BPM咨询流程规划方法论XXXX0504

1、BPM咨询方法论目录流程管理基础知识第一部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分企业为什么要做流程管理第二部分什么是流程 迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 流程六要素输入资源活动

2、活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值示例流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动：跨部门的一系列结构化的活动流程的价值：处理了采购需求，根据分公司采购需求制订出相应的采购订单流程的顾客：分公司示例：采购申请受理流程 目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达。 内在性包含于任何事物或行为中。“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。 整体性至少由两个活动组成，只有这样才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。活动不是一个静态的概念。 层次性组成流程的活

3、动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套概念，流程中的若干活动也可以是“子流程”，也可以继续分解成若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入流程管理是什么认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种流程管理能做什么

4、，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。 流程管理适合于解决什么问题：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展流程管理不能做什么：流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例

5、第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分流程管理基础知识第一部分未来组织围着事情转以流程为重心顾客Consumer竞争Competition变化Change习惯并不代表正确，环境不断变化正在用发展的眼光看组织条块分割各自为阵组织围着机器转现状偏重专业技术过去组织围着人员转偏重管理幅度“我们以前一直就是这样做的”访谈中无数次听到的意见“大规模工业化时代”已经成为历史，我们迎来了“3C”的时代为什么谈流程管理，看看时代大背景客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的_”基层员工把抱怨编成顺口溜： 中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会

6、，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相_，谈不出来结果” 任务吃不了，能力吃不饱； 任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉； 设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。中国企业为什么关心流程管理：各种各样的抱怨面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新如何做？如何兼顾大企业的规模和小企业的灵活？很多企业在思考这样的问题企事业*部门*部门*部门*部门错误缓慢昂贵死板现实的落差强调“科层制”是问题的根源企业价值链是如

7、何创造客户价值的？企业的流程架构或流程地图是什么？企业有哪些流程？谁来负责？哪些是关键流程？要实现流程的高效增值，需要做哪些改进？组织、绩效、制度如何更好的与流程匹配？目前IT系统对流程的支持程度如何？流程如何更好的进行IT固化？ 企业如何才能建立一套保障流程持续优化和改进的机制？通过流程管理咨询能够回答四个方面问题从面向职能管理到面向流程管理的转变，实现客户导向和业务增值业务运作不再是一个黑洞，业务的可视化也是流程优化的基础业务标准化，工作表单化，降低运营成本和管理成本基于流程的IT系统实施和整合，让IT系统更有效的为业务服务通过流程管理咨询能够实现四种管理价值 对于21世纪的企业来说，流程

8、将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 。 -Hammer 4. 优异的流程运营需要有优异的流程管理 3. 企事业单位的成功来自于优异的流程运营； 2. 创造价值的是流程，而不是哪个部门和个人； 1. 企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值；优秀的流程造就优秀的企业目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四部分企业为什么要做流程管理第二部分流程管理基础知识第一部分金蝶流程管理咨询方法论A1.现状调研A2.现状诊断E1.建立流程管理流程与制度B1.流程分类B2.设计与优化流程框架C1.识别与界定关键流程E2.确定流程管理组织架构、编制与职责B3.制订流程

9、清单与责任矩阵D1.制作流程配套表单D2.制作流程配套制度C2.优化关键流程E.流程管理体系建设A.现状分析诊断B.流程规划C.关键流程优化D.流程配套表单与制度E3.编制流程手册C3.描述关键流程项目启动工作成果 咨询项目主计划 咨询项目文档模版 咨询项目考核办法 咨询项目启动大会项目启动准备工作召开项目启动大会工作内容项目启动项目启动现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作成果 调查问卷分析报告 管理诊断报告设计并下发访谈提纲、调查问卷访谈与资料整理、记录各模块的现状与问题的分析梳理高层的关键需求与策略沟通工作内容流程管理体系建设E现状分析诊断现有业务流程诊断分析收集

10、和分析公司重要业务流程资料访谈公司管理层、部门管理层、业务骨干等了解重要业务流程现状确定战略、组织对业务流程流程的要求找出现行业务流程的关键问题和改进方面流程调研提纲企业内部资料专项研讨通过人员访谈、业务调研、资料阅读等多种形式现状调研、结合金蝶流程管理的经验、以及行业最佳实践，从多个管理维度进行管理诊断主要工作流程管理价值研讨流程管理方法研讨流程管理机制研讨现状分析诊断_多种方式的现状调研、多个维度的管理诊断A.现状分析诊断现状分析诊断_XX流程调研概况业务与机构范围人员范围调研内容流程管理调研访谈调研访谈人员范围覆盖XX个部门的近XX名访谈对象；主要是各部门负责人及业务骨干调研访谈业务与机

11、构范围XX个部门与二级单位；XX部、XX部.调研访谈主要内容主要了解业务流程管理现状，发现业务流程中存在的问题及需要改进的地方A.现状分析诊断关键要素客户导向体系完整运行规范信息通畅1. 战略导向234765接口清晰高效增值枢纽网络战略成本控制战略精细化战略信息化战略品牌经营战略现状分析诊断_ XX流程体系有效性判断的七个关键点A.现状分析诊断24流程的主要问题缺少整体分层次的流程框架关键跨部门的业务与管理流程没有界定流程中的输入输出没有定义，缺少各流程的接口大多数流程拥有者没有界定虽然运营环境在变化，却没有对流程和程序进行不断的改进、精简和优化 流程需要持续优化，流程持续优化需要激励全员参予

12、流程执行缺乏有效监督流程的制定和执行形成两层皮，流程的执行缺少KPI控制，无法进行有效的监控流程管理体系1全局流程规划流程理念缺乏共识流程缺乏全局规划流程执行力3流程持续改进现状分析诊断_ XX流程现状的整体评价A.现状分析诊断现状分析诊断_问卷分析报告与诊断报告问卷分析报告诊断报告现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作成果 流程优化理念和方法培训课件 流程图绘制培训课件 流程清单 流程框架流程优化理念和方法培训流程图绘制培训对企业的价值链进行分析，将企业业务流程分类分级设计与优化流程框架体系 制订并确认流程清单与流程责任矩阵工作内容流程管理体系建设E流程规划流程规划_

13、组织流程培训进行知识转移培训时间：XXX培训地点：XXX培训内容：流程基础知识、流程理念简介、 核心流程优化方法、流程持续 优化办法参训人员：部门经理级以上人员、部分骨 干员工流程理念与技术培训培训时间：XXX培训地点：XX培训内容：流程文件编写要求、VISIO软件 使用参训人员：核心骨干流程图绘制培训统一工具，建立管理规则流程管理理念导入培训，统一认识，建立沟通平台B.流程规划流程规划_流程分类定义对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。一般将按管理层次按分为三个级别，它们分别是：一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程

14、。三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。 求证论证公司/企业一级流程二级流程三级流程B.流程规划Level 21Level 3Level 41.1.11.1.21.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1Level 1流程等级逐步细化1层 2层3层4层业务/企业企业整体的价值链和所有支持流程领域1级流程图展示了公司运营概况。每个流程框代表了一个业务流程链/价值链。而一个业务流程链/价值链由一系列的相关流程组成产出最终结果业务的基本流程框架2级流程图表示了1级流程中的某个业务流程链（价值链）的分解流程。2级流程图中的每个流程框代表了该业务流程链中的一个具体流程子流

15、程3级流程通常是在企业的一个部门内部完成的一组流程，3级流程图表示了2级流程中的某个业务流程链（流程框）的分解流程。3级流程图中的每个流程框代表了2级业务流程链中的某一特定流程下的具体工作子流程中的具体工作子流程中的具体工作，叙述了具体的程序。记述怎样完成子流程具体工作的步骤Level 55层工作/步骤记录了如何完成具体工作和步骤的详细信息。每个步骤都有明确的动作或程序企业价值链部门间流程链部门内流程活动作业流程规划_流程分类原则流程规划_流程分类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3

16、概念计划开发验证发布生命周期需要首先讨论确定第一层次分类需要进一步讨论确定第二层次分类对各类业务，讨论确定流程清单第三层次分类流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立MECE原则B.流程规划如果是为了对业务和管理模型进行阐释和高层次的分析，可采用第二级流程如果设计涵盖信息化管理控制点的操作流程和就具体流程问题进行沟通，第三级流程就足够了如果需要描述每个活动的详细操作动作或程序，则需要设计第四级流程和第五级说明关键点价值链整个组织的最高级别流程图。每一个方框代表一个业务流程链。业务流程链是指一组联系在一起的（并行或串行）流程流程链是对第一级流程模块的流程图

17、示。每个方框代表一组子流程流程图在该层具体的操作可以表示出来了。每个方框代表一组可以有所产出的行动。对现有流程的分析可以在此层面进行行动图这代表一系列组成流程的行动。在该层流程可以观察到每个动作步骤说明这代表为完成动作而进行的一系列步骤的详细信息。每个步骤都是具体的动作或程序Level 1Level 2Level 3Level 41232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31) 选取模块2) 输入用户编号3) 选取下拉菜单的功能2.12.22.3Level 5“块”“串”“段”“点”“线”流程规划_流程分类方法（续）B.流程规划除了前述分类分级分类标准外，流程

18、的分级还需要考虑以下因素：如果一个流程没有涉及到3个岗位的话，就不要把它当作一个流程。换句话说：末级流程（子流程)需要满足这一条件：必须涉及到至少3个岗位。如果某项业务/管理活动，不需要或者难以通过规范、标准化表单来规范操作、记录信息以及审核审批，那么无需对其设计流程。流程的分级梳理可以将现有的以及现在没有但应该有的流程全部列出来，但是，设计或优化流程则需要运用二八原理和循序渐进原则，先选择核心、重要的流程设计优化。流程规划_流程的分级还需要考虑以下因素B.流程规划流程规划_建立流程框架体系的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普遍适用好处在于不了

19、解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息B.流程规划流程规划_第一种建立流程框架体系方法具有普遍的适用性主要内容收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能使用工具部门流程调查表流程清单模板企业模型参与者交付结果所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单将收集流程进行汇总，并合并重叠流程对所有流程按照业务模型进行分类、分级分类

20、是划分不同属性分级是对同一事物进行细化顾问、业务部门负责人*、业务骨干*顾问*、业务部门负责人*、业务骨干顾问*、业务部门负责人*、业务骨干收集流程汇总整合分类分级流程规划_第二种建立流程框架体系方法适用于已经开展了多年的制度流程工作的企业主要内容对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化使用工具企业模型全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例初步分类的流程清单模板企业模型交付结果流程分类体系初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，

21、保证流程分类的MECE原则初步收集的流程清单汇总整合的流程清单顾问*、业务部门负责人*、业务骨干顾问、业务部门负责人*、业务骨干*顾问*、业务部门负责人*、业务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程规划_流程清单是流程体系的表现形式流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界XX营销体系流程清单一级流程二级流程三级流程 流程名称 主要负责部门涉及的其他部门流程简要说明SOF-XS 销售管理 SOF-XS-01 销售订单执行管理 SOF-XS-01-01 销售订单执行管理流程 南海油脂物流管理部 南海油脂财务部、大汉拓展事业部

22、 包括接受订单、签订合同（其中包括价格体系）、发货计划、提单 SOF-XS-02 大包装销售计划管理 SOF-XS-02-01 大包装销售计划管理流程 南海油脂经营部 南海油脂物流管理部 包括销售计划的制定、实施、调整等 SOF-XS-03 大包装客户管理 SOF-XS-03-01 大包装客户管理流程 南海油脂经营部 大包装客户的开发、终止、日常管理 SOF-XS-04 客户销售结算管理 B.流程规划示例流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程规划_流程清单是流程体系的表现形式(续)B.流程规划流程规划_流程清单制作方法流程分类

23、将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单初稿讨论修改（拆分、合并、重新分级）流程清单确定流程清单企业模型流程清单部门流程调查表B.流程规划流程规划_流程清单和其他部分的关系流程分类流程清单流程分类需要具体落实到流程清单，流程清单要在基本流程分类做完后才能开始流程分类和流程清单不是完全顺序的关系，在做流程清单的过程中可能会涉及到分类的调整流程清单流程描述流程清单基本确定下来，才能开始流程描述流程描述过程中，可能会返回来修改调整流程清单B.流程规划流程规划_流程责任矩阵B.流程规划流程责任矩阵将流程涉及的相关部门和管理层人员直观地表现出来现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程

24、配套表单与制度D工作成果关键流程优化报告流程图与流程说明汇编确定关键流程利用流程优化工具对关键流程进行优化设计和改进关键流程优化研讨对优化后的关键流程形成流程图描述与流程说明工作内容流程管理体系建设E关键流程优化关键流程优化_界定关键流程的原因重要性和收益的20/80原则流程管理关注核心业务流程123流程管理的本质是让流程增值，提高客户服务水平，降低成本，其更关注于核心业务流程20%重要的流程决定80%的运作效率20%的关键流程优化后，将获得80的收益流程优化的方法重于流程优化的结果关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，取得更好的效果树立标杆效应C.关键流程优化关键流程优化_界定关键

25、流程的方法关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：价值链维度：战略、运营、支撑核心/辅助：核心、辅助改进收益：大、中、小改进风险：小、中、大价值链维度核心/辅助改进收益改进风险区分优先级别关键流程C.关键流程优化关键流程优化_流程优化的基本过程流程描述细化流程的一般问题识别流程的关键控制点识别单个活动的优化分析，IT支撑点分析流程优化改进建议流程优化方案流程优化过程流程分析流程描述流程优化方案对应的方法/工具VISIO图流程问题识别表1流程问题识别表25W2H问题表流程改进建议表VISIO图文字描述图/表单文字描述图/表单C.关键流程优化关键流程优化_流程优化要结合流程管理的核心思想流程管理的九大

26、思想组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。将各地分散的资源视为一体。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 流程多样化。 单点接触顾客。 从信息来源地一次性的获取信息。C.关键流程优化关键流程优化_流程优化的基本原则观念的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想面向整个供应链订单处理流程办事处订单执行流程企业储运流程企业物流供应商考核流程企业客户满意度调查流程C.关键流程优化示例：关键流程优化_流程优化的基本原则

27、2系统化、体系化的思考问题流程优化需要和战略、业务模式相结合，充分考虑组织、流程、绩效三者的匹配流程优化和IT系统相结合经销商1中心城市非KAKA周边区域较充分开发经销商2非KAKA未充分开发区域市场严格划分，限制了优秀经销商的发展，平庸的经销商小富即安，不思进取；经销商网络未能充分利用，2、3、4线市场未充分开发；不能为KA提供更专业、更充分的服务。现在未来经销商1直供经销商2中心城市非KAKA非KA周边区域充分开发引入经销商优胜劣汰机制；提供给优秀经销商更为广阔的发展空间；可以促使经销商向2、3、4线市场进行深度的开发；直接对中心城市KA供货，提高对KA的服务质量，充分发展代渠道。经销商1

28、示例：C.关键流程优化关键流程优化_流程优化的基本原则3“问题导向”思路：强调遇到问题，首先思想上不要有任何框框，而是用系统的观点分析问题，弄清问题的来龙去脉和前因后果，找出问题的症结所在，然后研究解决问题的途径或方法。现象或症状认识问题方法研究解决问题“方法导向”思路：在遇到问题之后，往往在未对问题进行深入分析之前，头脑中先考虑出用什么方法去解决问题。然后带着框框去研究问题和解决问题。现象或症状某种方法简化问题适应方法改进方法解决问题C.关键流程优化企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流

29、程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的

30、活动原则自动化A整合I简化S清除E关键流程优化_运用 ESIA流程优化口诀进行优化流程设计和优化常用方法1.消除非增值活动 活动间等待 重复的活动反复的审批2.任务整合同一岗位承担多项工作与合作伙伴进行整合3.简化活动过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 复杂的沟通形式4.流程任务自动化信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈5.增加环节公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整关键流程优化_流程设计和优化的常用方法类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？

31、该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务是必须的？澄清目的改变顺序或组合位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？简化任务顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？选择一种改进方法人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我来做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其它的方法吗？成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？关键流程优化_流程优化的“5W2H”法关键流程优化_机电运输与物资供应流程优化思路（举例） 从流程框架体系的优化成果可以看出，“运输管理”及“动力/设备物资管理”是煤矿业务模型中不同的增值

32、环节，也是两套相对独立的运作系统。接下来，我们将以价值链为蓝图，以现状问题为导向，对相关业务流程进行优化以流程框架为依据机电运输及物资供应现状分析运输职能交叉下料流程混乱设备用管不分租赁维修责任分离坑代职能弱化设备/物资仓存分离以具体问题为导向C.关键流程优化关键流程优化_副井提升职能合并（举例）副井提升由机电、运输各管一段机运事业部责任统一减少扯皮分析 流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将超越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并由单个人来完成。优化方案 副井提升由机运事业部统一管理，减少扯皮现象发生C.关键流程优化关键流程优化_下料专业化分工（举例）地面工作面

33、掘进机运物资12料票装料掘进卸料43机运流程环节责任边界安全生产运输成本单点接触客户运营效率沟通协调内部客户满意度减少重复输入，降低工作量，保证数据的准确性；运营效率得以提升运营效率原先生产单位需要向多个部门接触才能完成下料任务，表面上多个部门共同负责，结果造成了无人负责的局面单点接触客户流转环节减少，大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用通过对岗位职权的合理化梳理，取消非增值的工作任务，降低运输成本运输成本使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序提高作业时的安全监控安全生产实行下料专业化后，减少生产单位参与物料运输环节，只需将料票递交物资供应。流程环节以井口为界，

34、井口以上由供应负责物资装料、运输，井口以下由运输负责。明确了责任边界，减少扯皮现象责任边界掘进运输物资2料票装料掘进卸料43机电运输机电1C.关键流程优化关键流程优化_下料专业化分工举例（续）岗位调整 将各单位部分下料人员剥离出来与运输事业部的下料班的一部分组合成下料队，其职能是向生产单位提供车皮服务，下料服务。 将各单位用于下料的人员统一收编，人力资源进行合理配置，充分利用，提高生产效率。生产单位剥离了部分勤杂人员，人员全部集中到迎头进尺上，消除了各种非直接生产环节的干扰，集中精力搞安全生产，促进单进水平的提高。运输过程中不需要生产单位人员跟班，减少一线单位下料人员20人C.关键流程优化提交

35、采购需求采购需求审批采购需求确认邀请供应商参加选型供应商评选供应商决策项目型采购供应商选型流程20天30天1天3天监控点忍耐时限承诺时限需求部门部门经理采购室供应商选型小组关键流程优化_流程关键控制点时限设定（举例）C.关键流程优化关键流程优化_流程描述的意义流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述可积累（改进）规范化可执行书面流程C.关键流程优化关键流程优化_流程描述的方法文本“销售部负责核查客户的信用度。”表格功能组织单元关系核查信用度销售部负责核查信用度销售部负责图形C.关键流程优化关键流程优化_跨功能流程图法C.关键流程优化关键流程优化_一级流程描述方法（示例）掘进采煤

36、洗选运销行政管理人力资源党群工作后勤服务生产管理原煤生产成品煤生产职能管理 生产辅助管理生产技术一通三防运输动力、设备及物资供应经营管理精细化安全监察信息管理财务管理生产调度地测与防治水第 61 页 共 113 页关键流程优化_依据业务模式与业务（职能）内容，构建二级流程框架总图（示例）掘进采煤洗选运销原煤生产成品煤生产 地测与防治水地质管理测量管理储量管理水化管理防治水管理一通三防通风管理防瓦斯管理防尘管理防灭火管理放炮管理运输管理统筹调度物料运输原煤运输动力、设备及物资管理设备管理物资管理供电管理供风管理生产调度日常调度专题调度通讯器材管理生产技术设计管理计划管理技术保障煤质管理安全监察监

37、督与考核安全计划体系建设日常监察经营管理精细化流程管理内部市场化精细办工作人力资源人力规划招聘管理绩效管理培训管理人事管理薪酬管理财务管理预算管理资产管理资金管理核算管理行政管理公文督办会议管理车辆管理招待工作档案管理办公品管理其他事务后勤服务土建管理征迁复垦食堂管理宿舍管理环卫绿化浴室管理其他事务党群工作组织建设纪律检查行政效能工会管理政治宣传计划生育武装保卫团委管理信息管理网站管理网络维护系统维护综合管理为生产工作全面保驾护航人员/设备运输供水管理设备/材料检修工程计划关键流程优化_通过关键流程描述与优化，绘制核心业务三级流程总图，优化调整组织职能，界定部门职责边界关键流程优化_三级流程成

38、果展示：设施维护流程关键流程优化_建立流程说明流程图工作标准泳道式流程图明确部门和岗位职责边界流程工作标准内容：任务程序、重点及标准时限、重要输入、重要输出现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作成果 流程配套表单 流程配套制度流程配套表单制作流程配套制度制作工作内容流程管理体系建设E流程配套表单与制度流程配套表单与制度_制作流程配套表单在客户现有表单基础上，根据业务流程需要设计和更新配套表单。D.流程配套表单与制度流程配套表单与制度_制作流程配套制度从业务流程出发，设计和更新配套制度。注意：配套制度不是将流程活动再叙述一遍，而是要将活动的要求，内容、注意事项以及公司对活

39、动的其他规定进行详细说明。D.流程配套表单与制度现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作成果 流程管理制度 流程手册建立流程管理流程与管理制度讨论确定流程管理组织的架构、编制、岗位职责编制流程手册项目总结与汇报工作内容流程管理体系建设E流程管理体系建设流程管理体系建设_责任矩阵和流程管理制度的必要性如何进行优异的流程管理咨询公司走了，企业如何管理这些流程，如何根据环境的变化来持续改进？流程管理是持续不断的过程，设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。责任矩阵确定流程所有者及其职责流程管理制度确定流程管理部门及其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。E.流程管理体系建设流程管理体系建设_责任矩阵和流程管理制度之间的关系如果没有责任矩阵，流程就成了流程管理部门的流程没有流程管理部门、流程管理制度的规范，就不能保证责任部门、责任按标准来管理、维护流程E.流程管理体系建设流程管理体系建设_确定流程所有者及其职责部门内流程（多个岗位）部门间流程（多个部