【HRBP】HR如何成为业务伙伴

1、HR如何成为业务伙伴HFBP转型的三大关键学习公约我们并不需要课堂上的学生一一呆坐着等待被填充的容器我们想要的是参与者_带来自身的经验，而且为自己的学习负责衷心期待您:通过出席来保证身体的投入通过思考来保证头月西的投入通过活力来保证绪的投入人力资源部门的烦恼和痛点人力资源部门的烦恼和痛点任务:你在工作中面临的最大挑战是什么？经济形态发展与企业人力资源管理价值与贡献i驱动业务成功支撑业务成功吸引保留人才价值：提升组织效率挑战：关注活动,而非结果稳走雇佣关系提升生产效率价值：提供专业解决方案挑战：关注专业,而非受众价值：组织.人才、文化，为企业战略服务.挑战:执行战略，而非驱动HR3.0业务伙伴H

2、R2.0专业发挥价值HR4.0战略人力资源管理从人力资本的视角驱动业务战略的制定和执行工业经济时代知识经济时代移动互联网时代数字化时代人力资源管理的战略定位调整战略管理资源建设日常运营管理战略人力资源管理对HR提出新的挑战HR三支柱是HR成功转型的最佳实践处理常规问题转变交付/执行Deliver转变SSC共享服务中心关注：提高执行效率处理HR交易操作薪酬调整福利问题员工问题户驀维护与管理关注:优化政策及流程人才管理领导力妙文化k设计方案fHRBP战略支持-发现问题针对内部客户需求提供咨询服务DiscoverCOE领域专家中心设计政策和流程IBM的HRH支柱模式COEsscHRBP招聘人才盘点与

3、人才规划;雇主品牌；招聘渠道建设内部招聘供应商；招聘IT系统承接COE招聘政策;反映业务侧用人需求培训与开发平台搭建；领导力开发;职业通道设新员工培训；培训IT系统；区域共性问题的培训业务培训需求挖掘；培训实施绩效管理组织绩效管理；绩效评估方案绩效考核IT系统参与KPI设定；绩效评估；定制化考核方案设计薪酬福利薪酬策略发薪；办事大厅定制化薪酬方案员工关系FAQ;入离职流程管理员工关系答疑热线；入离职办事承接COE的员工关系政策组织发展组织设计发文通知人才诊断企业文化组织氛围；内刊宣传策划HRBP与FHR及部门主管的关系FHR部门主管O接纳来自HRBP的设计需求O设计共性.统一的解决方案o提供框

4、架（平台）和方法论o为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责O人力资源管理的第一责任人O提岀明确的业务及团队管理诉求O主持团队管理工作会议O为HRBP工作开展提供资源支持和保障o识别业务部门的HR关键需求O提供客户化解决方案O组织方案实施和落地O为业务部门提供贴身服务，是业务部门的PARTNERO管理团队成员之一,发现问题讨论分享:HRBP与传统HR到底有什么差异？讨论:15分钟分享:3分钟/组HRBPdlT聲HRsMtw华为人力资源转型之路华为hrsi型变革的背景华为hrsi型变革的背景什么是HR战略？HR工作重点？如何看待HR?谁对员工负责？谁负责员工数据?简单解读业务战略价值贡献

5、偏低r技能不足，缺乏全球大部分时间用于处理行政工作为员工培训认为是总部HR的职责只有HR与BU领导者一起解读业务战略并共同将其转化为HR战略测人力资本问题HR具有解决业务相关问题的能力,提供HR的客询服务建立高价值，高绩效的HR解读业务数据并给出相关建议提供BU和业务线经理各模块的支持与BU领导者，一线经理一起制定培训方案员工，经理和HR华为HRBP队伍建设的过程华为HRBP队伍建设的过程关键节点设置BUHR设立BUHR落实BUHR运作机制改名为HRBP研发体系全面推行全球推行华为H隅型过程中如何应对挑战应对举措遇到的挑战HR不相信这些概念能付诸实践咅0门HR对工作变化的担忧从本土聚焦到全球视

6、野管理风格及各国家HR区别招聘及培训新团队设置HRBP前设置HRBP后业务主管向HR提出要求业务规划不包括人力资源规划HR不参与业务规划日常事务性工作为主处理问题联系多个HR接口人HR处理员工问题扩展阅读：华为HR转型“说扩展阅读：华为HR转型“说华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路为什么要逬行HR转型?HRBP建设中的难点及对策?HR如何更好地支撑战略？如何看待HRBP的价值?借鉴价值?华为HR?型方法论TOPPSS是华为从IBM借鉴的HR转型方法论。TOPPSS指明了转型过程中可能遇到的关键的问题和风险，用以指导和综合评估转型的各项举措，再将鉴定出的HR转型举措做优先级评估,制定转型的实

7、施计划。运用TOPPSS框架，能够将路标举措与业务目标以及HR战略紧密联系起来。ProcessTechnology包括HRMS/ERP系统z员工自助,管理者自助,员工管理系统，门户，其他支持端到端HR流程及系统接口,并确保技术的正确应用Organisation设计HR组织，角色，职责PeopleHR人员，业务经理以及员工的知识，能力和技能Process业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。StrateavHR的战略及目标.能够支持业务战略Technology一OrganisationPeople1StrategySourcing体会最深的一点回去想做的一件小事一、建立深层次

8、信任关系视频：亮剑政委报道视频：亮剑政委报道提问:结合视频和自身的工作经历,谈谈新上任HRBP会遇到哪些挑战?业务部门主管不听我的怀疑和逃避你员工不理我他们觉得我在找麻烦干的都是打杂的活作为HRBPf人际关系和专业技能哪个更重要?通过建立信任关系提升影响力有效施加影响的法宝一黄金圈有效施加影响的法宝一黄金圈有效施加影响的法宝：黄金圈TED:Howgreatleadersinspireaction黄金圈模型Why:目的、駝How:法和措施Peopledontbuywhatyoudorpeoplebuywhyyoudoit二理性认知HRBP角色HR的战略意图:成为业务的战略伙伴，共同面对客户和业务

9、持续变化的挑战，提供综合的人力资源解决方案和高质量的服务，支持业务实现持续有效増长；传承公司核心价值观，建设客户导向、高绩彌持续奋斗的组织及干部/人才队伍”保证人力资源政策、流程的一致性管理，支持公司战略实现，保证公司基业长青。企业内部对HR的期望不同层级对HR的期望高管组织能领导力力变革组织氛围/文化管理经理绩效管理人才管理员工工作满意度/个人成就感归属感晋升、薪酬福利HR的职责分享:我心中的HRBP讨论分享我认为HRBP扮演的角色应该是IIII案例:华为HRBP角色定位案例:华为HRBP角色定位理解业务,识别痛点z能够针对痛点提供HRS?决方案华为HRBP的核心职责I华为HRBP的核心职责

10、案例1：如何看待HRBP的角色？某化工企业正在迸行HRH支柱模式转型zHRBP说,以前集团HR把方案搞好在产业公司就直接落地了，现在还要在HRBP这里过一道关，这不是画蛇添足z多此一举吗？对此你怎么看?案例2:HR总监的抱怨场景1:某公司做年度全面预算工作，人力资源部测算A事业部的费用为1600万，而A事业部老总和HRBP都认为需要2000万。在交涉的过程中，BP的屁股完全和事业部老总坐在一起而且用各种表格和数据证明2000万是合理的，并没有给出公正、客观的建议。场景2:有些时候，BP会代表业务部门反馈很多问题，动辄将问题归结到人力资源制度不合理z并没有给出自己从HR角度的解决方案。HRBP对

11、自己的定位出了什么问题？如何对HRBP逬行清晰的定位?如何对HRBP逬行清晰的定位?案例3:巧妇难为无米之炊某国内知名食品企业找培训机构给HRBP培训,声称早己在2010年实现了HR转型并按照三支柱模式运作,培训时无需从组织角度讲解,只要聚焦在如何让HRBP站在业务视角开展工作即可。经询问,发现该企业的HRBP队伍都是工作35年的HR专业人员z且流动现象频繁,很多BP抱怨：不是我们不愿意融入业务,是业务领导根本不让我们参与,HRBP的工作充其量就是打打下手,根本起不到伙伴的作用。转型近10年的企业f为什么HR还处于如此尴尬的境地?BU领导的参与三.建立正确的责任视角盖洛普针对数十万人的调研：员

12、工敬业与否,首要影响因素是什么?瑞典一项对3122人持续10年的研究发现:跟着好主管,患心脏病的风险至少降低O与好主管一起共事4年,至少可降低的风险。直接主管是员工生长的最大土壤。如果只用一个指标来衡量公司人力资源管理的水准,它应该是：当心这两句极具误导性的口头禅”HR如何走进老板心智1.2、3、4、5、几点建议:HRBP如何支持业务领导1.2、3、4、5、业务领导者要关注的基本知识和技能小结:HRBP要有所为，有所不为1.2、3、4、一.从职能角度到业务角度HRI作的起点不是,而是戴维尤里奇案例1:业务部门的负担案例1:业务部门的负担BOSS:人力资源部要加强绩姻踪和辅导HR:业务主管在这方

13、面的意识太弱了，是该加强！BU:业务上的事情都忙不过来了,每个月还要反馈绩效沟通表,真是添乱！案例2:专业的人资总监案例2:专业的人资总监CEO:公司人才队伍能力不足,急需加强培训！HRD:要建设以胜任力模型为基础的培训体系案例3:一位HRBP的优雅转身案例3:一位HRBP的优雅转身小A在一家高速成长的互联网公司担任了6年的functionHR,在HR的各个模块均有相应锻炼和项目经验，可以说在公司内已经是比较资深的HR。为了让自己有更好的成长,她主动申请转岗担任业务部门的HRBP,部门批准了她的申请。年中,她带着满腔热情，来到一线业务部门担任HRBP.HRB啲优雅转身小A开始的问题出在哪里？小

14、A成功转身的秘诀是什么？硏讨：5分钟发表：每组2分钟要点总结2、集团职能部门最喜欢的消遣”之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定需求，并针对这些需求设计各种解决方案。麦格雷戈价值是由接受者而非提供者决定案例1:星巴克咖啡新品？便捷？案例3:分管总裁的指令案例3:分管总裁的指令案例2:OD总监的离职信现向您正式申请辞职,理由如下:1、从职能发挥角度看，目前其实公司对整个人力资源体系的定位，还是基本的人事服务职能,并未尝试看上升到把人做为资源来逬行管理的层面，可能也谈不上把人作为资本来管理的层面了，那么对于组织发展能做的工作，基本都是后期的操作层面事项，在能直接应对组织需求上的价值基本

15、无法实现3、从个人的职业发展来说，您知道我的目标，我希望的是能真的切合企业战略去做一些工作。但我们当前的现状是，集团和事业部是两张皮,而且公司处于目前业务重大转型阶段,更不会去解决两张皮问题。5、公司在重大问题，尤其管理问题的处理上,希望是短平快的处理方式，但管理问题所有人都知道,短平快的结果其实是问题永远存在,公司需要的是英雄,而不是真正解决问题的人。基于上述理由，现向您提出申请，计划在9月7日完成工作交背景:某知名房地产公司，正值年底业绩冲刺,名优秀项目经理11月份突然离职，这件事情被事业部分管总裁知道了,于是责令人力资源部门开展离职访谈工作,如果你是该事业部的HRBPz该如何开展接下来的

16、工作?客户到底想要什么?客户想要简单而非复杂华为：只有院土客户忠诚度的秘密领导力VS应知应会客户想要单刀直入而非隔輟搔痒华为培训:急用先学华润培训:打补丁VS建体系万达培训:以问题为导向要点总结1.2、3、4、案例1:薪酬改革为何失败？案例1:薪酬改革为何失败？某集团薪酬改革一周年之际,HR启动了一项内部员工意见调查,HRD向董事长汇报结果。讲到其中一页PPT时,董事长示意停下来。董事长指着PPT中的饼状图说：这一次调查,不满意员工的比例超过半数，达到53%0我记得一年前的调研中，不满意员工的比例是45%()讨论:HRD哪里出了问题？薪酬改革的目的是什么？人才培养达成率目标：人才培养满意30%

17、储备入才保留50%实际：人才焰养94%入才豳92%企业文化认知康目标：90%实际：96.6%案例2:某服装企业HR年度工作复爲组织人才配誉率目标:100%招聘实际：輕体达成96%/核心达成95%盘点实降：186人调阖或降级或降薪绩效激励匹配度目标:绩效追踪及旳有效100%激励机制匹配度100%实际：月麼/季度绩效追踪271幷通报提问：人力赛源部的年度工作成果应该是什么？案例3:海尔互联网金融营销方案金融机构渠道商5%嚳通礼函送政策消费者销售员消费者销售技巧无息分期消费提问：业务经营和管理改善的成果应该是什么？填单渠道商什么是成果？苦劳VS功劳内在vs外在讨论:人力资源各项活动的提升方向HR各项

18、核心工作（招聘、培训、绩效、激励）的提升方向是什么？硏讨：15分钟发表：每组3分钟体会最深的一点回去想做的一件小事03PART视频：亮剑赵刚住院视频：亮剑赵刚住院问题：从赵刚和李云龙的对话来看,赵刚身上有哪些优秀政委的特征?HRBP必备的七项胜任力一.推动战略规划和执行战略规划的方法论一BLM模型概述领导力价值观战略执行领导力m执行价值观BusinessLeadershipModel是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织、人木氛围以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析”

19、有效的资源调配及执行跟踪。BLM战略意图BLM战略意图BLM市场洞察目标：解釋市场上正在发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么？宏观分析产业格局的变化带给我们的影响（机遇和挑战）？整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？新技术的发展趋势及变化（从产品到解决方案和服务）？本企业的机会评估（可参与空间）？客户分析可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？他们的关注重点、对服务业务的需求偏好及痛点？-他们的关键购买因素有哪些？竞争分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段？目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手有哪些值得我们借鉴

20、的地方（标杆企业分析）？（1愿景2战略目标3近期目标领导力市场结果愿景:对公司未来发展的设想和蓝图z现实但有挑战性战略目标:35年的市场地位以及快速适应市场变化的能力（业务特征和关键指标），如收入、客户、份额，产品、服务、技术和时机等。近期目标：年度可衡量的业绩指标。如：销售额,利润,成长率,市场份额,客户满意度及新产品等等BLMik务设计BLMik务设计BLM创新焦点CompetetoWinH2成长业务伶己论证的业务模式1T大规模、唱加市坊份额、成长为市场机会碗里的H3未来机会验证业另模式.论旺可?世、能力相价值、楼种成长的机会时间和不确定性的水平ChangetheGame从公司整体业务来看

21、，哪些业务或产品属于Hl、H2还是H3?为什么?未来我们可能采取哪些创新举动？竞争对手有哪些创新实践值得借鉴?资源有限的情况下z重点做什么？哪些业务可以放弃?资源投入的优先级排序?领导力厂刁7客户选择价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理-客户选择：谁是你的客户？谁不是你的客户？细分市场内，客户有哪些特定需求？-价值主张：我们的产品或服务是否以客户最终需求为导向？客户是否真正认可我们的产品和服务？我们是否能帮助客户实现增值和咬益？”价值获取：我们怎样賺钱？我们靠什么吸引客户并获取利润？还有其他的盈利模式吗？-活动范圉：我们经营活动中的角色和范围（主导还是依赖）7哪些外包、外购？是否需要与合作

22、伙伴协作？对合作伙伴（比如渠道合作伙伴和供应商）的依赖性有多大？合作伙伴有多大兴趣？-价值增值：如何保证持续的利润增长？客户需求有没有转移的趋势？如何保证为客户提供持续的价值增值？如何保证在价值链中的主导地位？风险管理：有哪些潜在的风险（市场、技术、竞争对手）？如何管理?如何理解并执行战略?领导力价值观市场结果机会实现战略目标和业务设计所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值链中我们的合作伙伴完成的？为确保关键任务和流程能有效地执行,需建立相应的组织结构、管理和考核标准,包括组织内的角色、管理与考评、奖励与激励系统、人员活动的物理位置，以便于主管指导、控制和激励个人和集体去完

23、成团队的关键任务。人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行,员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务,积极的氛围能激发人们创造出色的成绩,使得他们更加努力,并在危急时刻鼓舞他们。使如屬象业务目标关儀挑战&关键举序号关儀挑乩应对率抬计刘完成曰期责任人13J5M管理者(执行人员执彳亍人员张三梢通9&精通了解李四精通拿握拿握王五无了篥精通了解一1人石第昭buildbuybuildbuildborrowA团队文化氛围C团队文化氛围B团队文化氛围案例:W公司快速发展的窘境案例:W公司快速发展的窘境HRBP必备的四张地图（续）与战略目标一致的需求可能的

24、障碍（根因分析）建议彳司计划关键任务-实现战略目标必须的行动-例行日常工作之外的战略举措-年度性的，可以按季度衡量组织-组织架构，管理体系和流程-责.权、禾1如何在组织中分配-授权、决策机制_内部协作机制-信息沟通机制人才-需要的关键人才（数量、类别、技能要求）-如何3犬取这些人才（buy、build、borrow）?-人才的培养、激励和保留文化氛围-企业文化-组织氛围W公司成立于2013年z以医疗IT服务起家z2015年切入互联网诊疗市场z2015年前公司业务模式相对单一z以两条业务线A和B为主z人员规模在400人左右。2015年因国家政策和资本的助推z公司业务线及人员急速扩张z截止2016

25、年底z公司规模达到2000人z内部业务线扩充至4条z且部门的合并、撤销比较多研讨:如果你是W公司的HRD,将如何面对这些压力和挑战制定对策?讨论:15分钟分享:3分钟/组核心观点一，管理者首要工作就是把绩效管理做好,绩效管理做好了,才有时间去做其他工作。华为任正非绩效改iSGAPS模型业务目标员工绩效行为目标绩效提升方案.组织倔个人维度业务现状绩效行为现状厂组织內郭因素明确角色与预期辅导与强化激励工作体系与流程信息、人员和辅助工具可获得性个人内部因素技能和知识J内在能力绩效改进GAPS模型（续）绩效改进GAPS模型（续）工作绩效（成就和行为）1、角色和期望的清晰度2、教练和强化3、激励4、工作

26、系统和流程5、访问信息、基础人员、工孰得到援助的机会r1、知识2、内在和技能1能力案例:头疼的车队管理某集团公司5000人,因业务需要,客户和内部员工经常往返于公司总部（苏州）和华东区各一、二线城市。公司车队有专职司机57人,大小商务车30余辆，司机固定工资4K/月，享受里程补贴0.5元/公里。虽然车队也就几十人，但管理出现了很多问题。调度排班时经常会出现互相推诿、挑肥拣瘦的事情,业务繁忙时人手不够，业务淡季又出现人手冗余,司机在办公室里要么睡觉、要么抽烟打牌打发时间，甚至出现车辆保养时部分司机从中做手脚的现象思考：如果你是对口部门的HRBP,会提供什么样的解决方案？核心观点二绩效辅导的本质是

27、双向沟通,激发潜能演练:如何帮助PL确定目标?演练:如何帮助PL确定目标?教练式辅导的内功心法巧个KP(Maintainorenhanceself-esteem)KP2:仔细聆听f善意(ListKP3oGROW模型是教练式辅导运用最广的招式套路O它通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能,増强意识,承担责任，使其绩效最大化enandrespondwithempathy):寻求裁助，鼓鬲寥与(AskforhelpandEncourageinvolvement)KP4:舟享观点传情达理(Sharethoughts,feelingsandrationales)KP5:翳予支持f鼓

28、励承担(Providesupportwithoutremovingresponsibility)小王是你部门的一位新任PL。最近,小王所带团队的项目面I缶延期的风险,小王感觉新员工能力不足,对自己过分依赖,自己压力很大。此外,小组成员也因为在项目中没什么成长而感到沮丧角色扮演:你现在姜和小王沟通这个问题华为干部选拔的四个标准核心观点一是环境打造的第一抓手绩效（前25%）是干部选拔的必要条件和分水岭；品德与作风是干部的资格底线;核心价值观是衡量干部的基础；能力（力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。华为对干部作风的行为要求华为对干部作风的行为要求要有自我批判精神要长期艰苦奋斗:要有敬业精神和献

29、身精神:用人五湖四海，不拉帮结派不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度实事求是，敢讲真话，不捂盖子以身作则，不断提升自身的职业化水平保持危机意识，惶者生存个人利益服从组织利益华为对干部队伍的在职监察华为对干部队伍的在职监察相互监督群众监督举报投诉处理-任命行权考察弹劾否决MFP组织氛围测评主管Openday老专家访谈自我教育自律宣旨教育道德遵从座谈公司政策学习1司核”价值观1F问题预警自省自查自我批判自省自查组织、流程、机制保障，常抓不懈不能干部管理改进工具:MFP管理者反馈计划问题反思讨论:如果发现某个干部的价值观与企业的核心价值观倒挂,HRBP应该如何做?要求：每个小组总结提炼出23点

30、建议的举措时间：10分钟核心观点二比更重要如何评估员工的敬业度？如何评估员工的敬业度？企业文化建设的核心要素外部坏境企业价值观价值观是文化的核心，一切工作和实践须以价值观作为成就的标准和检验得失的准绳文化建设的目标是商业成功，外部环境的挑战是塑造组织文化最重要的驱动因素，必须根据环境的挑战提岀文化建设的目标和要求人物故事蚩设素仪式范式仪式和范式旨在强化员工的心理暗示,从而激发内在的成功渴望传播平台平台突破时空局限,让文化像空气一样成为组织无时无处不在的养分，引导员工的文化自觉文化需要具像化的榜样和案例作为载体，通过对成功鲜活的描绘,带动员工效仿员工敬业度调查Q12麴觀我虹作鍊我缸作中,鱷天輔机会做1UH!长鮒轨在过去眦天野我肛作出色勰到表扬.餓殿桩管或同軼诚齢人歆。工作車脯AB我的歸.7缸作申我歸躺靓翱魏公釉舲/瞞厭麴我肛作舉.躺同Ml毁力于毓鮒琲。我在琲軸有-傣翱的肱。缺去曲个朋,琲鞄有人織谈及我鮭步。过去-年里,魅琲帏能学习和成出QI2评估与辅导活动的关键流程9改逬跟踪核心观点一是实现人才经营的基础案例:华为AT行政管理团队及运作机制否决权弹劾权建议权：负责业务运作和员工管理的部门管理团队（AT）建议否决权:雇于矩阵管理的员工，其所属的矩阵管理部门具有建议否决权审核权:上级部门的管理团队（上级AT）评议权：促进公司成长中负责能力建设与提升的组织（人力资源部、华为大字）否决