【组织发展】如何在企业内做OD,体现战略价值

1、如何在企业内做oQ肋力业务变革EngagingPeople.InspiringTeamAligningOrganization促进团队参与激发内在动力达成组织战略整合2OD是神马?网圭IS网 # 0D概述在你的眼中，什么是组织发展？WhatsYourIdeaaboutOD?您认为什么是组织发展?WherehaveYouSeenODatWorkinyourWorkplace?在你的工作场所里,你在哪里看到过组织发展的影子?HaveYouBeenDoingODWork?你做过组织发展相关的工作吗？4组织发展的历程色角DO率调产机协生动研S/W队调ST团DO理管量质缩压本存率成生效力程&分群流信计策

2、业业衡群企企平X变流00200全球化创新全新创造0E #组织发展到底是什么?（组织，团队，个人的调查和理/论）价值观（参与，授权，主动性，道德规范，机动性，学习性）ODvsChangeManagement组织发展与变革管理*组织发展的介入会透过解决核心议题的过程，提升客户的觉知和带来组织的学习而变革管理的手法是运用适当的解决方案帮助取得所要结果。组织发展的介入手法是瞄准客户组织的系统动态，为组织打开研究、反思及改变其特定情境模式的空间，而变革管理的手法更聚焦于解决方案*组织发展介入客户和0D实践者建立合作关系,并在过程中展现其包含性，而变革管理的手法强调专家的角色或专业经验。组织发展介入是看重

3、过程中隐藏的动力，女匕权利、种族、性别及社会地位这些会影响工作场所行为的其他力量，而变革管理手法处理则是应对显露的动态情况。关于组织发展的重要观点:组织发展是一项长期的工作；组织发展活动是从高层开始的；组织发展旨在通过变革来提高组织的有效性和健康状况；弟织发展活动对变革的影响主要是通过教育，虽然并不完全在于此；组织发展改变了人们的想法、信念和行为，因此使他们能够应用新的方法来解决问题；组织发展强调员工参与诊断问题、寻找解决方案、选择解决方案、确定变革的目标、实施已经规划好的变革方案并对变革结果进行评估。组织发展的目的:建立具备自我更新能力的有生命力的系统；睛立罷够适应新环境的系统；建立优化稳定

4、的系统和临时系统的有效性；利用良馈建立持续的改进能力； # 为什么要做组织发展?何时组;力不能,1发展干预1何时组织发展干预活动能发挥作用起到效果？对于利益相关人来讲,他们看到组织需要变革;了鑛弊者是部分的是由于工作组织内的管理者们愿意承诺改进;管氧鬻蟲矿常开放地接受组织发展咨询顾问的 # 何时组织发展干预活动不能发挥作用起到效果？除了组织发展顾问/人资伙伴之外,组织里的所有人都不认为应该改变。他们更加喜欢事情本来的样子;经嚣黑誓?號輕”或者是包装成“假装支持”的假象,好像他们很支持变革;组纟耳里的利益相关者不听组织顾问的反馈和建议。普遍的不信任阻碍变革的发生;组织的文化过于强大,以致于经理们

5、不愿意寻求外面的顾问组织发展不同阶段的关注“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营正确”的人战略人力资源规划建立令人信服的雇主品牌，吸引、培养和留住人才增强士气，提高员工的幸福指数创建开放、顺畅的沟通环境，经营员工关系“正确”的文化改变的能力价值观导向舒畅的工作场所知识富有，有创新的能力“正确”的领导力担负高层管理团队导师和教练的角色确保发展有前瞻性的顶尖人才发展和储备全球领导者发展和实践领导力，挑战不佳的领导力正确的组织设计设计新的组织架构、结构、工作流程、决策机制、责任、活动空间、支付体系、沟通流程；确保有加速的能力、灵活性、并以客户为关注焦点等与奖励和

6、其他系统保持一致性管理改变当变革、裁员或者搬迁等发生时，做组织改变的核心领导者当收购时，在不同的组织文化下，经营好融合和工作重组卓趣的运营提升人力资源团队的业绩；为直线经理提供以技术为基础的自我服务能力保证合规；有效平衡效率。WhenStart-up当处于创业期“正确的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营Movingtowardsmaturestage向成熟期过渡“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营MatureStage成熟期“正确”的人“正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营合并、分拆、收购、重纟“

7、正确”的人正确”的文化“正确”的领导力“正确”的组织设计管理变化卓越运营将组织比喻成一辆高速行驶的跑车如何打造鬲效的组织q这十项组织工作流程是引擎员工敬业度是燃料-没L有他们就没有动力领导者指弓I方向-执行亠开好车”努力圭IS网0D的角色人力资源的角色StrategicFocus变革推动者推动文化变革管理转型和变革People战略执行伙伴设计和执行业务战略Process员工激励者2提升员工忠诚度和能力,管理员工贡献度DATCVltlCHVMeillX4MMMIMMuwait,，帕行政专家管理组织的机制和结构提升行政效率OperationFocus(Dr.DaveUlrich，1998)战略合作

8、者的角色StrategicHRExecutivePeople心发展绩效管理高管继任者髙管薪耿E-HR共享服务外包/离岸国际法并购评估多元化管理战略联盟组织架构全球化企业整合并购计划组织学习高管发展文化整合变革领导力能力打造童事会关系0EExecutiveStrategicBusinessPartnerBusinessHRSpecialistC&B招聘雇佣/解聘蹄绩效评估继任问异地安置入职培训劳动法兼并融合政策/公平待遇质址管理生产率/精益制造成本控制流程再造供应链管理工作设计客户管理产品管理变革管理矩阵/平術计分卡团队有效性BusinessPartnerOEProfessionalHRGene

9、ralistOperationalAdoptedfromDelta战略合作者成长路径StrateamHRExecutivePeople一M问心发展绩效管理高管继任者髙管薪耿E-HR共享服务外包/离岸国际法并购评估多元化管理盟构合划习联架化整计学略织球业购战组全企并OEExecutiveC&BHRSpecialist姻蘇绩效评估继任问异地安置入职培训劳动法质生一率精益制造慈控制流程再造供应链管理工作设计客户管理产品管理变革管理矩阵/平術计分卡哎草领*力StrategicBusinessPartnerBusinessBusinessPartner兼并融合政策/公平待遇团队有效性HRGenerali

10、stOEProfessionalOperationalAdoptedfromDelta册与（巾的连接早期状态招聘人事数据管理冲突管理薪酬法律事务文化模型绩效评估组织发变革管理引导设计引导工具培训发展延伸团队发展领导力发展组织干预的手段33141与0。的连接ODX具、品敬业度调查，Q12Denison文化测评组织诊断，文化评估STAR,7S,U型变革4D,T7,LumimaAl,团队共创，GroupCoaching,ActionLearningHogan,HBDIetcACCoachingOD专业人员的能力要求1引领方向，对行业具备深入的理解及洞察力，高度的商业敏感、发现及把握机会的能力，业务模

11、式的突破及创新能力，推动变革；2、构建系统，着眼于实现中的长目标，善用内外部资源进行整合，以创造价值；3、领导团队，凝聚、激励和带领团队，培养下属；4、落地执行，推动战略目标的实现，使战略落地；OD之路从脚下开始1如果我现在做绩效。2、如果我现在做招聘。3、如果我现在做培训。絶织发展咨询顾问的角、顾特户询的客色展他帮题角发用能问乍织应技决曲组问殊解_展的发外玄织额”色组为手角将视双齐户问一/I一顾任软询定专咨给“色展个的角发某面家织是方韬理问务OD顾问必须掌握的三种技15mil珂管理源析管资分程目划销造力务统-T顾颊制-A财專专业技能V人际交往技能V咨询技能V专业技能J人际交往技能V咨询技能O

12、D顾问必须掌握的三种技15冲各理念转换为语言的能力倾听对方诉求能力给与支持的能力适度地与他人争论的能力与对方维系关系的能力OD顾问必须掌握的三种技15V专业技能V人际交往技能咨询技能顾目启动谈判应对多种动机处理对揭露问题及失去控制的担忧与三方或者四方协作衣I题澄清深层次的分析应对政治氛禺信息反馈过滤数据识另并应对不同形式的抵制行为呈现个人及组织信息袂策制定召开小组会议基于当下做选择不掺杂个人因素控制追求完整数据的意愿将访谈作为介入圭IS网 #组织诊断模型 Org.DiagnosisModels组织诊断模型STARModel(JayGalbraith)7SModel(McKinsey)杨三角诊断

13、模型MoreTheSTARmodelbalance=Effectiveness，StructureisonlyonefacetoforganizationaldesignMostorganizationsfocustoomuchontheorgchartrateFTheSTARhelpsusthinkholisticallyabouttheorganizationReasonstoProperlyOrganizeIfstrategyismissing,unclear,ornotagreeduponIfstructureisnotalignedtothestrategyIfprocessesar

14、enotcoordinatedacrossboundariesIfmetricsandrewardsdontSupportthegoalsIfpeoplearentenabledandempoweredCONFUSIONFRICTIONGRIDLOCKINTERNALCOMPETITIONLOWPERFORMANCE7SModelstructure系统战略结构staff|风格共同价值观人员技术44杨三角组织诊断模型Willingtodo?Allowedtodo?摘自组织能力的杨三角，杨国安著战略管理_业务领先模型BLM领导力业绩机会市场结果II举2价值观为什么需要模型？Reflectandsimplifytheissues反映和简化问题Showrelationships显示各要素之间的关系Outlineissues让所有的问题呈现出来Ref