网通集团企业信息化整体规划建议书

1、45/46中国网通集团企业信息化整体规划建议通信市场研究部北京博萃信息咨询有限公司目 录 TOC o 1-3 h z u 1.总述21.1.企业信息化工作的范围21.2.企业信息化工作总体原则41.2.1.制造价值41.2.2.统一规划41.2.3.规范治理51.2.4.分步实施51.3.企业信息化工作实施原则61.3.1.统一能力要求61.3.2.差异化实施61.3.3.滚动式实现统一62.信息系统规划72.1.集团公司应用系统目标框架72.2.省公司应用系统目标框架72.3.应用整合82.4.数据92.5.基础设施102.5.1.企业网络112.5.2.数据中心122.5.3.主机设备12

2、2.5.4.存储132.5.5.终端132.5.6.数据库132.5.7.操作系统133.组织管控规划143.1.企业信息化组织管控的价值143.2.企业信息化组织管控的工作内容153.3.组织结构目标框架153.4.管控流程164.实施打算184.1.目标184.2.年度实施打算194.2.1.应用系统实施204.2.2.应用整合实施244.2.3.数据实施254.2.4.基础设施实施264.2.5.组织管控实施27总述企业信息化工作的范围中国网通集团信息化工作是依照企业战略进展需要和业务开展实际需求，利用信息技术和系统对企业资源进行科学治理，对企业流程进行高效支撑，实现为客户和企业制造价值

3、的全部工作。中国网通集团信息化工作范围涉及组织管控和信息系统两大方面内容，如下图所示：图 SEQ 图 * ARABIC 1 中国网通集团信息化工作范围中国网通集团信息化组织管控实现对企业信息化规划、建设、应用、维护、评价、支撑等全过程的组织和治理，其具体工作涉及如下内容：组织机构：包括信息化治理委员会、业务部门、企业信息化部门、支撑单位等，每个机构在企业信息化工作中具有明确的定位和分工，发挥相应的作用。需要强调的是，企业信息化工作是所有部门的工作，而不仅仅限于企业信息化部门。管控体系：包括规划和制定企业信息化工作流程；治理企业信息化规划、建设、应用、维护、评价、支撑等全部工作；对企业信息化工作

4、进行考核等。在中国网通集团信息化管控体系中初期包含三个重要的部分：信息化能力评价体系：结合企业战略和业务需求，设计企业信息化能力指标和目标值，实施年度企业信息化能力定量评价，并在应用系统建设过程中考虑企业信息化能力提升，推进企业信息化建设。企业信息安全体系：整体考虑信息系统安全，构建包含治理、技术和业务等措施的多级安全体系，在能够同意的成本范围内，减少和消除安全隐患，有效操纵安全风险。信息化文档治理体系：建立统一的信息化文档编目和统一的模板，通过加强管控力度和建立信息化文档完善机制，建立企业信息化的标准化文档治理体系，为实现集团信息系统的统一提供保障。中国网通集团信息系统是利用信息技术，用于支

5、撑通信生产、产品营销、服务提供、企业治理等工作的计算机网络与应用系统的总称。中国网通集团信息系统包括以下四个方面：应用系统： 包括企业治理支撑系统（MSS）、业务运营支撑系统（BSS）和网络运行支撑系统（OSS）三部分。（注：OSS系统中网管系统只包含网络层治理系统）应用整合：通过企业应用集成平台实现应用系统之间的互连、数据共享和业务流程，实现各种工作单（定单、工单、故障单）的流转。数据：对信息系统中客户、产品、网络资源等核心数据进行分离，定义数据模型和信息规范。基础设施：包括企业网络、数据中心、主机设备、存储、终端、操作系统、数据库等支撑应用系统和应用整合的软硬件设施。企业信息化工作总体原则

6、中国网通集团信息化工作的总体指导原则是：“统一规划、规范治理、分步实施，制造价值”。 制造价值，是企业信息化工作的核心目标；统一规划，是企业信息化工作的差不多动身点；规范治理，是企业信息化工作的强力手段；分步实施，是企业信息化工作的必由之路。制造价值为客户制造价值提高客户服务能力，实现市场、销售和服务一体化，为客户提供一站式服务和一致性体验；增强客户服务的信息化支撑能力，支持服务水平协议治理；提高客户信息分析能力，为客户提供个性化服务；增强跨省资源调度能力，提高对大客户的服务水平。为企业制造价值提高运营效率通过信息系统实现关键业务流程自动化，缩短流程响应时刻；建立强有力的决策支持系统，增强快速

7、响应市场变化及客户需求的能力；提高办公治理自动化水平，实现企业内部知识共享。增加企业效益加强信息系统对企业资源的治理能力，提高资源利用率；加强信息系统对新产品的支持能力，缩短新产品的上市时刻；提高对业务运营状态等数据的收集和分析能力，为决策者提供有效支持。统一规划统一规划应用系统合理集中应用系统，提高运营效率，降低开发维护成本；加强各系统之间的集成，支持端到端的业务能力；从全面服务客户的角度动身，充分实现应用系统共享。统一确定技术标准规范信息化技术标准，减小系统整合难度；统一客户模型、产品模型和产品目录、客户和产品编码、网络资源模型和编码、企业数据仓库数据模型等信息标准，为信息共享建立基础。实

8、现企业应用集成通过企业应用集成平台实现跨系统的流程治理和信息资源共享。规范治理明确组织机构职责明确集团公司和省公司企业信息化相关组织机构的职责，定义分工界面，正确划分信息系统的所有者、建设者和治理者，并付诸实施。建立、优化和规范管控流程统一规划、建立企业信息化工作管控流程，明确流程交接的边界和流程的负责者，在实施中对其进行不断完善；同时对已有的流程进行优化和规范。建立评价、考核体系建立合理的信息化能力评价体系和指标，并在相关系统中嵌入更多的流程和监测机制，保证能力评价的有效实行；建立企业信息化工作服务要求和考核，保证企业信息化部门的服务质量。分步实施分时期实施依照业务重点和优先级，考虑不同系统

9、之间的相关性，制定明确的时期目标和实施方案；系统升级和上线应平稳过渡，不阻碍业务，降低实施风险。逐步实现共享企业信息化工作是循序渐进的过程，需划定不同的时期和范围，逐步实现共享服务。逐步实现统一在逐步实现共享的基础上逐步达到统一的目标，以实现更好的共享服务。企业信息化工作实施原则依照企业信息化工作总体原则，结合中国网通集团企业信息化工作的实际情况，采取“统一能力要求，差异化实施，滚动式实现统一”的方式，通过提升能力驱动统一，通过统一进一步提升能力，确保2006年底实现集团范围内的共享服务战略目标。统一能力要求结合集团战略目标和各业务部门的治理目标，集团公司将组织制定集团信息化能力评价体系，量化

10、信息化能力指标，对各公司提出统一的以后几年的年度信息化能力目标要求，并进行考核。通过逐年提高信息化能力目标，推动各公司信息化水平的提升。差异化实施各公司能够在充分利用现有信息系统，最大限度发挥已有信息化投资作用的前提下，依照各自情况，通过生产组织调整、流程优化、强化治理、现有系统升级和新建信息系统等多种方式来实现集团提出的信息化能力目标。滚动式实现统一随着信息化能力目标的不断提高，各公司在新建信息系统以满足能力目标要求时，必须遵从集团统一的信息化标准，符合集团信息化规划、规范，必要时由集团公司统一组织建设，确保新系统的集中统一。信息系统规划集团公司应用系统目标框架集团公司应用系统分为企业治理支

11、撑系统（MSS）、业务运营支撑系统（BSS）和网络运行支撑系统（OSS）三部分：图 SEQ 图 * ARABIC 2 集团公司信息系统目标框架企业治理支撑系统（MSS）包括门户和办公系统、财务治理、人力资源治理、工程治理、数据仓库等，为集团公司的治理工作提供支持。业务运营支撑系统（BSS）包括大客户治理、市场营销、产品治理、合作伙伴接口、计费帐务、结算摊分和数据采集等，要紧对全集团范围的业务协调、大客户治理，以及对外结算和省间摊分提供支持。网络运行支撑系统（OSS）包括网络治理（不含网元层治理）、网络资源治理和外派人员治理等，要紧对集团一级干线的资源和网络治理提供支持。省公司应用系统目标框架省

12、公司应用系统分为企业治理支撑系统（MSS）、业务运营支撑系统（BSS）和网络运行支撑系统（OSS）三部分：图 SEQ 图 * ARABIC 3 省公司信息系统目标框架企业治理支撑系统（MSS）包括工程治理、门户和办公系统、数据仓库等，为省公司的治理工作提供支持。财务治理系统和人力资源治理系统由集团公司集中统一建设，省公司使用。业务运营支撑系统（BSS）包括客户服务、呼叫中心、大客户治理、网上营业厅、市场营销、结算、计费帐务、数据采集、合作伙伴接口等，为省公司客户服务、产品营销、计费帐务等工作提供支持。产品治理系统由集团公司集中统一建设，省公司使用。网络运行支撑系统（OSS）包括网络治理（不含网

13、元层治理）、网络资源治理和外派人员治理等，对省公司的资源和网络治理提供支持。地市、县公司作为信息系统的要紧使用者之一，原则上不单建信息系统，而是采纳终端方式使用集中建设的系统。应用整合中国网通集团应用系统之间统一采纳企业应用集成技术实现互连、数据共享和业务流程。在集团公司和省公司两级进行企业应用集成平台（EAI）的部署，集团公司建设一个统一的EAI平台，每个省公司只能建设一个EAI平台，省公司的EAI平台实现与集团公司EAI平台的互连互通。图 SEQ 图 * ARABIC 4 中国网通集团应用整合架构图EAI平台的选型工作由集团统一组织进行。中国网通集团全网的EAI平台的供货商数量限定于23家

14、，以降低全集团应用系统整合的难度和复杂度。数据数据作为企业重要的信息资源，需要进行统一规划和规范治理，以实现数据的一致性、准确性和及时性。对数据资源的调配和治理需要明确归口部门，确定数据的归属、责任和权限。在集团公司层面，由数据归口治理业务部门统一制定信息数据模型和编码规范，以保证数据的一致性。在省公司层面，数据归口部门按照集团公司制定的标准、规范负责对数据进行操作和维护，保证数据的准确性和及时性。核心数据归属系统归口治理业务部门客户资料客户服务系统市场经营部、业务协调部产品信息产品治理系统市场经营部、业务协调部定单、工单信息企业应用集成平台（EAI）市场经营部、业务协调部、网运部、基础网络事

15、业部服务质量信息网络治理系统网运部、基础网络事业部大客户合同信息大客户治理系统业务协调部网络资源信息网络资源治理系统网运部、基础网络事业部人力资源信息人力资源治理系统人力资源部财务信息财务治理系统财务部工程治理信息工程治理系统打算建设部公文信息门户和办公系统综合部决策分析信息数据仓库系统企业信息化事业部、财务部市场情报信息市场营销系统市场经营部计费帐务数据计费帐务系统市场经营部结算数据结算摊分系统/结算系统市场经营部、业务协调部基础设施中国网通集团信息化基础设施要紧包括企业网络、数据中心、主机设备、存储、终端、操作系统和数据库等。图 SEQ 图 * ARABIC 5 基础设施架构图企业网络中国

16、网通集团DCN网络是基于基础传输网、统一利用IP技术建设的三级内部专用网络，其拓扑结构如下图所示：图 SEQ 图 * ARABIC 6 企业网络拓扑结构DCN网规划目标：建成覆盖全国、技术先进、功能齐全的数据通信网络，为网通集团企业信息化系统提供统一、专用、安全、高效、易治理、易维护的基础承载网络。DCN网：在基础传输网上使用路由器进行构建；由跨省骨干网、省内骨干网和本地专网三级构成；承载企业信息化系统（MSS系统、BSS系统和OSS系统）内部专用网络；采纳IP技术，同时能够支持MPLS VPN等技术，并具有向IPv6升级的能力。集团公司和省公司设置两级企业网络治理中心，省公司自行决定是否设立

17、地市级企业网络治理中心。集团公司企业信息化事业部负责制定具体的网络维护治理制度和治理流程，各省公司严格遵守执行。企业网络设备选型原则：关于跨省骨干网，新建网络采纳的设备尽可能使用同一厂家的产品。关于省内专网，能够在几家要紧厂商的设备中进行选择，由集团指定厂商范围并集中选型。不同厂家的产品须通过集团组织的严格测试。所选设备应支持MPLS、LDP 和RSVP功能；关于作为PE 的设备，还应支持单自治系统和跨自治系统的MPLS VPN 功能。数据中心集团公司和省公司分两级实现应用系统和数据的物理集中，以便与治理和维护。集团公司建立企业数据中心和容灾备份中心，实现对集团公司应用系统和数据的集中部署、存

18、放和维护。各省公司分不建立本省统一的企业数据中心和容灾备份中心，实现省公司应用系统和数据的集中部署、存放和维护，并对本地网提供访问接入。各省在数据中心建立运营数据仓储(ODS)，集中存储按主题分类的面向运营的准实时数据，提供统一的企业数据视图。主机设备集团公司和省公司层面的主机设备要求具备符合标准、高可用性、高可靠性、易扩展性、易治理、安全等条件，尽量采纳主流厂商的UNIX主机。主机设备不宜追求过高性能，坚持以适用为原则，兼顾业务进展需要。主机设备扩容方案尽量采纳集群技术。集团全网的主机设备供货商数量限定于23家，由集团统一组织技术选型工作。存储关于企业级数据存储、服务器集群、容灾备份等应用，

19、采纳SAN存储技术。关于中小型应用，采纳NAS存储技术。依照具体需求，也能够综合采纳两种存储技术。集团全网的存储设备供货商数量限定于23家，由集团统一组织技术选型工作。终端集团信息系统终端要紧包括移动电脑和台式机。集团统一对终端设备提供商进行选择。数据库集团公司和省公司层面的数据库治理软件应具有分布式、并发处理、负荷分担、完整性、一致性、数据共享等特性。数据库治理软件应选择ORACLE，DB2，Sybase，SQL Server等主流产品。集团统一确定数据库治理软件供应商的范围，各省公司在集团公司确定的范围内进行选择。操作系统集团公司和省公司层面主机设备的操作系统，除有专门要求的情况外，原则上

20、统一采纳UNIX。终端操作系统采纳Windows统一版本操作系统。组织管控规划企业信息化组织管控的价值中国网通集团信息化工作的支撑服务和价值关系，构成了中国网通集团信息化服务价值链。在整个价值链中：图 SEQ 图 * ARABIC 7 企业信息化工作服务价值链内部支撑单位和外包服务商：内部支撑单位即自主建设队伍，外包服务商包括战略合作伙伴、外包维护队伍，统一由企业信息化部门进行治理，为企业信息化部门提供支撑工作。企业信息化部门：是信息化工作的归口治理部门，对需求、网络、服务、应用进行统一治理，要紧工作包括：规划、规范标准的统一制定、系统治理、维护和支持。各业务部门：作为应用系统的使用部门提出业

21、务需求，梳理业务流程，制定业务规范，为客户提供电信服务，从而实现价值回馈。为了更好的体现中国网通集团信息化服务价值链的关系，实现企业整体价值最大化，中国网通集团有必要通过组织管控手段，保障系统、流程、数据均衡进展；明确企业信息化部门和业务部门之间的关系和责任；清晰定义分工界面和管控流程；正确划分信息系统的使用者、建设者和治理者；加强对流程执行的治理，明确流程交接的边界和流程的负责者；充分发挥企业信息化建设工作的价值，确保信息化战略和中国网通集团战略相吻合，从而支撑全集团的运营和治理。 企业信息化组织管控的工作内容企业信息化组织管控的工作内容是：针对企业信息化应用系统的生命周期进行治理和调控。具

22、体包括建立组织机构、制定工作流程、确定分工界面、实施评价和考核，管控工作进程。组织结构目标框架集团公司、各省公司成立信息化治理委员会作为相应层面企业信息化工作的决策机构。集团公司、各省公司的信息化治理委员会下设执行办公室，执行办公室设在各级信息化部门，信息化治理委员会下设专家组，由各部门及省、地市公司的专业人员组成，负责为集团信息化治理委员会的信息化战略和相关工作的决策提供咨询建议。集团公司、各省公司设立企业信息化部门，在地市公司确立信息化工作的归口治理部门，作为相应层面信息化工作的执行机构。整个集团的企业信息化工作实行逐级归口治理。集团公司、各省公司的业务部门分不设立企业信息化工作岗位，负责

23、与企业信息化部门沟通本部门的业务需求及信息反馈，协调业务部门与企业信息化部门之间的分工合作和业务流程。图 SEQ 图 * ARABIC 8 企业信息化组织结构目标框架集团公司、各省公司设立支撑单位，为相应层面的企业信息化工作提供技术支撑。集团公司的支撑单位在技术方面对省公司的支撑单位起规范和指导作用。地市公司的技术支持原则上由省公司的支撑单位负责。管控流程企业信息化管控流程按照信息系统的生命周期分为：信息化规划、信息系统建设、信息系统运行维护、后评估和例外治理五类。其中信息化规划流程包括：信息系统规划流程、信息化预算流程、规范制定流程、年度投资和建设打算流程；信息系统建设流程包括：项目预备流程

24、（包括应标厂家资质治理子流程）、项目实施流程、测试验收流程。信息系统规划由集团统一制定，各省结合自身情况，据此制定规划的年度实施打算；关于年度投资和建设打算、项目预备中的项目设计方案，省公司需上报集团公司进行审批；省公司的后评估要按照集团要求组织完成。其他流程由集团公司统一提供流程模板，各省公司结合自身情况自行制定。实施打算中国网通集团的企业信息化工作要在“统一能力要求，差异化实施，滚动式实现统一”的实施原则指导下规范、有序地开展，在2006年底实现全集团范围内的共享服务战略目标。目标企业信息化工作的核心目标是实现为客户和企业制造价值。中国网通集团的企业信息化要紧密围绕企业战略，从以下几个方面

25、实现价值制造：提升服务水平统一客服界面：规范客户接触渠道，规范客户服务流程，实现“一点接触、全面服务”；使客户在与企业的所有接触中得到一致的服务体验。综合客户帐单：为客户提供个性化的综合客户帐单，所有产品的交费统一到一个平台。SLA治理：针对不同等级的客户，提供不同等级的服务质量，与客户签订SLA并保障SLA的执行。确保企业收入灵活帐期：建设联机计费数据采集系统，改造原有计费系统，提供灵活的出帐方式，逐步缩短帐期，从而及时了解应收应付情况，缩短资金回流周期。 信用度、防欺诈治理：收集相关信息，建立客户信用度档案，对不同等级信用度的客户实施不同的营销和治理策略；建设防欺诈手段，及时发觉欺诈行为。

26、提升结算能力：完善结算系统，提供灵活的结算策略，提升结算谈判能力；拓展结算渠道，提供对ISP、ICP、代理商、增值业务运营商的结算支持。提高运营效率提高企业劳动生产率：通过规划、建立各级生产支撑平台，增强企业运营效率，从而提高企业的劳动生产率。增强竞争能力提升客户忠诚度：收集详细的客户资料，为客户提供个性化的服务；建立积分、奖励等手段，提升客户忠诚度。统一产品配置：全集团范围内统一产品名称、描述、资费、优惠和产品套餐，建立产品品牌，加深客户对产品的认知度。降低企业成本：以先进的信息系统为支撑，合理规划网络资源，加强企业资源的治理，提高网络资源与基础设施资源利用率，降低通信生产成本。促进企业治理

27、流程优化：通过规划建设信息系统，促进业务流程与治理流程的优化，提高企业工作效率。质量可控：通过对工程项目全过程的集中治理和操纵，实现工程建设全过程的质量操纵。成本可控：通过建立集中的财务治理、人力资源治理系统，跟踪企业的成本构成和各种阻碍因素，对人力资源集中治理、优化配置，降低治理成本，为企业治理和决策提供支撑。年度实施打算中国网通集团的企业信息化工作要分时期进行，逐步实现目标：2004年：基础建立从规范治理入手，建立企业信息化工作的差不多框架，为今后全面实施企业信息化建立基础。2005年：能力提升依托企业信息化工作治理手段，设立定量能力目标，全面推进集团公司和各省公司的应用系统建设和改造，实

28、现整个集团信息化能力的整体提升。2006年：制造价值通过“目标建设评价”的不断循环，“滚动式”推进信息系统走向统一，在2006年底实现全集团范围内的共享服务战略目标，使企业信息化工作为集团制造真正的价值。应用系统实施中国网通集团应用系统的实施思路是打破往常按专业划分系统边界的方式，按照信息系统规划的目标框架的要求，建立功能集约、层次清晰的应用系统架构。各业务专业在尽可能的条件下，共享统一的应用系统平台。应用系统2004：基础建立2005：能力提升2006：制造价值客户服务集团统一客户资源数据模型、客户编码和产品目录；梳理客户服务业务流程；启动各省客户服务系统改造和统一客户资料工作。全面推进各省

29、客户服务系统改造和统一客户资料工作；优化客户服务业务流程。实现统一客户资料；实现统一客服界面；实施客户信用度治理和忠诚度治理。市场营销建立初步的市场营销体制，理顺市场营销过程中的各种流程，建立相应的评价指标。实现集团公司层面的市场营销系统，实现市场营销策略制定、治理、实施、分析等功能；各省启动市场营销系统建设。在整个集团范围内完成市场营销系统的实施，为集团的市场营销活动提供支持。产品治理制定产品数据治理制度和治理流程，统一产品目录，设计产品数据信息模型。在集团公司建立产品治理系统，实现与客户服务、计费帐务等相关系统的接口，使其能够应用统一的产品数据模型。实施产品数据治理流程并不断进行优化。计费

30、帐务统一客户资源数据模型，设计计费帐务数据模型，制定计费帐务业务规范和系统技术规范；调查各省现有计费帐务系统情况，确定系统改造方案，研究数据清洗和移植方案启动各省计费帐务系统新建或改造，建立省集中的计费帐务系统；开始进行数据清洗和移植工作。各省计费帐务系统新建或改造差不多完成，大部分数据清洗和移植工作完成；实现准实时计费和综合客户帐单。数据采集制定联机实时数据采集业务规范和治理流程；关于目前仍采纳脱机采集模式的采集系统，开始进行改造或新建以支持联机实时采集。各省差不多实现联机实时计费数据采集，实现与计费帐务系统的接口；开发数据采集系统中的防欺诈模块。在计费帐务系统中实现准实时计费；实施防欺诈治

31、理。网络资源治理实现对集团公司省际集团统一长途网网络资源数据模型、网络资源命名和编码；并在2004年底前建设完成集团长途网络资源治理系统。逐步开始进行省内长途和本地网资源治理系统建设工作。实现对省内长途网络资源的治理。在2005年上半年前完成各省省内长途资源治理系统建设，其中2004年完成2/3，2005年上半年完成剩余的1/3。接着进行本地网网络资源治理系统的建设。形成整个网通集团各个层面的网络资源治理体系。全面完成各本地网网络资源治理系统的建设。本地网资源治理系统在三年分不完成20、50和30。财务治理建立统一的会计科目编码、报表指标体系，规范业务操作流程。搭建全国一体的会计核算系统，实现

32、财务核算的基础功能，实现财务核算信息的共享。建立灵活多元的报表分析体系，为决策层提供及时、准确的财务信息。初步实现财务集中治理平台，推进集中的资金治理，集中的预算治理。完成治理会计系统的搭建，建立灵活的成本分配和收入分析模型。初步与业务系统集成。实现业务系统与财务系统的集成，建立全过程的财务操纵，建立集中的财务治理平台。建立综合的财务分析决策支持系统，对企业的财务信息进行及时分析，为决策支持提供支撑。人力资源治理集团公司提出人力资源治理规划框架，建立集团人力资源业务规范，统一部分数据的命名和编码，统一部分基础的治理流程。建设集团集中的人力资源治理系统，在集团公司总部和试点省公司进行系统实施。各

33、省公司做好人力资源数据的收集和整理工作。进行人力资源治理组织和流程设计，建立能力治理和能力素养模型，建立岗位评估和薪酬体系，建立绩效评估体系。完成集团统一的人力资源治理系统的建设。实现人力资源治理系统与其他企业内部治理系统的集成。建立企业治理共享服务中心，完成相应组织建设和流程建设。完成人力资源治理系统和其他系统的接口建设。工程治理建设工程治理系统的差不多功能，解决工程建设和采购的差不多治理和分析的需求，理清工程建设和采购的治理流程。完善项目进度、工程投资、工程质量的分析功能，能够与财务、OA等相关系统实现数据共享和相关流程的整合。提升工建工作的治理能力。加强工程建设和采购工作与财务、人力等相

34、关工作的融合，保证工建信息、服务方面的共享。门户办公实现全集团范围内的电子公文的流转；将办公门户作为集团公司接入平台，统一集团总公司职员登录内部治理系统的入口；实现集团和省级办公门户的互连互通。将省公司办公门户作为省公司治理系统接入平台；实现门户和办公系统与财务治理系统、人力资源治理系统等其他内部治理系统信息和流程的融合；统一内部治理系统的用户治理和认证；加强门户和办公系统和其他相关IT系统、合作伙伴IT系统的融合；成为全集团共享服务的接入平台。外部网站统一省通信公司外部门户网站LOGO，名称，主体颜色，要紧栏目；域名统一分配。实现网上自助服务，作为在互联网上展现企业形象、拓展业务和进行客户服

35、务的唯一窗口。完善客户服务的相关功能，完善与其他系统应用融合，成为中国网通集团的外部门户数据仓库构建集团公司数据仓库，满足集团统计部门的需求。同时，组织业务部门规范制定统一的业务编码，为下一步提取比统计指标更细节的统计元素数据打下基础。建立统一的源数据模型、数据仓库模型及相应接口规范。在集团公司初级数据仓库的基础上，全面部署采集提取统计元素数据。同时，按照规划构建省级数据仓库系统。从各省的业务系统中采集数据源。构建面向省级业务部门的数据集市。同时向集团数据仓库系统提供汇总及抽样数据。由集团数据仓库系统生成部分统计指标数据。进一步扩展集团和省级数据仓库包含的范围，提供更加完善的报表定制、OLAP

36、分析、数据挖掘等分析手段，成为集团统计分析信息平台。应用整合实施2004年，集团公司制定EAI平台选型标准，组织进行EAI平台的集中选型工作，全网EAI平台的软件产品不超过3家。集团公司初步建立EAI平台，实现集团大客户工单、故障单等的流转功能；制定并下发EAI应用集成规范，省公司预备进行EAI平台的实施。2005年，各省公司完成EAI平台的建设，差不多实现各应用系统与EAI平台的连接，实现与集团公司EAI平台的互连互通。2006年，在EAI平台上不断对系统之间的流程进行优化，提高工作效率。数据实施2004年，集团公司统一制定并下发核心数据的数据模型和编码标准，如客户数据、产品数据、网络资源数

37、据、财务数据等；各省公司要做好数据的现状调查和整理工作，特不需要做好如97系统、计费帐务系统、网络资源治理系统、客服系统及其他生产运营系统中的数据的数据结构、数据接口的调查，摸清各系统中的数据情况，设计数据清洗和移植方案。核心数据负责部门标准公布时刻客户模型市场经营部、企业信息化事业部2004年6月产品模型市场经营部、企业信息化事业部2004年6月产品目录市场经营部2004年10月客户编码市场经营部2004年6月产品编码市场经营部2004年10月网络资源模型基础网络事业部、网络运维部、企业信息化事业部2004年12月网络资源编码基础网络事业部、网络运维部、企业信息化事业部2004年12月企业级

38、数据仓库的数据模型企业信息化事业部2004年8月人力信息编码人力资源部2004年12月财务信息编码财务部2004年12月2005年-2006年，各省结合应用系统的新建和改造，启动数据的清洗和移植，争取在2006年实现全集团统一的客户视图、统一的产品配置、统一的网络资源数据、统一的财务数据，数据更新及时性高，数据准确性好，能够为中国网通集团的运营和治理提供有力的支撑。基础设施实施企业网络改造2004年，完成集团跨省骨干DCN网络的整合；形成集团DCN网络建设指导意见，包括目标网络的技术、结构、IP地址、自治域、路由协议、安全、网络治理与维护等内容。2005年，各省依照指导意见进行省内骨干和本地D

39、CN网络的整合，并完成与跨省骨干网络的连接；形成“集团省”两级自治域结构；域内使用单一路由协议；IP地址规范为10或132地址段；初步建立网络安全体系，集团与各省分不设置一个公网出口；形成三级网络治理维护体系。2006年，在全集团DCN网络建成后，对其进行优化和调整；形成集团的单一自治域；IP地址全部调整为10地址段；形成较为完善的网络安全体系，集团统一设立公网出口；形成集团省两级网络治理维护体系。数据中心整合2004年，在集团公司建立统一的集团公司企业数据中心（EDC）；在北方公司选择一省建立省企业数据容灾备份中心，进行数据中心整合的试点。2005年，集团公司将所有系统分立的数据中心集中到集团企业数据中心，并建立集团异地容灾备份中心；北方公司试点省公司将所有旧有的分立容灾备份中心集中到省容灾备份中心，并作为新建系统的数据中心使用，建立省异地容灾备份中心。2006年，集团异地容灾备份中心正式作为集团公司企业数据中心的异地容灾备份中心上线使用；北方公司试点省公司的省企业数据容灾备份中心逐步过渡成为省企业数据中心。依照试点效果，制定相关的规范，逐步实现全集团数据中心的整合。主机设备2005年-2006年，集团公司按照统一选型的模式，逐步完成全集团对主机设备的统一选型工作。存储2005年-2006年，集团公司按照统一选型的模式，逐步完成全集团