任职资格体系：牵引人力资源系统推动组织成长

1、.：.；任职资历体系：牵引人力资源系统，推进组织生长一、问题的提出： 在大量的管理和咨询实际中，我们发现，企业往往遭到以下管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给他人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 公司经过反复调研、调查、论证，决议拓展新工程，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；指点力开展方面没有系统规划，人才预备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人阅历，由于缺乏有效的规范和方法，甚至存在“试人的景象，数据显示国内管理人员招聘胜利率缺乏50%； 公司建立了才干模型也称素质模型、胜

2、任力模型，可用于招聘选拔等，但是面临岗位提升、工资晋级等本质问题时，又显得束手无策，无据可依； 经过公司调查，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但周围的人不满，本人的职业生涯也堕入泥潭，进退两难； 不少老板看到公司在创业期过后，员工的任务热情不再，效率低下，于是引进咨询工程，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改良公司绩效，提升员工个人才干，结果却是上下均应付了事，对强迫分布的做法甚至处处设法抵抗。老板一头雾水，不知问题出在哪里； 公司经过薪酬改革等一系列措施，建立了鼓励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了； 下属工资不能高于主管，

3、技术人员不往管理岗位开展就没有出路，不少技术骨干纷纷另谋出路； 任何员工都有客观愿望，希望把任务做好并有所成就，但由于员工开展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速开展，个人却没有相应增值，员工日益消极； 公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了； 一旦某些管理人员或明星员工离任，身后往往留下一大片空白，对知识、阅历、技艺的提炼和传送缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。 二、问题的缘由 上述问题其实都可以归纳为以下三个问题： 企业需求什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的奉献？ 处理之道在于：在投入上，企业要明白员工

4、应具有什么样的素质、知识、技艺，在员任务业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传送给员工，最后，再管理好员工的奉献，如此构成一个闭合管理循环。这也是任职资历体系的系统性、有效性所在。 三、任职资历体系的引见 任职资历体系包括以下方面： 1、任职资历规范： 括三个方面：胜任力规范素质、知识、技艺、行为规范任务行为、职业行为、奉献规范任务成果、处理问题、知识奉献 2、任职资历评价： 评价上述任职资历规范的方法论包括：构造化行为访谈BEI、文件筐测试、素质测评心思测试/问卷、取证评价职业化程度认证、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业才干测评等。 3、任职资历运用： 根据不同需求，

5、采取不同的规范组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与开展、指点力开展提升、继任方案、组织开展、职业开展规划双通道职业开展、知识管理等方面。兹举2例： 1管理岗位提升： a)规范：指点力、任务行为、奉献。 b)评价方法：可以采用行为面谈察看、取证评价调查行为与奉献、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。 阐明：管理岗位提升，首先要调查拟提拔者能否具备指点素质，如成就动机，影响他人的志愿等，这些素质根本上很难培育，企业往往以为可以在上岗之后再针对性培育进修，实践上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者能否在平常的任务中能否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常任务行为中往往显示出

6、影响他人的特征，擅长建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要调查拟提拔者的奉献。奉献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度他做的好，我给他考核成果为“优，这是绩效；奉献那么结合短期和长期，他出了任务成果，当然算奉献，他培育了他人，对组织而言是长期奉献，他假设将知识和技艺进展细化、整理、创新，传送给公司其他人，那么是更广泛、更长久的奉献，相对而言，后二者对组织的长期开展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。 普通企业提拔干部的方式有三种，一是凭才干，然而一个人有才干，但在任务中不能有相应的行为表现，对组织不能有奉献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业

7、务专家变成平庸的经理，类似的例子真实不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。) 2技术资历提升： 规范：知识、技艺、阅历、奉献 评价方法：知识考试、撰写论文、资历评定会议等 四、提供的价值。 以任职资历为根底，可以牵引人力资源系统，进而到达推进组织生长的目的，表如今： 于中长期，可以实现： a)明晰的战略性人力资源规划； b)为战略性的人才招聘选拔提供规范和方法； c)管理人员和技术骨干培育/开展/继任方案； d)经过多种职业开展通道,强化员工鼓励,留住人才并充分发掘员工潜力，合理配置人力资源。 e)中心员工的中长期鼓励，从物质满足转向内在需求的满足； f)组织开展，确保组织

8、才干与市场变化的长期顺应性； g)继续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工企业最珍贵的资产的作业效益； h)知识管理，确保知识的有效传送、扩展。 于短期，可以实现： a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和规范化，提高员工任务职业化程度； b)运用职业资历评价结果,为员工提升与薪酬调整提供决策根据，等等； 附：我们的看法： 上面提出的企业管理经常面临的11个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入高速、优化开展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即鼓励缺乏，或者是绩效管理有问题。然而，这二者都不是问题的本质，他们只是问题的短期，而非

9、长期。 就薪酬鼓励而言，我们很早就知道，物质鼓励只是保健要素，换而言之，它有问题，他必需处理，不处理，问题就会更“坏，甚至“坏死，所以目前一些领先的企业都强调“整体薪酬的概念，即在物质以外，更强调员工的内在需求，如自我实现的需求，才干开展的需求，即鼓励要素。用德鲁克先生的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，充分发扬其才干所长。因此，企业要想做的“更好，而不仅仅是“不死，必需将目光放到员工的“才干上，这是属于任职资历的范畴。 又以绩效管理而言，传统绩效管理评价是关注结果的。这种结果导向的管理方式遭到了一些管理巨匠的批判。例如最早提出全面质量管理的德明Deming就对绩效评价持否认态度。德鲁克先

10、生那么说当今大多数企业都误用了绩效考核，是“一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目的。 然而，德鲁克先生也以为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是需求作一些必要的调整，即，列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以下问题：他在那些方面做得很好，那些方面还可以更好，为了充分发扬它的优点，他需求再多学些什么？最后，此人能否在品德上合格？ 现实上，德鲁克先生要表达的意思，也就是我们要将关注的重点放到员工的才干所长，这不但符合组织的需求，也符合人性的要求。 这也就解释了当前许多企业存在的景象，即当企业出了问题的时候，大部分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变革，然而多数企业的努力，都放在了一些短期问题的处理上，例如鼓励缺乏，就做工资改革这里不说薪酬改革，指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分，很少企业的改革结果能真正表达整体薪酬理念，员工绩效不高，就做绩效考核，但是，绩效考核假设不能以员工