MBA管理学基础教程

1、MBA 管理学基础教程、户 、.前言我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。 世界是运动的、普遍联系的。任何公司、任何人、任何事，都是动态的整体，各部分息息相关、相互作用。 能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。 很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。 所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。因此，悟性是能够培养的。 理出关系，你就能认识别人、认识自身。第一章:管理基础知识管理的范畴很广。 管理针对的是一切资源。 对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。

2、 但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。任何的管理都是资源的管理。资源就是管理的对象。 管理是可以学习的。管理也应该学习。 但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。 学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回来。拿来主义的成本最低.一、管理的概念定义 管理活动自古即有，但什么是 管理 ，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有管辖 、 处理 、 管人 、 理事 等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是

3、这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。 关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特A 西蒙（Herbert A Simon湫为管理就是决策。 当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学着 作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：”管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理就是计划、组织、控制等活动的过程。管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即

4、它发挥某些职 能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。管理就是通过其他人来完成工作。上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某 一方面的属性。本书认为对管理作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延， 即：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制 等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的基本特征 为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容， 我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管

5、理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备 两个必要条件，缺一不可。（1）必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。有一致认可的、自觉的目标。管理的载体-组织 前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从 前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生 产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其

6、社会功能的不同而会有差异， 但构成组织的基本要素是相同的。在组织内部，一般包括五个要素，即人-包括管理的主体和客体；物和技术-管理的客体、手段和条件；机构-实质反映管理的分工关系和管理方 式；信息-管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的 -宗旨，表明为什么要有这个组 织，它的含义比目标更广泛。组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环 境的影响，因此组织还包括九个外部要素：行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的 状况；原材料供应基地；人力资源；资金资源；市场；技术；政治经济形势； 政府；社会文化。 因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又 要受到一系列外部环境因

7、素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人 通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素合理配置，从而达到实现组织目 标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。管理的任务、职能、层次 管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这 一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出 (包括人力、物力、财力等等)，去实现他们 管定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任 务的人统称为“管理人员、管理者”(manageral people)管理的任务当然也就是管理人员的 任务。这里所说的管理人员，没有主管领导(exec

8、utive)行政人员(administrator)以及基层领导者(supervisor这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所 进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范 围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管 理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理 人员统称为“主管人员”(manager)例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。管理作为一个过程

9、，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管 理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、 指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、 协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导 和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人 员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一 般分为三

10、个层次，即上层主管(top manager)中层主管(middle manege耐基层主管first line manager或supervisor)如图1. 1. 1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行 其职能。管理的核心是处理各种人际关系 管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。 对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道 去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人 又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的， 因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员

11、与下属之间的关系，这是 各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系 的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体 之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需 要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。管理者的角色 美国着名管理学家彼得 F 德鲁克（Peter F.Drucker）195笄提出管理者 的角色”（The role of the manager）勺概念，这一概

12、念有助于我们对管理含义的理解。彳惠鲁克认 为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演 的角色大体上分三类：.管理一个组织（managing a business）求得组织的生存和发展。因此必须：（1渔定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；（2）求得组织的最大效益；（3）”为社会服务和创造顾客。.管理管理者（managing manager）组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：（1）确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；（2）培养集体合作的精神；（3）培训下级；（4）建立健全组织结构。3,管理

13、工人和工作（managing workers &work）因此要认识到两个假设前提：（1）关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大；（2）关于人，要正确认识到”个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各级 各类人员相互关系的重要性。从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。管理的科学性管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规 律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人 们利用这些理论和方法来指导自己的管

14、理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所 使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到 不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和 方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说， 仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。 主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体 管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要 掌握一定的理论和方法外，

15、还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因 此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠 “背诵原理”来进行管理活动， 将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员， 在进行管理时必然是靠碰运气， 靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、 令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出 成品的主管人员，但却是为 通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方 面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人

16、们还必须懂得如何在实 践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他担 任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际 管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他 认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中 的人物了。二、管理学的特点和内容管理学的特点 一般说来，管理学具有这样几个特点。（1）一般性。（2）多科性，或综合性。（3）历史Tto （4）实用性，或实践性。管理的内容和范围（1拓重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。（2）着

17、重从管理者出发研究管理过程，主要有：管理活动中有哪些职能；执行这些职能涉及组织中的哪些要素；在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力； 如何克服这些障碍、阻力。第二章:公司结构、部门设置和岗位安排1、组织结构与目标 企业有着特定的文化和价值观。这和企业的组织结构、管理风格有很大的关系。 组织目标能否顺利实现，也和公司结构有很大关系。2、公司的结构 综合各大企业管理模式：管理体系结构可分为三种：1.金字塔式管理结构：该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工明确的优点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用

18、。可以说是最有效的管理控制体系。目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部门所采用。2扁平式管理结构： 采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够非常迅速的适应市场变化，对目前竞争较为激烈的中小企业非常适合，但随着市场份额的不断拓展和生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱势。3.网络结构管理结构： 类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式， 成功的应用例子如SONY和FORD均采用该管理 模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊管理，各分支机构与中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营与决策。 比较运用： 对内部来讲，是一种稳定的管理

19、模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合于信息要求不充分、信息反应不需太迅速的组织。 总之，根据企业性质、发展方向和发展阶段的不同，应采用不同的管理结构模式， 在同一企业的不同部门之间根据工作性质的差异， 也可采取不同的管理模式，一个目的：高效的管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。 一般普遍性的公司结构类型和特点 金字塔式结构 扁平式结构 网络型结构扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的 IT 企业，纷纷倾向扁平化管理。人们是比较随意，不是非常正式的。无论是从秘书还是到最高级主管，人们都是非常平等的。高级人员没有特殊待遇。 目的在于降低沟通的成本。 不仅仅是风险资本家对公司利益关心，

20、每一个员工也积极参与，公司结构的扁平化意味着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。这种信息的沟通和交流在公司之间也是非常迅速的。而且在公司之间的层次实际上也是降低了。在过去工业化的模式下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们之间有一个非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客户和供应商变成了一个平等的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。这里不是层次化，或者说是阶层化。在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人都有自己创新发展的能力，不是说高层的人有，低层的人没有。整个公司结构的扁平化，以及公司之间结构的扁平，给人们带来了非常大的权力下放，使人们有能力

21、进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。激进的说法是：互联网时代，公司的结构统统要扁平化 。而我认为，结构要有一定的层次在里面。看你干什么事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下， 扁平化可能有效，但做到一个亿以上就困难了。市场环境中的许多变化增加了 CEO 的压力，并导致CEO 离职率的上升。例如 90年代公司重组的特点之一公司结构的扁平化扩大了 CEO 的控制面，与过去4到 5 个人向 CEO 报告不同，现在达到了 8到 9个人。这样，为了管理好公司，CEO 就必须花费更多的精力和时间。高盛公司采取扁平化的公司结构，职位（Title ）并不是对员工的最大激励，而从事的业务是最大的激励。

22、新经济并不简单地对新技术的扩散和应用，政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。它本质上是业务流、信息流的重整、体制结构的重整和激励机制的变化。在这个变化过程中，必然产生种种冲击，特别是对即得利益进行调整。它要求着产生一种新的、扁平的、互动式的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。新经济要求互联、共享、整合，而计划体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。这种冲击以及由于这种冲击所带来的影响，目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会发生。因此，需要把发展新经济的目标和改革旧体制的目标进一步结合起来，促进两者之间的互动。 现在已经不是单打独斗的时代

23、。每一个公司的成功都需要全员的密切配合。如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为公司管理的重点。长期的中央集权制培养了中国的顺从（依赖）文化。人们往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展创造环境。只是等着别人带路。自己不愿为道路和方向的选择负责。这样，一步走错，就是领导的责任。与自己无关。没想到自己是要为了今后的发展创造空间，公司的成败就是自己的成败。无论在利益获取、业绩、知识经验，我们都要追求成功。其实就如本次的培训，我为大家准备了充足的材料。按照我的节奏学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部门开展的。

24、和大家的利益息息相关。也渗透了这些年我管理咨询的经验。我时刻都在点拨。如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自己，取得较大的提高。否则，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟上课，不会有什么太多的收获。 媒体“造神”正是满足人们渴望圣贤的心态。他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，为企业指明道路。案例分析： 我们公司为什么要这样结构 信息同享和勾通不足：随着公司的扩大，承 接的物业增多，所属单位地域分散，出现公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。 * 团体工作失控：因公司地域分散，部门及各公司专业分工细化，信息勾通不足，很难做到团体协作融洽。

25、如房产验收，验收牵涉到多个部门或专业公司，如工程、电梯、清洗、消防、绿化等，是个团体协作的过程，最后确定验收完毕。但中间往往会出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的事情。 * 管理成本高，效率低：因团体分散， 大大加大的勾通方面的投入， 却往往使信息失真， 时间、 人力、 信息消耗在路上。 加强管理的需要在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不

26、让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。 当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。3、 部门和岗位设置公司资源状况和配置方式影响到部门设置。 一般公司的部门设置及人员安排。案例分析： 总裁办为什么要这样结构 4、部门和岗位职责基本职责安排5、业务流分割6、人员定位角色要求： 其他部门对总裁办的角色要求是什么？（你认为。实际调查。）自己对岗位的角色要求。第三章:企业文化企业文化是由一

27、个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断沉淀积累的结果， 是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力。因此具有极强的凝聚力和竞争力。 企业文化的优势可以表现在各个方面，比如，我们认为很多成功企业的管理制度非常好，实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵呢？并非我们员工的素质不如人，而是那些企业是在深厚企业文化的基础上，以共同的价值观为标准，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能够取得员工的普遍认同和理解。而在我们这里，可

28、能就缺乏普遍认同和理解的基础。 对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，而只有企业文化才能够影响员工的内心感受。 美国钢铁大王卡内基曾说过： 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。 他的信心源于其企业文化已扎根于组织人员心中。现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。失去企业文化的公司，必须要在短时间内建立自己的企业文化， 否则公司不会长久。 企业大范围的动荡往往会对企业文化带来巨大的打击。 企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。 共同价值观塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高

29、境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。 价值观差距会造成种种问题。 每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。 团队合作必须要逐步扩大共同价值观。如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和冲突。 举例子：股东强调的是利润和企业价值。职业经理人更强调的是一种威望和名气。他们价值观的侧重点不同， 就会带来经营管理方面的分歧。 王志东、 王峻涛、 丁兆明等 CEO我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，下课就来自这些冲突。这有助于建立共同的价值观。 新加坡国家公布“五大共同价值观”是：国家至上，社会为先；家庭为根，社会为本；关怀扶持，尊重个人；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教完

30、善。 企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。重新塑造企业文化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。一、 每位员工都是希望公司盈利， 但每人的做法， 工作观念不同， 所以要经过一个磨合期。公司的共同价值观是让公司有个好的气氛，主要是人要改变自己。比如：人力资源部就必须形成人本管理的理念。要使整个体系的效益提高，应当 求同存异 。二、重整企业文化，必须从自身做起。 每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了公司形成共同价值观， 认知， 共同步伐。 部门与部门之间， 人与人之间都要进行交流沟通。沟通顺畅了，工作也可以做的更好。 企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同

31、一目标，为企业创造新的价值，跟公司同方向，调整自己的心态。员工的价值观必须同公司统一，若不同方向就必定出局。 通过大家座谈、自己拟订绩效考核规则的方法，可以使个人和总裁办、总裁办与公司的目标统一。第四章:职业经理如何制订计划人要有规划，让将来指导今天的行动。 目标要有一个时限。 无限期的目标不可能安排出计划以逐步实现。倒计时是一个调整计划的比较有效的方法。从deadline回看今天。看看实现了多少，剩下的时间是不是足够实现未实现的部分。 调整下一阶段的节奏。 计划要有整体感，在一个既定的轮廓里展开。 不论是学习、工作还是生活，系统的意识都要存在，脉络的意识都要存在。如果我们搬运石头，是为了造一

32、座大厦，必须按照一定的规则、一定的方向放置石块，并加强石与石之间的关系，比如添加混凝土、磨平接触面等。否则到哪里都仍然是一堆乱石，只是徒费气力而已。任何不良资产的造就也都是这一原因。人是不能够一叶蔽目的。在琐事中挣扎，只会迷失方向，忘记做事情的初衷。日积月累，最终水滴石穿，这是强调有规划的积累，或者水的力量集中于一点。成功所需要的坚持是 为总体目标而奋斗的坚持。因此，我们做计划不是给别人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能够时时提醒自己是不是偏离了方向。计划的提出是明晰了思路，把一项看起来很困难的、无从下手的事分解成为一件件简易的、触手可及的小事情，只要按照这个节奏做，就可以达到目标。项

33、目分解的目的首先是理清头绪，找到突破口。项目分解是为了在时间上、步骤上把目标分解。项目分解还为了抓主要矛盾，规划项目的轻重缓急。最紧急的事情不一定是最重要的事情。我们要学会适当地放弃。项目分解能够调动资源，让不同资源在不同时点、不同侧面、不同领域发挥作用。以分权问题为例。那些不是你能干好的事情，或者在一个团队中别人具有相对优势的事情，就应该放出去。这样你才能集 中精力做好你应该做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必从头到尾都按得严严实实呢？事 必躬亲只会突出你的弱点。但是，分权以后怎么控制局面，不让事情出轨呢？这就需要项 目分解时设定好按时、按质、按量完成任务的考核指标，以及相应的约束机制。给他权

34、力 的同时，其实是给他一条锁链，让他更紧密地在你周围。不习惯分权的经理，其能量是很 小的。哪怕他是一个天才，都比不过一个集体的力量。不善于分权规划的经理，只会造成 混乱的局面。 在管理过程的四种职能个，计划职能一般被认为是要完成的第一职能，因为 在逻辑上它是首先发生的职能。计划职能还被认为是渗透在其它二种职能之中的，并且起 着重要的作用。但是一个企业的成败或者某项计划的成败.取决于计划职能的质量，同样也取决于其它三种职能的方式。计划职能是旨要职能，是指对组织的活动过程按照实现组织目标的要求，进行事先筹划和统一安排的管理活动。汁划职能包括预测未来的情况变化，并在此基础上科学决策，编制各种计划实施

35、计划，对计划执行情况进行检查、分析、评 价、修正。 计划职能通过计划作用于经营管理的各个方面及其它过程，因而它是管理过程本身所具有的一种内在的特殊职能。 计划职能要求用全 面统一、 预先的观念与方法看待企业经营管理，把有关问题全部纳入计划管理的轨道。 对计划职能的研究，不同阶段有一定的差别。现代管理学对管理职能的认识与泰罗和法约尔等人对计划职能的认识又有一定的发展、他们认为管理者在汁划落实的不问阶段，还必须检咨汁划的执行情况，随时解决控制问题，定期修改补充计划。 参考资料： 成功一定要有计划 很多人都没有计划。如果说计划，那只是玩的计划，例如，今天去跳舞，明天去搓麻将，后天去旅游等。但是他们从

36、没有事业上的计划，更谈不上有事业上的目标。他们不求有功，但求无过。他们过一天算一天，工作一天是一天，反正领点工资也就足够了。因此，他们最终与成功无缘。 有人就说，没有计划，就是计划失败。你是否也在计划失败呢？没有人愿意计划失败，但是，你实质上就犯了一个错误没有计划。 成功的人就善于规划他们的人生， 他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先顺序，并且拟定一个详细的计划，按计划行事。 诚然，有的时候你没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，就为你提供做事架构的优先顺序；让你可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这会事半功倍。 做事而没有计划，你就抓不住主次，忙碌了一天结果什么也没完成，这很容易

37、导致人丧失信心，挫伤人的锐气。 在人的一生当中，你没办法做好每一件事情，但是你永远有办法去做你认为最重要的事情，计划就是一个排列优先顺序的办法。 记住，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的机率会大幅度提升。只有行动，没有计划，是所有失败的开始。第五章 : MBA 领导艺术学基础知识所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一 定的计划或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领导。 在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断创新。领导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝气、活力，甚至生死存亡都和领导层是否得力

38、密切相关。对于一个亏损企业，领导班子的更换往往会使企业起死回生。 东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是积极大胆的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会阳儒阴法的深刻烙印。作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说就是不好。但无论如何，这对领导者的素质（领导者素质是指领导者具有的素养、 品质和能力的总称。 国外关于素质有三种学说： 1、 要素说：素质是由素质载体所包含的要素总和构成。例如，企业素质是由劳动力、劳动对象、劳动资料组成的有机结合，再加上有效的组织管理；领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。2、能力

39、说：素质是一种质的动态反映，是一种综合性能力。例如，企业素质由五种能力所反映：技术开发能力内涵扩大再生产能力盈 利能力竞争的能力应变能力。企业领导者的能力，日本理论家归纳为十项：思维决 策能力规划能力判断能力创造能力调查能力劝说能力对人理解能力解决问题能力培养下级能力调动积极性能力。3、结合说：素质是指素质载体系统的、综合的、整体的特性或能力；素质不是指各种要素的本身能力，而是各要素能力的结合。例如，企业素质不是指组成生产力的各个要素，而是指这些要素发生的作用。企业素质的外在表现就是企业的活力个人的素质是肌肉、骨骼、大脑等各种器官能力的结合，反映为人的智谋、技能、思维判断、速度、反应、耐力等方

40、面。 国内对领导者素质的说法则包括于政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质五个方面。 ）日本企业界要求领导者应该具有使命感、责任心、信赖性、积极性、忠诚老实、有进取心、忍耐性、公平、热情、勇气等品德、观念、行为方式方法都提出了很高的要求。领导者也要不断自我提高才对得 起民众的信任。 我们也许应该注意中国传统的权术和御心术， 和西方现代领导心理理论 （主要是管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等）结合到一起，发挥人的主观能动性， 使效益效率都得到同步提高。 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、 技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓

41、总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。 领导是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原则和基本方法，但是这就如同有了砖石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。 在这个专题，我除了与其他栏目相互配合， 说明一些领导学原理以外， 主要还是描述成功领导的境界。 对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。决策艺术我们应该注意以下方面：一、慢条斯理和雷厉风行。制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇

42、往直前，不达目的决不休止。二、弄清实质，抓住要害。三、多谋善断，集思广益。四、以变应变，抓住时机。 五、抓好信息，增强预见。 美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。指挥的艺术1.健全责任制，实行目标管理。 在大中型企业， 建立健全企业内部经济责任制，层层分解指标，完成企业目标，是搞好指挥的重要艺术。 2.建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调度制度，是搞好指挥极为重要的方面。 3.慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比较复杂的过程，要经过上下多次讨论。但是企业的生产指挥要

43、灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利进行。指挥员要根据实际情况，灵活处置。4.抓住信息，抓住反馈。指挥中要及时掌握信息，抓住反馈资料，及时发现问题，及时采取5、亲自动手，亲临现场。用人的艺术1、善于识人，善于知人。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发掘。要用在逆境中临危不惧的人；勇于创新、敢于改革的人；冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；努力本职工作、刻苦钻研的人善思索、有智谋的人；善于出主意，想办法改变局面的人；善于团结别人，有协作风格的人；具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、让贤有奖。2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口

44、、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门，独立见解强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产调度部门等。3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互补， 设计和工艺知识互补， 机械和电气知识互补， 取长补短， 共同提高。4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人

45、。赏罚要分明，该奖则奖，该罚则罚。6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力活用。总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任， 大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。授权的艺术1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱出来。2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使

46、其有紧迫感，完成后有成就感。5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。 MBA 人力资源管理的基础知识职务分析的含义简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。职务分析的 6W1H

47、指什么？ 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的 6W1H 职务分析公式， 从七个方面对职务进行分析： 1.WHO ： 谁来完成这项任务； 2.WHAT ：这项职务具体做什么事情；3.WHEN:职务时间的安排； 4.WHERE:职务地点在哪里； 5.WHY:他为什么职务（职务的意义是什么）；7.HOW ：他是如何职务的。6.For WHO ：他在为谁职务；三、 职务分析的一些专用术语：1.工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。如打开电脑、打电报；.任务： 是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合， 即完成一项具体的职务。 如汇报工作。3.职位：是多个任务的集

48、合。在一定时间和空间里一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可以是一个职位，也可以多个职位。5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企业的人力资源规划、组织招聘等。6.职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文秘。四、职务分析的具体内容职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。职务描述： 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态

49、等。 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。 任职资格： 年龄要求、 学历要求、 工作经验要求、 性格要求等。 职位说明书： 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。五、职务分析有哪些作用？ 1.招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本。

50、.绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据， 使员工明确了企业对其工作的要求目标， 从而减少了因考评引起的员工冲突。4.薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准， 保证了薪酬的内部公正， 减少了员工间的不公平感。5.管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。 6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。六、职务分析有哪些方法1.观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。它主要适用于对体力工作者和事务性工作

51、者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表演法。 2.问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素很大的员工，如软件工程师、 行政经理。3.面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。4.参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其中的工作信息。 参与法适用于专业性不强的职务。5.典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高

52、职务分析的效率。 6.工作日志法： 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法， 让员工按照要求及时填写职务内容， 从而收集工作信息。 7.材料分析法： 如果职务分析人员手头由大量的职务分析材料， 比如类似的企业已经做过相应的职务分析， 比较适合采用本办法。8.专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用， 由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点进行选择。七、进行职务分析的常规步骤有哪些？（问卷及面谈两法）问卷调查步骤：1.职务分析一般分计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、

53、信息分析阶段和结果表达阶段。2.在计划阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务分析实施时间表；编写 职务分析计划 并进行有关职务分析的宣传。3.在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈时的关键问题题库，以便有选择使用。4.信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检查有无漏填、误填

54、现象，有疑问问该员工并表示感谢。面谈步骤： 同上 13 ， 为了消除样本员工的紧张情绪， 职务分析人员可以轻松地方式开始，鼓励员工真实客观回答问题，职务分析人员按顺序由浅入深提问，防止员工跑题，进行记录，汇总。5.信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，假如能参考竞争对手的资料最好。 6.结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，职务分析人员编写职务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等讨论其具体内容，确定试行稿，试行改进后为正式文件。八、岗位责任制存在的问题及对策岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但就现实情况看在多数企业里,

55、岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。问题在于：1、没有职务分析； 2、职务分析没有更新；3、缺乏认真的态度；4、缺乏一定的技术和经验；5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策： 1、认真进行职务分析； 2、及时修改职务分析；3、将职、权、责、利统一；4、进行人力资源盘点。九、 在哪些情况下要考虑职务设计？1.职务设置不合理。 职务设置并不是很合理， 有些职务工作量大，经常无法按时完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵

56、触情绪，影响工作进展。 2.企业计划进行管理改革。由于企业的发展，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。3.员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。十、常见的职务设计形式 1.工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。其优点是给予员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于少部分的工作轮换，不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换

57、会降低一定的工作效率。 2.工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作， 使员工得到工作本身的激励和成就感。3.工作扩大化。指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充实4.以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、 使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有那些益处，是如何实现的。职业经理人的十二项修

58、炼20 世纪初， 科学管理之父泰勒运用时间与动作研究， 发明了科学管理并带动生产革命， 1954年管理大师彼得杜拉克出版管理的实践，正式叙述职业经理人的角色与管理方法，在 20世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职能，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。21世纪的竞争是人才的竞争改革开放至今20年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，例如关系的应用、政

59、策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS等真是琳琅满目，随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。 然而那样的人才算得上是人才？又有那些人才是企业应该大力招聘、 培养与留住的人才？答案是经理人，特别是职业经理人。 谁是真正的职业经理人？职业经理人是谁？ 首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人， 过去许多企业对人才的观点有几个误区，其一：识途老马 -在单位待的时间够久，经验丰富，见

60、多识广，这些人对于变动不大的环境挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作时，往往成为改革的阻力。其二：领导班子-在组织的高层，位高权重，一呼百应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做好的实力，能否与企业中其它人员有效合作，则需要深入研究。其四：个人英雄 -不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不可缺少的英雄，如果他们放假，退休或被