KA管理谈判的技巧共125p

1、目的KA业务谈判技巧第1页，共125页。课程目标零售客户业务谈判概述了解你的零售客户从“销售”到“谈判”零售业务谈判第2页，共125页。什么是谈判 ？第一章 零售客户业务谈判第3页，共125页。谈判的界定广义的谈判任何带有价值交换的交流狭义的谈判当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。第4页，共125页。零售业务谈判的定义 零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交

2、易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。第5页，共125页。零售业务谈判涉及两个方面相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素第6页，共125页。买卖双方在达成交易中的承诺卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源整个交易中相互遵循的规则：合约太古的价值真心的价值零售商的价值零售商的价值合约合约双方合作的利益双方合作的利益第7页，共125页。买卖双方在达成交易中的分歧 有时候虽然客户对真心公司的产品感兴趣, 但仍然得不到他们的承诺. 这是因为你和客户对于彼此付出与价值之间肯定会有不同的看法, 即

3、“分歧”, 要取得交易的成功, 我们必需有效地消除彼此的分歧.第8页，共125页。买卖双方在达成交易中的分歧真心的价值零售商的价值合约双方合作的利益？第9页，共125页。零售业务谈判中的点与线销量折扣促销谈判赞助费用付款天数新品进场店内陈列供货价格储运条款产品进新场第10页，共125页。如何成功地完成零售业务谈判？第11页，共125页。如何成功地完成零售业务谈判生意上了解零售商的市场定位;了解零售商的生意结构；了解零售商的决策流程;了解零售商的衡量指标;谈判对方的谈判策略;方法上清晰的交流逻辑;专业的交流与展示技巧；了解谈判的完整流程;综合数据分析能力；充分的准备工作；第12页，共125页。了

4、解你的零售客户第13页，共125页。零售企业主要部门 在零售商众多的组织部门中, 与销售人员业务关系最为密切的部门是商品部(采购部)和营运部(门店)第14页，共125页。商品部角色与职责介绍第15页，共125页。商品部角色与职责介绍采购职能计划职能第16页，共125页。采购职能基本内容采购商品 定购新品 监督产品销售与产品持续供应 预定产品 在全部的采购活动中, 采购人员负责为取得最好的条件而谈判. 通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务. 采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况. 第17页，共125页。计划职能销售计划的制订 商店经营形式的选择 商店格局 门店

5、直运管理新产品的选择 价格策略 货架空间分配与管理. 分析消费者购买行为零售市场分析 品类管理的实施第18页，共125页。采购和计划职能采购职能是一种直接面对供应商的前台职能计划职能则对生意的整体发展起到指导性的一种后台职能尤其是其中的货架管理, 品类管理以及市场数据分析等部分, 对商店最大化满足消费者需求,取得长期又是起到至关重要的作用.第19页，共125页。营运部门的角色与职能介绍管理门店内商品的正常运作下订单产品接收价格调整内部营运操作包装店内运输(门店之间互转产品)库存管理店面清洁与安全店内活动执行及消费者服务第20页，共125页。了解零售商的谈判方法Negotiation Cours

6、e第21页，共125页。零售商的谈判原则谈判是供应商与零售商之间的交易. 供应商希望按平价出售所有的产品, 但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品.通过谈判获益来强化零售商的价格形象及绩效花80的时间准备谈判，花20的时间去谈判第22页，共125页。零售商的谈判准备收集信息市场调查: 关于供应商及产品的有关情况市场报价: 其它零售商的销售价格预估其进货价团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题部门沟通：从门店, 商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息参考资料：全国性或全球性合同: 参考其合同内容条款准备材料参照供应商的有关材料市调的价格分析:竞争对手的海报:与供应商的合约:产品组织

7、表进货单纪录笔, 记事本, 计算器第23页，共125页。零售商的谈判哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟, 要一直持怀疑态度, 显得对所谈的事情缺乏热情, 或者不愿作出决定.对于供应商的第一次提出的条件, 要么不接受, 要么持反对意见.采购员的反映应是: “什么?” 或者“你该不是开玩笑吧?”, 从而使对方产生心理负担, 使他们认清形势, 并降低自己的谈判标准和期望. 永远要求那些不可能的事情:对于你要谈判的事, 要求得越离谱越好, 说不定和供应商的实际条件比较吻合;这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步, 并让你的对手感觉似乎已

8、经从谈判中“得到了”什么我们的让步.第24页，共125页。告诉供应商:“你需要做得更好”！不断地重复这个说法, 直到供应商开始认为他们现在做得真的很差;在我们的眼中, 这些供应商永远不可能做得更好;把事情拖到下次解决 .在谈判要结束时, 采购员要声称此事需由上级经理决策;这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案;采用“去皮”原则:80%的谈判在最后的20%时间取得成效, 在谈判开始时提出的要求可以被忽略;家乐福的谈判哲学第25页，共125页。零售商的谈判哲学自信！ 永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求第26页，共125页。零售商在谈判中使用技巧系列刻意的欺骗

9、假事实表现出不清晰的权力立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒心理战对“个人”做出攻击性评价红脸与白脸换人第27页，共125页。第四节 零售业务谈判内容结构新产品进场的谈判产品进新场的谈判促销谈判赞助费用的谈判其他谈判第28页，共125页。有关产品的谈判新产品进场产品进新场第29页，共125页。零售商选择新产品的标准该产品能够满足零售商目标市场以及目标消费者的要求该产品能够帮助增加客流, 吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量该产品是否与现有产品系列冲突, 是否有足够吸引消费者的附加价值该产品是冲动性购买产品, 还是目标类产品、季节性产品或地区产品该产品是否只为该零售商准备该产品是否第一次推出

10、到市场该产品的功能与特点该产品是否适合安排入商店的货架排列计划该产品是否代表了消费趋势或时尚该产品是否有媒体的支持 (电视, 广播, 报纸等)第30页，共125页。新产品引进评估表第31页，共125页。有关促销的谈判促销谈判的内容产品的促销次数, 数量, 及陈列费用零售商将准备的资料端架时间表 (各门店的职责)有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存多少促销台可供使用促销谈判同供应商协商下列事项: 促销折扣, 配赠品, 促销陈列费用, 促销期, 促销产品数量等第32页，共125页。有关赞助费用的谈判年节费用(如新年, 中秋, 国庆, 圣诞, 五一, 春节), 节庆费( 如周年庆等), 新店

11、开张费用, 新进供应商费用等. 第33页，共125页。赞助费用的目的与特点目的供应商：销售额-成本-费用=利润零售商：销售额- 成本投入+其它收入=利润特点交还是不交？交多少？ 第34页，共125页。不同阶段的合作关系不断的谈判和交涉;总是在一个一个地解决问题;客户只同你谈有关具体产品的问题;客户不同你交换信息;没有一个长期的生意计划, 甚至短期的生意计划也不明确;客户没有将你的产品销售同她的总体生意和策略联系起来.普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟产品导向概念导向大家不断地将生意目标与销售支持融合在一起;双方在不同级别, 不同职能部门间有着广泛地沟通;双方经常性地交流有关生意信息;双方会给

12、对方承诺, 并实现诺言;客户将你的产品同她的总体生意策略联系起来.第35页，共125页。第三单元 从“销售”到“谈判”第36页，共125页。“让我们永远也不要出于害怕才谈判。让我们永远也不害怕谈判” J.F.Kennedy, 1961但是， 请所有的销售经理们注意，不要在一开始的时候就越过所有的步骤， 直接冲向谈判桌。第37页，共125页。零售客户管理的业务发展策略销售理论的发展历程目录销售（List Selling)客户单项选择销售品种产品特征销售 (Feature Selling)根据产品特征进行销售说服性销售 (Persuasive Selling)利益性销售顾问式销售 (Consult

13、ation Selling)和客户形成战略性合作伙伴关系系统化销售 (System Selling)双方多部门综合管理与合作概念性销售 (Persuasive Selling)第38页，共125页。生意的本质 - 交换我们希望客户接受我们的提议客户总是希望以最小的代价换取最大的价值销售和谈判永远存在于与客户的交往过程中第39页，共125页。谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系销售帮助建立与客户的合作关系销售是谈判的基础销售销售与谈判的区别与联系谈判分歧第40页，共125页。第一节 利益销售-处理异议-谈判利益销售处理异议谈判销售过程第41页，共125页。第一节 利益销售-处理异议-谈判第4

14、2页，共125页。第二节 利益销售概述开场白了解需求提出建议说服达成协议客户需求客户需求第43页，共125页。一开场白推出议程陈述议程对客户的价值询问是否接受提出清晰的方向让客户明白整个会谈的安排增强客户对会谈的兴趣和投入程度取得客户的承诺表示对客户的尊重让客户补充他的想法第44页，共125页。二了解需求了解需求阶段的目的了解需求阶段的目标客户需求的类型提问的方向提问的方式第45页，共125页。二了解需求了解需求的目的建立良好的、敞开的沟通环境；寻找销售机会创造与核实客户的兴趣第46页，共125页。二了解需求目标一确保你对于客户的想法和需求有了很好的了解, 客户也同样清楚这一点.换句话说, 你

15、已经得到客户的信任, 在他眼中,你作为销售人员已真正了解了他的想法和需求。目标二陈述出一个来自你的销售建议可以帮助客户实现其想法或满足其需求的具体和明确的利益.第47页，共125页。二. 了解需求第一种情况你的想法恰恰同客户的需求相一致(这常常是良好的客户渗透的结果). 这样你可以进一步裁剪你的销售介绍和想法以进一步满足客户的需要. 接下来你要做的是通过明确客户的需要来进行你的销售介绍.第48页，共125页。二. 了解需求第二种情况你了解大致情况,但并不明确客户的具体想法或需要。你在准备这个访问时应该根据掌握的大致情况先问自己: 如果我是这个客户我会怎样想? 会有什么样的要求? 然后按照你的想

16、法来准备销售介绍. 但是请牢记: 千万不要假设你已经知道了客户的真正想法和需要, 因为你实际上并不知道，你必须以判断客户的需要作为销售介绍的开始。第49页，共125页。二. 了解需求第三种情况你需要为客户建立他的想法及需求.客户认识不到机会。在商店中, 到处可见销售人员引导客户产生需求并采取行动从而导致巨大成功的例子。 销售人员可以利用历史数据分析、消费趋势分析、其他商家的成功经验及竞争情况来作为机会的切入点, 从而帮助客户建立需求.第50页，共125页。二. 了解需求第三种情况你需要为客户建立他的想法及需求.客户认识不到问题。销售代表为客户指出问题, 自然能够为客户建立改变现状的愿望. 客户

17、往往认识不到自身存在的问题, 或者不很清楚现存的问题对其生意的真正影响. 一个典型的例子是零售商通常注意不到缺少分销或脱销对其商店销售的影响。 而销售代表通过计算指出了这一问题的严重性, 从而使零售商在概念的层面上认识到了分销和及时补货的重要性, 销售的环境便产生了。第51页，共125页。二了解需求需求背后的需求财务衡量指标工作效率和业绩考核公司形象和个人形象客户表达出的需求增加销量提高利润降低成本各种费用的要求增加周转率提高平均地效增强知名度第52页，共125页。二. 了解需求提问的方向条件需求限制机会第53页，共125页。二. 了解需求提问的方式开放性问题和限制性问题提问技巧引导 Gene

18、ral Lead重复 Iterate / Restate解释 Interpret刺探 Probe停顿 Pause / Silence第54页，共125页。三提出建议简单、清楚和准确建议行动满足需要和抓住机会第55页，共125页。三提出建议一般陈述:我有个建议可以给你带来利润.优化陈述:我有一个能将你的销量提高一倍倍的建议一般陈述:我有一个建议能够降低你的库存并避免脱销优化陈述:我相信我已经制订了一套方案来帮助您减少约8,000元在库存方面的投资, 同时它还将每周为额外您创造5000元的利润.第56页，共125页。四说服表示了解该需要介绍相关的利益和特征询问是否接受你要对客户的需求表示了解和尊重

19、增强说服的针对性取得客户的承诺让客户补充他的想法第57页，共125页。四说服说服过程的沟通技巧表示了解该需要 对客户的需求表示理解和尊重介绍相关的利益和特征 增强说服的针对性，最好能够利用客户在前期“了解需要”阶段自己（或被销售人员引诱）所所说出的言论作为验证我们观点的证据。询问是否接受 取得客户的承诺；让客户补充他们的相法第58页，共125页。四说服说服过程的展示技巧保持逻辑上的清晰在进行说明介绍前先花时间整理自己的思路；注意表达的流畅 不要被客户的询问和质疑打断思路；利用图示和任何可视化工具 帮助客户更加直观地了解我们的想法和过程。第59页，共125页。五达成协议达成协议的时机观察客户的购

20、买信号；总结所谈到的利益，用事实和数据提醒客户你的建议将会对他的业务的帮助；在达成协议时，你要预先准备必要的材料（如合同、订单等），同时也要使你的行动建议是客户易于实施的。第60页，共125页。五达成协议达成协议的技巧提供二种正面的选择方案行动提供立即行动的理由开放式的问题第61页，共125页。是否达成协议？完成基本销售实施与跟踪达成协议的障碍开始处理客户异议是否第62页，共125页。第三节 处理异议概述异议可被解释为反对某一种计划, 想法或者产品而表达出来的态度, 是持反对立场的某种担心、理由或者争论论据。异议并不意味着客户不接受, 它仅意味着还存在未被满意地处理好的事情、理由或争端, 表明

21、我们没有恰到好处地讨论异议。第63页，共125页。异议出现的情况当出现如下情况时, 会有异议出现:你所提出的想法中包含的利益不符合客户当时的方向、计划、目标和策略 (或者给人的印象不深刻), 从而不能满足客户的利益和需要;你所提出的主意或利益不符合客户的行为方式.所承诺的利益看似缺乏充分的理由;同你进行交流的人并非客户中的真正决策制订者;销售人员同客户以前没有(良好的)生意关系, 客户对其信用程度没有了解;第64页，共125页。真实的异议与虚假的异议第65页，共125页。真实的异议与虚假的异议真实异议异议定义：从买主的观点看他所表达的异议是实际的、真正关心的事.确认方法：当经过我们的不断测试后

22、, 客户仍然坚持这个异议, 那么该异议大概是客户真正关心的事情.处理方法:要深入该异议的 “细节”要协助客户弄清楚情况要引起对异议的思考直到得出解决办法要纠正误解第66页，共125页。真实的异议与虚假的异议虚假异议客户所表达出来的想法并非实际的、真正关心的事忽视虚假的异议是错误的, 因为他背后隐藏着的真正的关心事你并没有发现和回答,从而仍然会导致客户的不满。 相反的, 我们应着手检查验证这个异议, 因为经验告诉我们:在不断地检查验证时, 虚假异议趋于变化或消失第67页，共125页。处理异议的过程收集、确定真正的异议理解异议的真正含义验证、转化异议处理异议处理异议收集确定理解异议验证转化第68页

23、，共125页。处理异议的过程收集确定第69页，共125页。收集、确定真正的异议一个异议提出来后, 重复这个异议, 并询问是否还有其他意见;如: 您刚才已经说了我们的计划很好, 但对他的费用感到担心, 您对我们的计划还有其他的担心吗?重复这一程序, 直到买主表示没有什么其它重要的事情为止;如果有多于一个的异议, 请客户做出倾向性的选择;你需要知道关于这个重要异议的有关信息;第70页，共125页。处理异议的过程收集确定理解异议第71页，共125页。理解异议的真正含义客户: “这个计划我不能够接受.”销售代表:“您再详细地给我谈一谈原因好吗?” (一般引导)一般性引导留给客户大量的 “余地”, 而且

24、, 当他告诉你更多看法的时候, 买主会提供具体的情况, 暴露可能的误解, 或者提供能够澄清误解的实际情况.第72页，共125页。理解异议的真正含义客户: “费用, 我花不起钱去增加我们的经营费用.”销售代表:“您认为因这个计划而增加费用是你主要关心的事吗?” (重复)复述买主的话反映出你的理解, 这对买主是个机会去纠正你可能有错误印象. 他也可以使买主作出更详尽的阐述. 复述有助于增加交谈的清晰度.第73页，共125页。理解异议的真正含义客户: “费用, 我花不起钱去增加我们的经营费用.”销售代表: “你是根据什么判断出你的销售费用会增加的呢?” (试探)这个问题限制了买主应答的余地, 但是,

25、 他促使提供具体的情况, 当你与买主之间有一定的敞开程度时, 试探性问题对于取得 “具体细节”是非常有效的. 而细节有利于澄清事实. 所以当你可能的时候就应该使用试探性问题.第74页，共125页。理解异议的真正含义客户: “费用, 我花不起钱去增加我们的经营费用.”销售代表:“那么, 您担心的是较高的经营费用将减少您的总利润, 是吗?”(解释)解释有时可能是危险的, 但他们常常导致讨论 “细节”, 而且可以帮助接触到事情的核心. 同样地, “解释”的使用范围也取决于你同客户敞开性的程度, 以及你感觉对被讨论的情况了解有多深.第75页，共125页。处理异议的过程收集确定理解异议验证转化第76页，

26、共125页。验证、转化异议这一步的目的是保证你和买主双方都一样地理解这个异议. 除了共同理解异议外, 这个步骤还有另外一个主要好处, 他帮助买主的思想集中到真正的问题上.当证实一个异议时, 这种证实必须将实际的/真正的关心的事用可以被处理的词表达出来.第77页，共125页。验证、转化异议观察下列表达:销售代表：那么, 我们需要考虑的是如果你这次购进的过多的话, 我们如何将过多的货退回吗?这位销售代表将自己赶上了 “绝路”, 因为我们不可能做出这种退货的安排. 此销售代表用不能被处理的措辞来表述那件事, 因而, 成功的可能性不高. 正确的说法是:那么, 你想问的是, 你如何能经营这个品牌而又不使

27、大量的资金被积压吗?第78页，共125页。验证、转化异议证实你对异议的理解的有效途径是从买主的观点来概括那个异议, 而且, 用”那是对的吗?”来结束你的概括. 作概括说明的好说法有:因此, 你正试图决定的是.那么, 你真正想知道的是.你似乎在问.第79页，共125页。处理异议的过程处理异议收集确定理解异议验证转化第80页，共125页。处理异议对该业务要有足够的常识为了能向客户提供一个可行的答案, 你必须在影响我们业务的各个方面都有广博的见识, 应在下列领域获取知识:（1）品牌资料（2）客户情况（3）可比较的客户（4）过去的销售记录要灵活地将异议转化为利益：要善于将客户的利益结合进来而使其关心的

28、事转化为销售点. 实际上, 每个异议对销售都是一个机会, 而且, 处理异议本身就是逆向销售, 把客户利益结合进来从而将异议转变为成交点.第81页，共125页。是否达成协议？完成基本销售实施与跟踪达成协议的分歧开始准备谈判是否第82页，共125页。第四节 零售谈判概述零售业务谈判的前提共同利益生产商零售商分歧分歧第83页，共125页。零售业务谈判的前提前提一 表示有购买意愿前提二 提出了交易条件前提三 无法说服对方前提四 了解对方所有异议第84页，共125页。解决谈判分歧的基本方法附加价值折衷妥协互换解决分歧放弃第85页，共125页。妥协 方法定义表示你完全满足客户提出的要求，同时不要求任何的回

29、报使用原则妥协尽量少用或不用尤其是在涉及公司的原则的分歧点上对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑选用开始结束第86页，共125页。折衷开始结束方法定义表示你与客户之间相互让步使用原则尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则如果你在提议时已经留有相当的空间用来解决一些不太重要的分歧 第87页，共125页。互换方法定义指你同意满足客户的要求，同时，你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换使用原则可以用来解决大部分的分歧对涉及公司原则的分歧点，也不能进行互换在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换开始结束第88页，共125页。附加价值开始结束方法定义指你保持原来的提议

30、不变，作为不能满足客户要求的补偿，你在提议中用其它方式添加价值来满足客户使用原则当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值第89页，共125页。放弃放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。开始结束第90页，共125页。提示：零售商对解决分歧的方法零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员，要点如下：你的行为要以对方的行动作为交换条件；决不要给予，要交换了解你可以拿什么来做交易了解对方的成本了解零售商对于供应商的价值所在在交易之前，一定要问问自己

31、：“如果我付出这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？”“这个代价是否值得我的付出？”对方所得到的东西对于他们的价值所在？不要作任何善意的让步。第91页，共125页。对零售商的谈判中常见的错误一条道综合症 (One-Track Syndrome)非赢即输综合症 (Win-Lose Syndrome)漫游综合症 (Random-Walk Syndrome)避免冲突综合症 (Conflict Avoidance Syndrome)时间胶囊综合症 (Time Capsule Syndrome)第92页，共125页。第四单元 零售业务谈判明确策略(Strategy)了解情况(Understanding)谈判

32、准备(Preparation)进行谈判(Execution）总结与回顾(Recap & Review）第93页，共125页。第一节 明确策略(Strategy)公司同该类零售客户合作的发展方向；公司最希望同这类客户合作中获得什么：销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策略；公司在哪些方面有投入的限制；公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？第94页，共125页。第二节 了解情况(Understanding) 了解情况中最主要的目标是列明双方在前期所谈及

33、的、通过处理异议而不能购解决的分歧点。付款期？价格？折扣方式？储运条款？赞助费用？ 第95页，共125页。交易/贸易条件价格 票面折扣，返佣等；付款 付款期，付款返佣等；送货 送货期限，最低的发货量，运费，退换货等；固定费用 年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；其它。促销活动促销折扣促销费用：DM(海报)；特殊陈列(堆头、TG、挂网)促销人员进场费付款期新产品进场进场费促销活动首单免费产品进新场进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件陈列陈列费陈列面积列明分歧点第96页，共125页。第三节 谈判准备(Preparation)分析谈判情况从客户的观点去看分歧从你自己的观点来看分歧了解对方底牌

34、寻找可行方案找出可变要素寻找可行的替代方案优化方案组合以数据来评估谈判方案组合找出要强调的利益第97页，共125页。分析谈判情况从客户的观点去看分歧参考客户的需求和客户预期的结果从你自己的观点来看分歧公司和分销商的需求和客户预期的结果了解对方底牌通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况；了解该公司在今年对该类活动的策略；向其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况；通过公司历史谈判记录进行分析；第98页，共125页。分析谈判情况提示：零售商制定谈判目标机理要求越多，得到越多对供应商而言，要求325比直接要求10容易接受得多；对每个要求提出一至二个理由，但理由

35、要明确，让供应商明白你的意思，若有疑问，马上询问，避免误解；不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱；第99页，共125页。寻找可行方案在初步提议中找出可变要素根据找出来的可变要素做出可行的替代方案第100页，共125页。找出可变要素列出对你来说可以有变更弹性的要素。列出对你客户来说可以有变更弹性的要素。在这个过程中要不断地问自己这两个问题：为了解决这个分歧，你的公司有可能改变？为了解决这个分歧，客户会接受方面的改变吗？问题：哪些要素是可变要素?第101页，共125页。寻找可行的替代方案互换对原来的提议做哪些方面的调整，就可以既满足客户扣点的要求，又使你与经销商得到同等价值的回报？附加

36、价值什么样的可变因素加上去或是修改之后，即使分歧仍没解决，但在客户看来是多了附加价值？折衷无论在价格、付款方面，或是在其它交易条件方面，与分歧点直接相关的可变因素，能否相互让步，共同分担一部分的影响？妥协是否可按客户的需要修改可变因素，同时，又不影响其它交易条件？第102页，共125页。优化方案组合找出你与客户都可以接受的谈判方案组合以实际的财务数据来评估谈判方案组合利用利润分析表计算找出要强调的利益有关你的产品或服务（以及它的竞争优势）有关你和你公司的资料（以及和你们做生意的好处）有关你的初步提议（以及优于竞争对手提议的地方）有关你提出的可行方案（以及这些可行方案比较初步提议已改进的地方）有

37、关你提出的可行方案所带来的财务收益第103页，共125页。第四节 进行谈判（Execution）开场白 Greeting了解需求 Understanding谈判 Negotiating总结 Summarizing第104页，共125页。一. 开场白 (Greeting)回顾已谈的事项和存在的分歧“很高兴我们有机会再次商谈我们彼此合作的事宜，首先我想回顾一下我们在上次会议中所讨论的进场事项以及我们所达成的共识和还存在的分歧。我们在上次的会议中讨论了价格、付款、费用、销量这几方面的交易条件，我们在价格和销量方面已经达成了共识，这次我们希望着重探讨一下双方在付款和费用这两方面的分歧，我们回去作了进一

38、步的研究，准备好了有关的资料，我们很希望与贵公司达成互助互利的合作协议。”第105页，共125页。一. 开场白 (Greeting)订立议程“我记得你在电话中提到，已经把早上的时间全部留给这次会谈，是吗？我想我们应当可以在中午之前，对付款以及费用的条款达成共识。我建议我们先解决付款的问题，然后再讨论费用问题。你觉得这样做行吗？”取得对方的首肯或补充第106页，共125页。一. 开场白 (Greeting)提示 零售商在谈判开始时也就是“开场白”阶段通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力, 如果他们认为谈判对方不是关键决策人员, 他们的策略是尽快结束会谈，并要求供应商有决策能力的人出席谈判。第

39、107页，共125页。二. 理解与试探 试探解决分歧的提议使用假设性的问题例如：“假使我们打算你是否会考虑？”“假设你可以那么我可以.”“我们会同意.如果你赞成.”“假设我们，对你有没有帮助？”第108页，共125页。三. 进行谈判 (Negotiating)第109页，共125页。请客户提出方案当你需要更多的信息来对客户的建议做回应时，你可以使用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当你不喜欢客户的提议时，你可以使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。当你喜欢这个建议时，你可以使用假装吐血第110页，共125页。请零售商提出方案提示： 了解零售商在了解供应商提案时的做法零售商要求采购人员做到

40、：不要先将自己的目标告诉对方；供应商会谈及你目标以外更多的东西；有时供应商会提供比例理想目标更多的东西如果可以接受供应商的提议，询问为什么对方提出该建议，并努力争取更多！第111页，共125页。强调对客户的利益不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点，跟你的公司做生意的好处，以及你的提议内容事实上确实可以满足他们的需要等。让客户了解你所面临的情况。客户会因为你要做些很困难的事情，而可能感觉对你有所亏欠。提示零售商的交流培训中也要求强调利益 “强调同XXX合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。”第112页，共125页。达成暂时的协议确定客户的接受程度暂时搁置已经达成共识的方案第113页，共125页。打破僵局坦承僵局提出继续谈下去的理由提议暂时调整一下步骤消除或加入一些条件限制下次再谈转变话题换人第114页，共125页。四. 拟定协