中兴通讯、小天鹅等企业开场了对六西格玛的探求。但是这里还没有出现像美国的GE、韩国的三星这样的实施六西格玛的标志性企业。虽然中国企业曾经有一些很好的实际，但是大家同时也有很大的疑惑。应该说六西格玛在中国企业当中依然处于探求阶段。很多中国企业对于实施六西格玛首先产生的一个疑问就是：六西格玛应该怎样推？是该当和国外方法坚持一致，还是应有更多的中国特征？ 先学原那么，再求特征 最早推行六西格玛的中国企业之一-中远集团的总裁魏家福曾经援用过中的一句话：音之数不过五，五音之变，不可胜听也；味之数不过五，五味之变，不可胜尝也；色之数不过五，五色之变

3、，不可胜观也。魏家福借此来表达本人的观念：找寻特征是重要的，但更重要的是要首先找出共性。 为中远集团提供六西格玛咨询的SBT中国公司总经理张军比较赞同这个观念。他说，所谓事不同理同。各种各样的音乐旋律其实只需7个音阶，而丰富多彩的世界也是由三原色组成，GE搞多元化，可以管理好那么多产业，首先是由于找到了共性。中国企业家实施六西格玛首先要思索的该当是共性，这是最重要的。不该当强调中国企业的不同而丢弃一些原那么性的东西，没有认识清共性，实施六西格玛很难胜利。 另一方面，完全不思索中国的特殊情况恐怕也行不通。同样也学习GE推行了六西格玛的春兰集团总裁陶建幸曾说：假设让韦尔奇来中国国企当老总，能够也会

4、束手无策，甚至变成一个大笨蛋。由于这个差别不是哪一个人、哪一个机构的差别，而是社会整体的差别。 那么，哪些原那么是在实施六西格玛当中必需求遵守的呢？在这些原那么的背后，又有哪些中国的特征呢？ 根本原那么：一把手工程中国特征：认识不清有误区 摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和普通的质量管理方法不一样的地方在于：后者只是盯住某一些产品的质量改良，公司里能够会成立一些技艺改良小组来改良，但这样普通不能够做大，不能推行到公司的整个体系当中去。能不能继续改良、把改良的成果永久地保管下来就是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个公司管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改动。这要务虚施这种方法

5、必需求自上而下。 中国最早的一批六西格玛咨询公司之一普罗维智公司的总裁戈泽宁说，六西格玛绝对是一把手工程，它需求一把手亲身动手，比如：要参与培训；要对工程进展评审和指点；要辅导黑带了解公司战略开展的大方向等。假设最高指点对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说就完了，六西格玛不能够坚持下去。 六西格玛实施比较胜利的中兴通讯在推行过程中就得到了总裁的大力支持。中兴通讯六西格玛总监邱模荣说，是前总裁侯为贵的决心才干保证公司第一年就投入数百万元用于培训和工程开展，也是两任总裁的一向坚持，才干使六西格玛在遇到诸多困难和妨碍时仍能坚持不懈。 中国特征一把手要亲身推进，这几乎不能有什么变通。这里不但没有中国特征，

6、反而有一些打着特征之名的误区。 普罗维智公司首席咨询师胡楠说，一些中国企业的指点人有这样的风格：当他们交代给下属一件事情的时候，只看重结果，至于怎样去完成，他就不关怀了。这样的中国特征在实施六西格玛的时候该当防止，指点该当深化其中，亲历亲为。 上海朱兰质量研讨院六西格玛研讨所所长王金德说，不应把六西格玛仅仅了解为改善质量管理，而该当了解为改善管理质量。 有些公司狭隘地以为实施六西格玛是质量部的事情。不是自上而下的推行，就不会到达理想的效果。 根本原那么：整个指点层参与中国特征：实施细节有差别 仅仅CEO一个人参与还不够，推行六西格玛需求整个指点层参与推进。 摩托罗拉大学闫晓珍说，整个管理层的支

7、持要表达在人力资源、财务资源的配备以及跨部门的协调上。因此首先就要对指点层进展培训，一致思想。 上海朱兰质量研讨院王金德说，很多公司在实施六西格玛的时候，最高指点能够对六西格玛很注重，但其他高层和部门经理未必了解。他们或者觉得公司曾经做了ISO9000，没有必要做六西格玛；或者以为六西格玛很奥秘。因此王金德以为一开场最重要的不是培育几个黑带，而是一致整个指点层的认识。即使从一两个部门开场实施，也该当对整个管理层进展培训，由于六西格玛强调跨部门的协作和文化的改动。 宝钢股份在推行六西格玛时，很留意将企业的指点者安排成工程的明星Champion，又叫领航员，他们为数十位二级厂部助理以上指点兴办了两

8、期明星培训班并且组织部分首席工程师进展了黑带培训，还开设中层管理者六西格玛方法论工具研修班。经过这些封锁式训练，使管理层对六西格玛的实际、管理方法和工具等有了全面深化了解，为工程开展发扬了积极作用。 中国特征在鼓励指点层参与的一些细节上该当思索到东西方文化的差别。SBTI中国公司张军提到一个例子：黑带和绿带只是六西格玛中承当不同任务角色的称谓，韦尔奇本人也只是绿带。但是中国人头脑中的等级观念比较强，他们看到这套组织体系，就会想到黑带该当比绿带高一个级别吧？一切的指点成员能够就会去当黑带，中层干部做绿带，下面的人再去做工程。 所以在帮中远集团实施的时候，他们和客户一同研讨，采取了一种有中国特征的

9、方法：先培育蓝带，蓝带之中做出优秀工程的再当绿带，绿带之中再选拔人做黑带，搞了一个中国特征的等级制度。这样大家反而觉得公平，指点成员要做黑带也可以，他要先去做蓝带，然后做工程，工程做得好才干一步步升到黑带。 根本原那么：完善鼓励机制中国特征：鼓励更需加强 中国质量协会副秘书长、全国六西格玛推进委员会副主任周宏宁，在和企业的接触当中碰到过这样一件事：企业的质量技术人员听完六西格玛的引见，私下里说：六西格玛非常好，但是假设我们这里讨论能否实施我还是会投反对票。周宏宁奇异地问：为什么？对方回答：我如今就能想出两三个在日常任务当中需求改良的问题，但是我不会去做。由于假设我去做这个任务，如今的任务量不会

10、有任何减少。而且，假设没胜利，他人会笑话我。假设胜利了，即使收益能到达1000万，能够我2000元的奖励也拿不到。 周宏宁还真问过对方公司主管质量的副总：以他对公司的了解，假设技术人员改良了任务流程，发明了千万级的价值，有没有能够给他几千元的奖励？对方仔细地想了一下说：恐怕很难。 韦尔奇在GE推行六西格玛用奖励机制造支持。他调整了整个公司的奖惩方案：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。当下属说赠送性股票期权不够用时，韦尔奇毫不犹疑地说：他只应该把最好的员工放到六西格玛方案里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给他了。3M中国公司的员工如今都知道被选拔做黑带是职位升迁的一个途径

11、，所以大家做六西格玛的热情都很高。 周宏宁说，其实鼓励的方法是多种多样的，在无锡的美国约克空调，假设有人在六西格玛工程上做出了好的成果，他就很能够获得由全球总裁亲笔签名的一张嘉奖令以及100美圆或200美圆的奖金。员工们都会自发地把嘉奖令镶在镜框里，挂在座位旁，这阐明他们对本人的成果获得上司的认可是多么珍爱。 中国特征上海朱兰质量研讨院王金德说：在中国，黑带黑带，其实就是天黑了把任务带回去做。 国外企业中黑带都是专职。但在中国，像3M中国这样有一个20人的专职黑带队伍的企业非常少。有的企业有一两名专职担任六西格玛任务的人，绝大多数黑带是兼职。 对于黑带能否一定要专职，大部分专家以为在中国不一定

12、非要这样。中国的企业人手都非常的紧张，而且中国员工更加有苦干的精神。 正是由于这样，鼓励的机制更该当跟上，但目前在中国，很多实施六西格玛的企业在鼓励方面没有跟上。而实施得比较好的企业一定有很好的鼓励机制。王金德说在他们协助 实施的常州梅特勒-托利多公司，提薪、提升等都会一定程度地向黑带倾斜，一位部门经理由于六西格玛任务做得出色被提拔为新公司的总经理。典范的力量是无穷的，这样的鼓励为六西格玛实施增添动力。 根本原那么：真正处理问题 中国特征：由浅入深推进 SBTI中国公司张军说，中国企业推行六西格玛，从2001年到2003年算是一个起步阶段，这个阶段的实施特征是以培训为主。培训当然必要，但很多企

13、业被误导了，以为推行六西格玛就是做培训，培训并不能改动企业的容颜，工程开展不下去，不能为企业真正带来价值，就不能确立六西格玛的威信。企业指点最后也很绝望。张军说，他们碰到过很多做六西格玛夹生了的企业。 目前，中国企业实施六西格玛都强调做工程。在很多公司，六西格玛实施都是从公司最严重的最需求处理的问题入手。普罗维智公司首席顾问胡楠谈到当用六西格玛工程帮一家客户处理了一个多年来存在的问题时，整个公司都很震动，他们感到六西格玛真的有用。 然而也不能滑到另一个极端。如今很多企业实施六西格玛，指点对咨询公司说，他只需给我处理问题就行了。中国质量协会周宏宁说，假设推行六西格玛只满足停留在工程的阶段，而不是

14、从整个管理体系和文化上去构建它，六西格玛一定不会扎下根来。 中国特征如何确立六西格玛本身在企业中的威信？从哪里入手实施六西格玛？这是目前众多中国企业需求思索的问题，实践上也是中国企业探求最多的、最有中国特征的地方。 韦尔奇在GE推行六西格玛，采用的是一种全面铺开的方法，给人一种疾风暴雨的觉得，虽然总的来说还是由浅入深，但实施的强度和力度从一开场就是很大的。国外企业实施六西格玛根本上走的都是GE的路子。 很多中国企业实施六西格玛，一开场都是小心翼翼的。中兴通讯和宝钢股份推行六西格玛，都是从试点开场的。 普罗维智公司胡楠以为中国企业和国外企业相比流程管理和目的管理薄弱、员工管理素质不高、中国传统文

15、化中注重感性分析的思想方式也和注分量化分析、强调数听说话的六西格玛思想方式有抵触，这使得中国企业实施六西格玛在起始阶段应和国外企业有不同。 他说，普罗维智在协助 中国企业实施六西格玛的初期实践上也是走的国外企业的路子-一下子全面铺开，但在实际中发现遭遇到很多阻力：在公司员工没有看到变革带来的益处之前，大多数人都是害怕变革的。假设公司的指点忽然间宣布要实施六西格玛，进展全面的变革，许多人为免本人的利益遭到损害就不会积极参与。在这种情况下，本来就管理根底薄弱的中国企业很难真正把六西格玛推行下去，最后往往堕入僵局。因此，中国企业应该特别留意由浅入深，不应一下全面铺开。 王金德说，在上海朱兰质量研讨院

16、协助 实施六西格玛的案例中，疾风暴雨式和稳扎稳打式的比例差不多，采用后一种方法实施的企业，目前有添加的趋势。 这种方法对试点工程的压力很大，由于只能胜利不能失败。一旦失败，再去推难度就很大。要留意的是即使在一个小范围内推行，也要对管理层做必要的宣传和灌输。假设所选的工程是跨部门的，该当把工程牵涉到的部门的一把手全部找来做培训。 中国质量协会的周宏宁以为，从小范围的试点开场的方法有利有弊。这样做企业投入比较小，承当的风险比较小，而且,所选的工程通常是比较能够胜利的，所以在初期推行的过程中胜利的能够性比较大。 但是六西格玛的最终目的该当是文化的建立，文化的建立是整个公司的全局性的任务。在一个大的文

17、化气氛并不适宜六西格玛运用的情况下，要想营造出一个小的适宜六西格玛的气氛，有时候会遇到意想不到的阻力，这是中国企业需求留意的。 根本原那么：继续改良成习惯中国特征：变运动为活动 周宏宁说，无锡小天鹅的担任人曾对他说，在我们这里，看不到六西格玛的标语，也听不到人们在议论六西格玛，但是假设他深化到我们的任务中，他就会发现我们都是按照六西格玛的思想在任务。周宏宁以为这是实施六西格玛比较理想的形状。 六西格玛在一些企业曾经做得轰轰烈烈，如今曾经几乎堕入了停顿。而六西格玛意味着继续改良螺旋上升永无停顿，只需把六西格玛变成一种习惯，成为企业的DNA，深化到日常的活动中，才干真正胜利。 中国特征将六西格玛制度化是中国公司正在探求的方法。王金德说，在中国公司里运动是比较容易胜利的，经过指点的注重，经过鼓励一两年里可以把六西格玛做得红红火火。但是一旦指点人的留意力转到了别的地方或者调离了，六西格玛就很容易停滞下来。 上海朱兰质量研讨院很注重建议客户建立有关六西格玛的制度，王