医院后勤管理课件

1、医院后勤管理本章内容第一节 医院后勤管理概述一、医院后勤管理概念二、医院后勤管理任务与特征三、医院后勤管理现况与发展趋势第二节 医院后勤管理体制一、后勤管理体系框架二、后勤管理体制改革三、后勤社会化第三节 医院后勤管理内容一、医院后勤人力资源与绩效管理二、医院物力资源管理三、医院建筑规划与设计理念四、医院物业管理 第一节医院后勤管理概述思考1.什么是医院后勤管理？包括哪些内容？2.医院后勤管理的任务和特征是什么？3.医院后勤管理的发展趋势有哪些？4.什么是全寿命周期后勤支持保障体系管理？后勤的概念后勤（logistics）,原是军事术语，是指从物资、经费、设施、技术等方面保障武装力量建设和作战

2、需要的专业勤务，后被其他领域所采用，引申为机关、院校和企事业单位等总务工作。医院后勤管理概念医院后勤管理是围绕医疗服务提供为中心对医院的能源供给、物资供应、环境卫生、绿化美化、保养维修、房屋修缮、车辆调度、生活服务等工作进行计划、组织、协调和控制，以保障医院工作的顺利进行。 有广义和狭义之分狭义和广义医院后勤管理广义：包括总务管理、财务管理、营养膳食管理、建筑管理、医疗设备管理。狭义：总务管理供水供电、供气、排水环境卫生，绿化、美化、净化，污水污物处理被服装具病人和医院职工的膳食物资管理车辆调度和物资运输通讯联络和门卫管理职工福利医院后勤管理范畴1、水电等供应和维修，2、制冷、供暖及维护，3、

3、中心供氧，4、配电管理，5、环境绿化和卫生保洁，6、医疗废物处理，7、办公用品采购与保管，8、通讯系统管理，9、消毒供应，10、被服洗涤，11、营养食堂，12、普通食堂管理，13、幼儿园管理，14、办公桌椅维修，15、物品传送，16、医院安全秩序维护，17、医用车辆调度，18非医用车辆调度，19、招待所和附属产业管理，20、职工住房宿舍管理，21、太平间管理.医院后勤服务与后勤管理后勤服务 后勤服务部门指直接提供劳务生产服务和劳动产品的单位，如医院的维修运行、生活和物质保障等单位。 后勤管理 后勤管理部门指实现后勤服务计划编制、调控；人力、物力、财力的组织和指挥；对后勤服务工作监督和落实的管理

4、单位。医院后勤管理任务与特征（一）医院后勤管理的任务 1.常规运行支持保障 2.新任务的科学执行 3.应急事件的应对与处置应急性和连续性（不可间断性）技术性社会性经济性安全性基本特点全局性与保障性（二）医院后勤管理的特征连续性（不可间断性）技术性社会性经济性安全性基本特点全局性与保障性服务于医疗、教学、科研、行政、职工生活福利等。医院任何一项工作业务的开展和进行都离不开后勤工作的支持和保障 。应急性和连续性（不可间断性）技术性社会性经济性安全性基本特点由诊疗工作连续性所决定。由于医疗工作的时间性、应急性和不确定性，后勤服务必须保持连续不间断，否则就有可能危及病人的健康乃至生命。连续性（不可间断

5、性）技术性社会性经济性安全性基本特点1.传统观念，后勤服务只是扫地、种树、管食堂、供水电等。2.医院后勤服务及其设施越来越具有技术性和专业性的特点。如现代化的供水供电系统、空气净化系统、供氧系统、通讯系统、消防安全系统等。连续性（不可间断性）技术性社会性经济性安全性基本特点1.“小而全“的模式。2.“社会办医院“模式。连续性（不可间断性）技术性社会性经济性安全性基本特点医院后勤工作不直接产生经济效益。但高效率的后勤工作有助于医院诊疗工作量的体高，因而可以间接地为医院创造效益。连续性（不可间断性）技术性社会性经济性安全性基本特点1自身安全，如用电安全、消防安全等。2.后勤工作的安全对诊疗工作的安

6、全的保障。后勤业务分类根据后勤服务内容的重要程度，可将众多业务分为核心业务、非核心业务和外包业务。核心业务指与为医疗过程提供关键后勤服务的业务，其职能是社会组织无法替代的，应对其职能进行重点加强和完善。非核心业务是为医疗工作提供一般保障的服务。外包业务是为医院、职工、患者提供日常生活服务的保障业务。核心业务：如中心供氧、医疗废物处理、消毒供应、营养食堂、医用车辆调度等非核心业务：如水电等供应和维修，制冷、供暖及维护，配电管理，办公用品采购与保管，通讯系统管理，物品传送，医院安全秩序维护等外包业务：如环境绿化和卫生保洁、被服洗涤，普通食堂、幼儿园管理、招待所和附属产业管理、非医用车辆调度、职工住

7、房宿舍管理等。非核心业务：兼有服务性和经济性双重属性，是后勤保障的基础，应在有效兼顾医疗服务职能的前提下，有选择地逐步交由社会组织承担，这类业务是后勤服务改革的重点和难点。外包业务：这类服务与医疗核心职能关联度小，与社会中同类业务功能相近，应率先从医疗后勤保障系统中剥离出去，这是后勤保障社会化改革的起点和基础。医院后勤管理的现况与发展趋势（一）医院后勤管理的起源和发展历史1.后勤学起源2.不同时期医院后勤的管理特点（二）后勤管理现况与发展趋势 1.后勤管理现况 2.后勤管理发展趋势（1）后勤服务管理（2）后勤循证决策管理（三）全寿命周期后勤支持保障体系管理1）规划设计功能流程规范2）维护、保养

8、、维修规划3）供应保障4）测试与保障设备、设施5）物流、储存与搬运规范6）基础数据与技术资料7）人员与培训8）信息化管理第二节 医院后勤管理体制思考1.后勤管理组织架构形式有哪几种？2.后勤管理体制改革的方向和策略是什么？3. 什么是医院后勤服务社会化？后勤社会化改革究竟应不应该走完全市场化的道路？4.医院的公益性究竟需不需要在后勤社会化改革中体现？后勤管理体系框架（一）建立后勤管理体系的重要性（二）后勤组织架构设置原则： 1.目标一致原则 2.分工协作原则（三）组织架构形式 1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制后勤管理体制改革1.改革的方向2.改革的策略后勤社会化（一）医院后勤

9、社会化概述 1.社会化概念 2.医院后勤社会化现状分析 3.后勤社会化定义和目标 医院后勤服务社会化的概念 在国外没有后勤社会化这个名词, 而是以“委外经营”、“合约管理”或“合约服务”等代替。公立医院后勤服务管理社会化是指将后勤服务从医院剥离出来，靠社会上的第三产业提供，向市场开放。 具体实施过程：将原来由组织机构内部员工完成的业务交给外部公司完成，俗称为“外包”。为什么要实行后勤服务社会化医院后勤实行市场运作，可以有效地节约开支，精简后勤管理和服务机构、节约后勤编制、降低后勤服务成本、提高服务效率和服务质量医院可以集中资源用于核心业务，使管理者从繁杂的行政后勤管理中摆脱出来，全力抓好医疗、

10、教学、科研等核心业务工作可以将医院的人财物向医教研集中，降低医院运行成本和病人看病费用。2000年2月，国务院办公厅转发国务院体改办等8部委关于城镇医药卫生体制改革的指导意见，拉开了医院后勤服务社会化改革的序幕。2002年卫生部颁布了关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行），为医院后勤服务社会化改革提供了具体的实施办法，并指出医疗卫生机构后勤服务社会化改革的首要内容是将其行政管理职能和服务职能分离。医疗卫生机构后勤行政管理职能：财务管理、国有资产管理、房地产权管理、基本建设管理、设备物资管理、环境秩序管理、后勤服务规划和监督管理等；后勤服务职能：为医疗业务开展而提供的各项劳务、技术

11、和餐饮服务、动力能源管理、通讯、安全消防管理、物业管理、污水处理、太平间管理、医用水、气体集中供应以及消耗性物资采购供应、车辆维修、设备维修、被服制作洗涤等。卫生部关于医疗卫生机构后勤服 务社会化改革的指导意见（试行）医院后勤经营管理的四种模式 模式一：未社会化单纯服务模式医院办后勤、办社会，自我管理，自我服务，形成了封闭的医院后勤管理体制。这种管理体制方便了医院，方便了医务人员，在计划经济的历史条件下，确实发挥了一定的作用。 但是，随着我国社会主义市场经济体制的确立及卫生体制改革的深化，这种没有竞争、不讲效益的医院后勤管理体制已不能适应形势发展的需要。模式二：未社会化经营服务模式 医院后勤自

12、我经营型服务是将企业的管理理念和市场竞争机制引入医院后勤管理，并实行企业化的运作。 组建医院后勤服务中心，下设若干专业班组承担医院的水电供应、物资采购、卫生保洁等后勤保障工作。医院将各项服务任务交医院服务中心，服务中心则根据医院要求 及时保质保量完成任务，并接受医院的监督。服务中心与医院之间采取市场价格或内部价格结算费用，中心保持相对独立的财务结算体系。 模式三：后勤服务社会化模式 1、竞标分类承包模式2、大学附属医院系统内组建后勤服务中心 3、跨医院联合承包的后勤服务社会化管理模式4、整体委外模式 1、竞标分类承包模式 该模式将医院后勤服务分条划块，面向社会公开招标，挑选有实力、专业性强的公

13、司进驻医院，打破医院独家办后勤的格局。 案例：广东妇幼保健院医院后勤服务社会化改革 例：广东妇幼保健院医院，采用选择多个社会服务机构分别签署医院后勤服务合同。 医院与保洁公司签订全院清洁卫生保洁合同，定期接受院方监督考核，改进服务品质。 医院的保卫工作交给所在区属公安局下属保安公司全权负责，接受医院保卫科的监督。医院与专业的医院衣物洗涤公司签订全面承包合同，明确洗涤内容、交换时限、洗涤质量，按衣物性质、大小进行分类定价。医院的全部绿化、美化、保养交由广州市专业花木公司承包。医院汽车的管理通过考察，挑选设备和技术完备的定点厂及信誉好的加油点合作，维修保养保质保量，降低成本。医院餐饮采用与大型饮食

14、集团签订合同，保证了饮食的供应质量，把实惠留给患者和职工。2、大学附属医院系统内组建后勤服务中心 上海中医药大学校本部和龙华、曙光、岳阳三家附属医院成立学校后勤发展中心，把后勤服务和员工全部从医院分离出来，转入中心，实行独立核算，企业化管理。上海第二医科大学和瑞金、仁济、新华、九院、宝钢五家附属医院和卫校，以及黄浦卫生后勤实业发展中心联合组建后勤服务集团，下属8个后勤实业发展中心，按现代企业模式运行，实行独立核算、自主经营、自负盈亏等打破医院界限，组建连锁餐厅、洗涤、保洁、绿化、超市等专业实体，实现各单位后勤服务的实质性联合。3、跨医院联合承包的后勤服务社会化管理模式 改革的主要内容为理顺后勤

15、管理和服务职能，改革后勤管理机构，组建后勤服务集团和经济实体。在组建后勤服务集团和经济实体时，两种倡导模式，一：倡导组建跨医院和区域性集约化的后勤服务实体二：倡导组建跨区域的专业化、集约化的后勤服务实体。1）组建区域性医院后勤服务实体或企业 形式一：由卫生行政部门（卫生局）牵头，各医疗单位参与，组建区域性后勤服务实体，承揽某项或某几项医院后勤工作。卫生行政部门提供相应政策支持。这一模式加快了整个区域性内所有各医疗卫生单位后勤服务社会化改革步伐。形式二：不由卫生行政部门牵头，而是由区域内某几家医疗单位组建区域性后勤服务实体，当然也需要取得卫生行政部门的支持。案 例2001年，融区域化、专业化、集

16、约化为一体的“上海北联综合服务有限公司”成立。它由上海市第七人民医院所属的上海鑫雷实业公司与上海锦江物业管理公司、上海一本洗涤公司、（中德）普净保洁公司等3家社会性专业经营公司共同出资，以股份合作制形式组建，是具有法人资格的独立有限公司。公司按照现代企业制度实行企业化管理，向第七人民医院及周围近10家一级医院提供餐饮、保洁、物业管理、环卫、绿化等后勤服务。 浦东新区人民医院、中医医院、妇幼保健院、传染病医院联合组建川沙医疗中心。 2001年5月，川沙医疗中心将原来承担部分后勤服务的医院的三产公司与社会企业合资、合作，正式成立了“上海伟康卫生后勤服务有限公司”，社会控股60%。改制后公司与医院完

17、全脱钩，从而成为完全社会化的企业。现有职工近800人，其中托管浦东新区各级各类医疗卫生机构编内后勤职工200人，占浦东新区后勤总职工的20%。通过竞争，目前服务半径扩大到浦东半个区域，服务医院50%强，涉及保洁、洗涤、物管、餐饮、物流和医疗固体废气物的处理等医院后勤主要领域，基本覆盖了医院传统后勤范围，作为区域内的专业化医院后勤服务公司。2）组建以服务项目为纽带的后勤服务实体或企业 一些单位按照医院后勤服务项目的分类，利用优势项目，重点发展单项服务，相继组建了洗涤、物资配置、物业管理等服务实体。上海长宁区18家医院共同出资组建了物资配置中心，集中采购，集中配送，医院实现了“零库存”，降低了采购

18、成本，规范了采购行为。4、整体委外模式该模式通常是把服务项目连同后勤职工一起移交，后勤服务公司的选择采用招标的形式进行，为最彻底的后勤社会化模式。北京大学深圳医院,该医院从2000年开始就实行了全方位的后勤社会化改革，将设备维修、医院安保、公共秩序管理、保洁、环境绿化、餐饮、洗涤等等全部委托给深圳众安康物业公司，取消原有后勤人员的所有编制 。上海长征医院，是医院后勤服务社会化最彻底的一种模式。长征医院把后勤人员和后勤服务全部移交给社会物业公司，向社会公开招标-后勤服务，前提是接受原有后勤服务岗位的全体员工。上海西部物业集团公司中标后，组建长征物业公司，承担长征医院15万平方米的医疗区、办公区和

19、3个住宅区的物业后勤服务。整体接受了原长征后勤正式职工。国外医院后勤社会化管理模式 1、美国医院的外包情况(社会化) 2001年美国RIVERWOOD研究中心对伊利诺斯州的医院后勤外包服务进行了调查,对该州的293家医院调查发现，绝大部分医院均将自己的后勤服务部分的或全部外包出去了。实施外包服务的主要原因中,按重要性排名如下:（1）改善运行质量;（2）提高病人满意度;（3）节约费用。2、德国医院后勤服务情况德国从20世纪60年代初,开始实施医院后勤服务社会化,基本形成该国的医院后勤服务模式。（1）服务分类：第一类为普通服务,内容为卫生保洁、洗涤等;第二类为餐饮服务,内容为病人饮食、员工食堂;第

20、三类为物业服务,内容为水、电、空调、设备运行维护等。（2）社会化程度：第一类服务在80年代完成社会化(100%),第二类服务是多种方式、社会企业合作(60%)，第三类服务尚未全面社会化、单项社会化。3、澳大利亚医院后勤服务情况澳大利亚医院后勤服务社会化,主要是配餐服务、物资采购、设备维修、被服洗涤、保安保洁。（1）澳大利亚新南威尔州东南区成立了中央配餐公司,承担8家医院的病人饮食和员工食堂的服务，菜谱由医院营养专家专门制定,公司按要求统一管理、统一采购,提供服务,成本降低,效率提高。（2）澳大利亚悉尼威尔斯王子医院和相邻的儿童医院、妇产科医院及一家私立医院,共同建立了一个后勤服务中心。除了餐饮

21、服务之外的所有后勤服务均由“中心”承担,“中心”与各医院签订专业服务协议书,明确双方的关系和责任。4、英国医院后勤服务情况在调查的52家医院，后勤社会化服务情况如下:保洁运送的有13家，占25%；餐饮服务的有30家，占57%；综合支持的有14家，占27%；其他服务的有2家，占4%。5.香港公立医院后勤社会化管理模式 医院管理局采取统一措施，强化整个公立医院体系管理,资源合理配置,提高经济效益；医管局实施医院后勤服务改革，员工实施标准化、系统化培训，规范服务。在实施改革中,目标明确,即分步推进,先易后难；并对公立医院后勤费用集中使用、统一调配、统一管理,同时引进科技,提高质量和效益。医管局下设支

22、援部，负责香港公立医院后勤服务管理,先后设立了中央食品生产部和餐具清洗、洗衣、废物处理、采购、保安、培训等集中服务部门香港公立医院后勤社会化管理模式 膳食服务改革：食品在中央生产部进行加工烹调,引进速冻科技,杀菌包装,两小时速冷,可保存4周,然后送往医院,配餐加温后即可食用,这一改革在已使用的13家医院普遍受欢迎。例如:设在香港东区医院的中央食品生产部制作,供应东区医院区域相邻的8家医院,中央型、专业化服务后,食品质量和安全得到了提高,食品的种类和选择增加了,降低了成本,节约了人力;设在北区医院的中央食品生产部制作后,供应相邻的5家医院,也很成功。洗衣服务改革： 针对原有一家一户洗衣设备陈旧、

23、能源消耗大、效率低的作坊模式，医管局建立中央洗衣场,引进臭氧技术，建立臭氧洗衣系统,免高温消毒,节约蒸汽消耗，减少60%清洁剂消耗,节约50%用水，降低洗衣成本,延长被服寿命,同时收送上门，方便又效益。物资采购改革：各医院物资配置实行集中采购，在实施中注意引入信息科技,采用电子商务,建立产品统一标准,设立电子参考资料库,数据流通自动化;货仓管理系统采用条形码,增加物资流转,保持适量存货,节约物资采购成本。6.台湾医院后勤项目契约外包组织流 医院内部分析与评估明确医院的营运目标和外包策略两者间的关系确定哪些业务领域需要外包与相关员工进行开诚布公的沟通提示：“自行提供还是外包”的决策考量因素应包括

24、：1、策略面向；2、成本面向；3、质量面向；4、需求面向；5、专业知识面向；6、劳动技能面向外包项目评估外包项目选定相关数量、标准与费用订立外包商寻价实况调查与评价建立外包商资料评估后订立外包契约提示：1、注意承包公司是否真正理解医院需求，以及它是否具有足够的能力解决医院问题；2、注意考察承包商的财务状况；3、签约阶段是实施业务外包过程中的重要一环外包业务实施与管理启动试运行与承包商交换意见保持对外包业务绩效的随时监测和评估协助院内员工适应新模式医院后勤管理社会化的发展趋势 一、现有的医院后勤服务体系从医院行政建制中剥离已成为医院后勤服务社会化改革的发展趋势二、医院后勤服务社会化改革有效途径将

25、呈产业化的发展趋势 后勤是生产部门，却不能实行企业化经营，产生经济效益；后勤已经形成生产力，却不能扩大再生产、形成新的经济增长点；后勤是经营部门，却不能实现资本经营等弊端。 这些只有产业化才能消除。 三、医院后勤社会化将随着改革的不断深化，呈强强联合、形成规模效益的发展趋势（二）医院后勤管理社会化实施 1.医院后勤业务外包面临的问题（1）社会服务产业在医院后勤业务中的盲点 (与医疗服务息息相关的部分社会企业能力难以支撑)（2）体制、机制、法制不健全，标准不统一（3）没有配套的成本收入核算体系，缺乏成本效益观念（4）外包公司经济效益与社会效益的矛盾（5）外包监管的缺失 2. 经营化管理实现医院后

26、勤社会化（1）医院后勤经营化管理理念（2）医院后勤经营化管理实施医院汽动物流传输系统（优酷）埃勃斯-医流机器人（优酷）溧阳市人民医院消毒供应中心（优酷）的黎波里医院供电不足影响救治 第三节医院后勤管理内容思考1.如何进行医院的物力资源管理？2.如果请你设计建筑一家医院，与其他普通建筑比较，你需要考虑哪些因素？后勤人力资源与绩效管理（一）后勤人力资源规划 1.概述 2.后勤岗位分析与岗位设置（1） 岗位分析（Job analysis）（2） 岗位设置（Post setting） 3.岗位评价（Position evaluation） 4.后勤员工职业发展与人力资源规划（二）后勤绩效考核（Perf

27、ormance appraisal）与薪酬 1.后勤绩效考核概述 2.后勤人员薪酬设计（Salary design）（1）绩效考核与薪酬设计（2）后勤人员薪酬设计特点（3）后勤薪酬设计方案二、医院物力资源管理（一）医院采购管理 1.医院采购管理的任务 2.医院采购管理的目标 3.医疗器械采购任务的评估论证管理 4.医院采购管理的原则（1）采购规模化、系列化（2）采购分类化（3）管理集约化（Intensive Management）（二）医院物资供应与信息化管理 1.医院物资供应管理（1）医院物资供应管理的定义（2）医院物资供应管理的重要性 2.医院物资供应信息化管理（1）医院物资供应信息化管理

28、的定义（2）医院物资供应信息化管理的目标（三）医院资材成本管控 1.医院资材成本管控的意义 2.医院资材成本管控的重要性 3.医院资材成本管控手段（1）实施资源整合，规范集中的采购策略（2）通过储存、发放环节的管控，降低库存成本（3）实施流程优化，降低配送成本（4）使用管控，降低消耗成本（四）应急物资储备管理 1.统一规划（1）建立高效的管理体系（2）建立统一的储备体系 2.分类储备 3.总量适度 4.动态更新三、医院建筑规划与设计1.医院的选址地理位置医院的服务对象是病人，选择医院位置时应充分考虑医院与服务人群之间保持适当的距离。若医院距人群太近不符合城市规划要求，距人群太远则不利于医院医疗

29、服务。一般认为，80的病人能在1小时内到达的医院的距离较合适。交通状况为方便群众就诊，医院应尽量靠城市交通网的地方。在不影响城市车流，人流交通的情况下，尽量便医院门、急诊面临城市干道。 卫生条件医院基地的地势要高，水位低，地面自然排水流畅。空气洁净，附近无尘埃及有毒有害气体污染。日照时间长，光线充足。环境状况环境安静、优美，避免噪音，大自然环境以利于病人的治疗和休养为原则。有条件的地方，可将医院选择于环境幽雅的园林式环境附近，并尽量使用城市公用事业设施可减少医院的建设投资。城市规划基地选择应首先得到城市整体规划部门的认可，卫生行政主管部门按社会发展的需要和三级医疗网点的布局，在区域医疗规划前提

30、下，对医院基地的选择作统一部署。2.医院建筑设计原则（1）符合一般建筑的要求医院建筑和其他建筑一样，要求适用、经济和美观。适用是指房屋布局、内部结构适合医院发挥其防病治病的功能，满足教学科研工作的需要；经济是指房屋造价低廉，投资少，效益好；美观是指房屋造型新颖，颜色协调，与周围环境相呼应，给人以建筑美的感受。（2）符合医疗活动规律的要求医疗活动是集脑力劳动和体力劳动为一体的复杂劳动。医院建筑要根据医疗活动的规律进行设计和布局，达到节约劳动时间，缩短劳动半径，提高工资效率，医疗质量和利于医疗管理的目的。（3）符合医院工作特点的要求综合医院的工作量大，内容繁杂，各部门，各科室既有自己的独立性，又有

31、密切的联系，医院建筑不仅要适应其各自的特点，又必须使其有机地联系起来，构成一个整体。医院工作具有连续性特点。一天24小时就诊不能间断，需要全方位，全天候地随时为病人提供服务。因此，医院建筑应满足在任何时间，任何条件下接纳、转送和抢救病人的需要。 梅奥诊所大厅医院建筑设计原则（4）符合卫生学要求医院是一个易于造成交叉感染的场所。因此，对建筑和设施的卫生要求特别高。在布局上要严格将生活区和医疗区分开，清洁区与污染区分开，病房与门诊相对隔离。重点部门的建筑要有利于空气消毒与墙壁和设施的清洗，污物污水的处理还应符合有关法律、法规的要求。 （5）符合病人康复的需要疾病康复与医院建筑的微小气候关系甚密。日

32、照和自然通风是构成医院微小气候的基本因素，包括空气温度、湿度、空气成分，空气中细菌和灰尘的含量、风速、辐射等内容。单体建筑的朝向应兼顾日照和自然通风要求，春迎风面的垂线应与该地区夏季主导风向成3060角，建筑的间的距离最好选用1.5H以上（建筑物高度H和建设物间的距离L之比，即H/L1/1.5）。医院的整体布局要为病人提供一个安静、舒适、优美、清洁的环境。医院建筑在节约用地的同时，尽可能多地安排绿化面积，使医院环境庭院化、公园化。医院建筑设计原则（6）符合安全的要求医院建筑与设备的布置要充分考虑到安全，各病区的病房应与公共走廊分开，楼梯、通道、出入口都要考虑到防火。被服库、更衣室、厨房等易起火

33、的房间应做为完全防火区域设计，病房楼应设置疏散用的的楼梯和出入口。空调、电气设备和给排水系统要分区域设计，一旦出现险情能分层切断，控制灾情。手术室，抢救室等应做为专门区域设计，配以专门供电、供水系统，并考虑在发生灾情时不致造成输氧、输液中断。病人多行走不便，而抢救病人需要快速敏捷，不同来源的病人工具也有所不同，因而医院建筑中的交通设计应宽敞。 医院建筑设计原则（7）符合医院长期发展的要求无论是新建、改建或扩建医院，都必须考虑到今后的发展，要有长期规划和足够的用地，并尽可能地节约用地，合理安排建筑组合形式，为将来扩建留有余地。 （8）符合公共关系学的需要医院建筑应有醒目的标志，如昼夜可见的医院标

34、志，美观大方的建筑形象，彩色的导线路标，从而提高医院的知名度，并使病人易于识别和就诊。医院建筑设计理念1.“以患者为中心”的设计理念2.可持续发展设计理念3.建筑设计与学科发展动态结合的理念医院建筑规模医院的建筑规模受医院整体规模的制约，后者又受医院所在地区人口稠密程度，地理环境、交通条件、服务半径、服务对象，医院的医疗技术水平与专长，医院设备条件，下级医院的医疗技术水平，以及当地疾病发病率等因素的影响。 （1）确定医院规模的依据国家建筑和卫生部颁发的综合医院建筑标准规定，新建城镇综合医院规模为57床/千人，工矿企业综合医院亦可用1.31.8床/每百职工。医院建筑规模（2）用地面积一般综合医院

35、的用地面积为每床80130平方米（前者指城市、后者指农村）教学医院、有传染病区、有放射性或其他污染需要隔离地带的建筑及有新的大型诊断治疗设施等医院可采用上限。医院内设有护士学校、卫生或科研机构时用地面积可适当增加。医院用地应本着节约的原则，在满足使用和卫生、防火、隔离等要求的前提下，应适当控制用地面积，提高用地的利用系数，建筑密度系数可由20提高到2530。 医院建筑规模（3）建筑面积综合医院的建筑面积因其规模、类别不同而略有差异。一般每床建筑面积为4153平方米，超过500张床的医院可参照500张订的建筑面积标准，也可专项报批。医学院校附属医院可在上述基础上每床平均增加45平方米。医院内部各

36、科室的使用面积分配可参照综合医院建筑标准规定。近年来，有人根据医院分级管理办法提出各组医院建筑面积为3560平方米/每床。 医院总平面设计要点 （1）功能分区合理（2）内外交通组织有序（3）良好的环境（4）风险防范和应对（5）预留发展用地（6）其他 医院的功能分区 综合医院的区域划分至少包含医疗区，行政后勤管理区、教学科研区和职工生活区。医疗区是医院的主要功能区，分为门诊、住院、医技三大部门；行政后勤管理区分为行政管理和后勤总务两大部分；教学科研区根据医院教学科研任务由教学和科研两部分组成。职工生活用房在一般医院中常作为一个附属部分进行规划。 医院的交通 （1）防止混乱，使医院内形成有秩序的动

37、态环境组合好医院建筑空间，使各部门之间无穿越交通，采用信息诱导图标，引导医院内部流线。 （2）防止交叉、减少和杜绝院内感染一般病人和传染病人，成人和儿童患者，住院和门诊病人，食品和药品供应路线均应分设，尸体路线要隐蔽，各活动路线不应交叉。以免对病人产生不良精神和心理影响。门诊部建筑设计门诊部规模及其建筑面积 门诊部规模一般以平均日门诊人次数表示，可考虑门诊每日总人次（每日门诊总人次服务半径内居民数居民年平均就诊次数/年工作日。其中居民年平均就诊次数一般为710次。）和医院病床与门诊人次比（一般为13）两个因素进行计算。门诊部建筑设计门诊部布局 医院每天都要接待大量的门诊病人，就诊高峰多集中于一

38、个短时间内，就诊流程多为挂号、候诊、诊查、收费和取药。门诊部人流的特点是各类病人多、流量大，容易产生人流混杂，交叉感染。因此，合理布局，方便病人，既有利于病人又有利于医疗管理，使病人能够在最短时间、最短距离、最快速度顺利地进行诊查和治疗。门诊部建筑设计合理门诊布局，应注意：出入口设计门诊出入口的设计应以分散人流，防止交叉感染，达到卫生隔离为目的。综合医院门诊部的出入口大致需要设一般出入口、急诊出入口、儿科出入口和传染病出入口。医院规模越大，门诊人次越多，出入口分得越细。但出入口设置太多，不便管理。因此，出入口的设置既要便于分科隔离，又要便于病人就诊，还要便于医院管理。门诊部建筑设计门诊大厅设计门诊大厅设计必须注意人流的组织和等候空间的布局。挂号、药房、划价、收费、取药和问询等窗口的位置要适宜，交通流线要清楚、便捷、各科病人不要走回头路，避免进出交通人流与等候人流集散混杂，相互干扰。厅内要有充足的光线，良好的通风，匀称雅致的色调。大厅面积一般为门诊总人次数高峰时间门诊患者人次百分比(大约为30)患者在挂号取药厅停留人数百分比(约为35)1.5m2。（即：设门诊总人次数为N，则大厅面积N30351.5m20.1575Nm2。 门诊部建筑设计3）候诊室