招聘选拔与绩效管理经典课件

1、如何开展有效招聘（B版）基于有效选拔人员，解决企业招聘用人的思考赵瑞银 20090820苏州万里职业培训简介： 赵瑞银（江苏南京市人） 工商管理硕士 MBA-DBA 课程讲师 国家高级企业培训师 专业人才测评执业资格 IPCA注册高级人力资源管理师 高级人力资源管理师国际执业资格 苏州市劳动和社会保障局特聘企业培训讲师 人力资源和社会保障部中国职协国家高级企业培训师项目师资 学习思考方向：员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略）员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案）如何有效开展招聘选拔 （从传统识相到现代技术的思考）绩效考核方案制定策略 （基于能力开发和业绩提升考量）非人

2、资专业者的人力资源观 （面向高层的人力资源观念）中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧）传统易经国学文化探讨 （对日常识人、企业活动的影响）人力资源管理中的三个思路人力资源管理的终极目标：将合适的人放在合适的位置上做正确的事。人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理(素质模型)、基于职事匹配的人力资源管理(职岗说明书)基于绩效目标的人力资源管理 (BSC .KPI)实现企业经营目标和社会责任的关键-人选准人-招聘选拔-合适的、对的而不是贵的用对人-人职匹配-胜任的、好的而不是平庸管住人-中庸之道-制度的、纲的而不是关系决策用人是企业最大的风险解决风险的关键是有效招

3、聘招聘-恰当的渠道对号恰当的岗位招聘-恰当的方式面对恰当的对象选人-只选对的，不选贵的选人-优者优惠，庸者昂贵选人-只管匹配，不留错位招聘者的责任： -认清本相，选好人，选对人一、招聘与配置环节招聘流程要熟悉招聘原则要知道人员配置原理要清楚人员配置确立关注因素要清晰 招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业出现新的职位确定企业用人需求选择适宜招聘渠道熟人/机构推荐内部招聘初步筛选广告招聘自荐其他渠道吸引人们前来应聘答 辩笔试面试其他测试情景模拟比较择优录用合同试用期评估反馈配置原理招聘原则招聘流程效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则2.招聘的原则最少的雇用成本获得适合职位最佳

4、人选过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素 单位自主选择 劳动者自主择业依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用人尽其才用其所长职得其人，能位相配，群体相容：同一与互补正确的选拔方法配置原理招聘原则招聘流程人员配置的主要原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理3. 人员配置原理没有用好人有两个方面：一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处二是没有为人员发挥其才能创造条件。 用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责

5、任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上能力互补知识互补性格与气质互补人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现不断调整人与事的关系才能达到重新适应既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。配置原理招聘原则招聘流程一个案例的启迪 A老板想开除三个人，这三个人的缺点是： 甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。 B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做 财务；丙做保卫。 过了一年，

6、 A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?” B老板说：“干得都很出色” A老板觉得很奇怪， B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。配置原理招聘原则招聘流程组织外部环境： ）经济条件;宏观经济形势;技术进步;经济制度;产品的市场情况 ）劳动力市场：供求变化;市场机制完善;专业;地理;竞争对手 ）法律法规 组织内部环境：）战略发展方向;经营计划;战略类型）招聘成本与财务预算）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略 3-1、招聘环境定配置配置原理招聘原则招聘流程工资水平相关：企业战

7、略类型与人力资源招聘三大通用战略 著名战略管理学家波特在竞争战略中提过三种基本战略， 即： 1）成本领先战略， 2）差别化战略， 3）集中专业化战略（或称焦点战略）。企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略低成本领先战略差异化战略招聘. 雇佣经验少的，. 寻求技术代理人，. 使用狭窄的网络来雇佣员工. 不重视组织文化，. 产生留住员工的激励因素，. 培养组织忠诚度，. 其他低薪工作的来源。雇佣各领域的精英，。各职能部门基于质量品质的雇佣，。基于资源配置的雇佣，。用象征性或质量品

8、质的理由来规划成功的程序。配置原理招聘原则招聘流程招聘环境图示招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划其它：组织文化，管理风格配置原理招聘原则招聘流程3-2、四类状况定配置人员配置的概念指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 1人与事总量配置分析2人与事结构配置分析有多少事要用多少人去做。三种情况：1）人力过剩2）人力不足3）兼而有之就是根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人尽其才才尽其用门当户对配置原理招聘原则招聘流程3-3、需求特性定配置1. 招聘是现代组织的一个主要功能

9、组织初创：人员招聘是成败关键 组织扩张期：人力资源需求旺盛 组织稳定期：人力资源结构性失衡，表现为退休、离 职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。 组织老化衰退期：人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。2. 招聘需求产生原因： 自然减员、业务扩大、人与事不匹配配置原理招聘原则招聘流程二、招聘准备环节一、工作分析-职务说明书明确企业诉求二、胜任能力分析-素质模型考察是否胜任三、招聘程序和策略-总结和针对性考量四、招聘渠道分析与选择-成本和有效性考量任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计 人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健

10、康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具程序与策略胜任能力工作分析渠道选择观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法2、工作分析的基本方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择 招聘渠道分析与选择招聘方法内外招聘分析招聘有效性比较程序与策略胜任能力工作分析渠道选择选择有效、合适、有针对性的方式开展招聘内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心招聘洽谈会猎头公司1、常用招聘方法程序与策略胜任能力工作分析渠

11、道选择内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性 2、招聘途径：内部招聘与外部招聘程序与策略胜任能力工作分析渠道选择优点缺点适用范围不适用范围发布广告报纸、杂志信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员广播电视强冲击力，留深刻印象时间短，不便保留，费用昂贵

12、招聘大量人员网上招聘范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制专业技术人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员3、招聘渠道分析和选择不同招聘方法适用的招聘对象表 程序与策略胜任能力工作分析渠道选择相关：各种招聘来源的有效性评价有效性 行政办公 生产作业 专业技术 佣金销售 经理第一 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘 内部晋升 （84） （77） （94） （84） （95） 第二 内部晋升 申请人自荐 内部晋升 员工推荐 报纸招聘 （94） （87） （89） （

13、76） （85）第三 申请人自荐 内部晋升 校园招聘 内部晋升 私人就业 （86） （86） （81） （75） 机构（60） 第四 员工推荐 员工推荐 员工推荐 私人就业 猎头公司 （87） （83） （78） 机构（44） （63） 第五 政府就业 政府就业 申请人自荐 申请人自荐 员工推荐 机构（66） 机构（68） （64） （52） （64）程序与策略胜任能力工作分析渠道选择三、 招聘实施环节人员选拔的内容要清楚人员选拔的方法（5种）会选择运用 -面试法的步骤与注意点面试识人基本功要扎实人员选择的方法与应用一、人员选拔及主要内容：人员选拔测评主要内容1）能力因素：一般能力和特殊能力2

14、）个人风格因素：气质、性格、行为风格3）动力因素：兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治， 宗教型。4）学业成就与经验测评内容测评方法行为测评二、人员选拔的主要方法：笔试面试模拟测试测评内容选拔方法面试关键1）笔试方法：主要测试基础知识和素质能力优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。测评内容选拔方法面试关键认知能力测试： 语言理解、数字才能、推

15、理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 语文测验：常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验：完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验：语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验1、面试的基本步骤面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段2）面试的步骤与方法测评内容选拔方法面试关键2）面试的步骤与方法1）从面试结构来划分 非结构化面试 半结构化面试 结构化面试2）按组织方式划分 一对一面试 系列面试 小组面试 集体面试3）按面试目的分 压力面试 非压力面试 -2、 面试类型划分：测评内容选拔方法面

16、试关键桌面桌面桌面正式面试非正式面试：可以随和些在办公室面试：比较适用于内部招聘2）面试的步骤与方法-3、面试地点的布置测评内容选拔方法面试关键 2）面试的步骤与方法工作分析表评价工作职责信息制定面试问题制定面试问题的基本准确答案任命面试委员会进行面试-4、 结构化面试基本程序测评内容选拔方法面试关键面试中经常使用的8个测评要素综合分析能力言语表达能力应变能力计划、组织、协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表测评内容选拔方法面试关键3）心理测试 1 .从形式上分纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。投射法：通过一定的媒介，被试者

17、建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。2.心理测试应遵循的原则：保护个人隐私做好测试前的预备工作，测试结果不能作为唯一评定依据 3.从内容分主要类型： 能力测试、人格测试、兴趣测试测评内容选拔方法面试关键4）情景模拟测试1. 特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。2. 适合：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员公文处理与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。无领导

18、小组讨论。角色扮演、即席演讲法、策模拟竞赛法 、案例分析法测评内容选拔方法面试关键5）根据岗位和能力要求对应方法:经营管理能力文件筐法人际关系能力无领导小组讨论法智力状况笔试工作动机心理测试、情境模拟、面试心理素质心理测试中的投射测验工作经验资历审核、面试中的行为描述法身体素质体检测评内容选拔方法面试关键3. 人员选择时应注意的问题:1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊人员；8、慎重做决定；9、考官要注意自身形象。1） 面 试目的不明确2.） 不清楚

19、合格者应具备的条件3） 面试缺乏整体结构4.）偏见影响面试 （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）录用压力面试中常犯的错误：测评内容选拔方法面试关键在某公司的一次招聘中，考官问了下面一个问题：如果老板周末要度假，从不希望被打扰，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内容你不是很满意，这时你会怎么办？是守时重要还是质量重要？ 应聘者A：我会按时把方案提交给老板。因为老板布置的任务，在提交方案的同时，我会加个备注，说明方案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。 应聘者B：我想既然老板周

20、末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。 应聘者C：我会给老板打电话，说明方案有待完善，草稿会给秘书。案例分析：如何评价应聘者问题：你认为考官提出这个问题，主要想考察应聘者的那些方面的素质和能力？如果你是考官，你如何评价三位应聘者的答案？测评内容选拔方法面试关键H R 物质激励措施 支付高工资 改善福利措施 精神激励措施 满足干事业的需要 强化情感投入 诚心诚意留员工 困难组织留人措施 加强激励，鼓励竞争 关心爱护，教育引导 充分放手，有效制约 既讲人情，又有制度保证留人措施-降低员工流失的措施

21、 不同周期的留人措施引人阶段使员工尽快适应环境成长阶段肯定其工作，安排培训饱和阶段给予适度训练/调职/晋升衰落阶段增加福利测评内容选拔方法面试关键一 、面试的关键基本功：问听观评测评内容选拔方法面试关键提问的技巧开放式封闭式清单式假设式重复式确认式举例式1）问测评内容选拔方法面试关键一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎

22、么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 情景面谈提问测评内容选拔方法面试关键理论性、引导型和行为性提问测评内容选拔方法面试关键2）听倾听是进行有效面试的根基！给人足够的时间思考积极探寻有用信息聚焦于得到的信息而非评估鼓励性测评内容选拔方法面试关键3）观观简历符合需求、稳定性 等等观书写字如其人、工整、差错观对主要问

23、题敏感度、态度认知观语言组织、描述、逻辑、观点观脸色-内心的感受会溢于言表观仪表测评内容选拔方法面试关键4）评评判依据-职务说明书评价人选-专家团队评价途径-工具的选择评分标准-预先设定自由裁量-权重占比评定意见-汇总的结果测评内容选拔方法面试关键面试识人技巧（简解）基于易学原理的识人甄别方法易经运用之相术识人易经主要原理 生生之谓易，一阴一阳谓之道易经的主要精髓：简易大道至简不易-事物内在的本质规律不会被改变变易-可以在一定程度上转化和调整核心是：相形、术数、极处逆变、通变运用易学原理，能以相识人用人，是最高境界1、道家以相识人术面相与流年值运面部特征点面痣与命运五行命理与掌相纹理身体言行与

24、人格潜质骨相神气与人品潜质左信者姑且信之不信者可以作参考多做辨识靠近真实右1-2、痣相识人观-天道轮回一切源于因果1-3、掌相识人观-通论手为一身之苗，宜厚明无削乱三停务要君臣得配纹宜细深成形，不欲浅乱枯干指甲厚人胆大，指头细人聪慧掌明财兴禄厚，掌暗家破财空肉背自创根基，掌削关注浮财永乐徐皇后 仁宗朱高枳与袁珙足载五行之躯，宜厚方无浮筋成无脚根贫一世，幼无脚跟活一年1-3、掌相识人观-1-五行寓意 金星丘，代表健康与活力 第一火星丘代表勇气、积极有始有终等 木星丘代表积极程度、上进心忌自命不凡土星丘:思考、自信、洞察力方面 水星丘代表创意、机智方面 、忧潜出世观第二火星丘代表冷静、自制力、坚韧

25、不屈 太阳丘代表财富、才能与名声、实干才能表现力、说服力及经济观念, 月丘指代表想象力、家运和谐、物质精神富有敏捷判断力和善于反省等 科学与糟粕并存之物1-4、肢相识人观-观形可知根金木水火土五行相法与寓义；金：五官方正、手小、腰圆、色白、身方声亮如钟无赤色大贵木：五官瘦长、身高-眉秀眼清声宏可堪栋梁，反则败事有余水：五官圆黑、前仰后伏-眼大眉粗身圆有福，反则虚伪火：五官上尖下阔、须少色红-急躁、平庸土：面重背高、肤黑声巨、脖短头圆-谋定、守信坐姿的变化与人物性格坐若丘山稳且平，为人忠孝立功勋若为头摇并足动，顽愚下贱不须论君子与小人的举止表像；行为的自然性决定习惯秉性1-5、 观颜可知心智洞察

26、心要善于判断颜情素颜者坦诚，浓妆者掩饰，淡妆者含蓄女颜白浮光者好色，颜红且润者德秀男颜赤神露着多恶，颜白腰细者多淫谈笑带泪者心慈善，说笑无声者易处颜惯向天者孤傲，颜惯旁侧者不羁颜饱满者有情，颜残月者伴灾 - -“相由心生”1-6、观眼识心术“瞳孔”中的秘密心正眼澈亮,心悖眼暗邪;胸阔瞳安定,胸窄瞳增大(赌色)眼闪有精力,眼滞缺斗志目光里的隐射明暗变化主心计,飘忽不定无主见交换眼神心坦率,回避视线有隐藏视线向上者自信、外向、居高临下外向者孤傲、目空一切，遭遇更胜者则丧失自尊视线向下者胆小、懦弱、见法者主罪眼神安详者心计深，善于审视度势，性格坚韧视线漂移者内心不安眼为心灵之窗牍 “存乎人者，莫良于

27、眸。眸不能掩其恶，胸中正，则眸了焉；胸中不正，则眸眊焉。听其言观其眸，人焉瘦哉？-孟子1-6-2、观眼识城俯发怒激动眼圆凸,愧咎恐慌眼急闪安详沉稳有主见,清明露锋有胆识流动游移是奸人,半睡半醒算计深温和内向者视线平游移表示警惕拒绝招呼时躲闪不正视表示缺乏自信拘谨神清者清朗、端庄、豁达、开明神浊者糊涂、粗俗、愚笨、猥琐-岗位的不同对人员的要求存在巨大差异，城府的深浅对企业的管理用人有时是至关重要的，一个城府深的人往往不适合副职的岗位，一个城府浅的人往往不适合进入企业的决策层1-7、从骨相神气识人骨相观察；骨有色则面清少年公卿半青面五行肝属木色，青主生命力旺盛神以气撑，察神知才；骨色人相之威厚清古

28、孤恶薄俗；威相体高、仪庄、性刚判断力、行动力强厚相中正、持重、胸阔-管理者、为国干城清相端庄、温雅、聪睿-创造力、灵活机巧一阴（内心）一阳（外表）谓之道1-8、从语气识人1声音清浊可辨才，关键是匹配言为心声，清亮人清爽，哑闷无韵不上位言语风格可定用，考量为亲众亲者言才多庸才，奸者取舍观上色偏激语言品意味不满者未必不忠，夸大者未必全虚，重在惯性界定谎话与诚信嘴(添唇吞咽) 手脚(敲打) 眼(不直视)衣(扯虚褶弹空尘) 饰(整饰物)腿(翘分不停)将叛者,其言惭;中心疑者其言枝,吉人者辞寡;躁人者辞多;诬善之人其辞游,失其守者辞屈。-易经-系辞传1-8、从语气识人2说话语词可见性格自信者多肯定句，字

29、斟句酌者少个性用词暧昧者怕担责，条件用句者多畏缩全附和者无主见，自附和者多专横-欧阳凝祉为曾国藩说媒口语用法可见本心凭啥-多好权、我晕-情绪化、绝对-欠自知之明打赌-冒险盲目、真的-无自信、不靠谱-多疑心用外来语-虚荣卖弄，用地方语-离群烂自信识人正解1 唐太宗“六观”贵则观其所举，富则观其所养 居则观其所好，习则观其所言 穷则观其所不受，贱则观其所不为明末吕坤呻吟语大事难事看担当，逆境顺境看襟度。临喜临怒看涵养，群行群止看见识。明确具体Specific衡量性Measurable达成性Attainable相关性Relevant时限性Time-TableSMART人相法通论与识人正解相人重在识，

30、关健在判；重表相而不判骨神不为相道三国人物张飞审瓜，庞铳断案，张松献图：重内相而不判表征有悖相道-封神榜人物-人禅截大战 诛仙杀阵判人6法面善判其行，眼正判其言，骨良判其神手秀判其性，声浊判其韵，色润判其品Human resource management based on competency model胜任素质构建-人力资源管理的基础基于胜任特征和战略的人力资源管理系统员工的胜任特征组织的核心能力战略与竞争优势理念依据使命追求与核心价值观为客户创造价值客户忠诚客户依据市场与客户企业的可持续发展管理系统职涯发展设计胜任特征模型和战略组织绩效文化氛围与EAP招聘与选拔绩效管理薪酬设计培训工作分

31、析基于胜任特征模型和战略的人力资源开发系统开发系统SkillknowledgeSocial RoleSelf ImageTraitMotive技能：个人职业化和专业化的一种表现-把事情做好的能力。知识：个人在某些领域内掌握的有用信息。社会角色：一种个人的行为方式，该方式可能因为他是某个社 会团体或组织的成员而得到增强“给他人的印象”。自我形象：个人看待自己的方式内部个人身份的概念。个性特点：相对持久的个人行为特点。动机：在特定领域内的想法成就、亲和或影响力往往可 以驱动影响和选择个人的行为。胜任特征的冰山模型质性分析将访谈的资料转录后形成统一文档模式将文档导入分析工具(如Nvivo)设定若干素

32、质胜任能力点利用工具的提取功能读取典型行为并归类对典型行为作修饰使其完整表述利用统计工具（如SPSS）进行统计按结果确定胜任素质点对照效标常模确定登记举例：A 人际理解能力 B 以客户为中心A人际理解能力程序与策略胜任能力工作分析渠道选择定义在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。等级水平描述典型行为案例定义等级-1缺少对他人的理解；误解他人或者经常对他人的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、文化、性别上的社会知觉定势。我很不耐烦的听他讲完，其实他用两句话就说清楚了，偏要拐弯摸角说一大堆，难怪人说*人就是素质差！1能够理解他人当前的情感。.2不仅可以理解当前的情绪反应

33、，而且知道其中的含义。3能够理解对方的意思。能够理解对方的心思或者情感反应，或者能够使别人情愿按照自己的意思去做事。.4能够理解话外之音。能理解潜在的问题，知道对方某种情感、行为或者关注焦点产生的原因；或者对某人的优缺点能够客观的评价。我耐心的听他拐弯摸角一大堆讲完，其实他用两句话就说清楚了，我发现他其实想暗示他很了解我们的需求,这让我有点奇怪,即使是中层干部知道这些的也就一两个。5能够理解复杂的潜在问题。能够理解别人长期存在的某种态度、行为模式或者问题出现的原因。.B 以顾客满意为中心程序与策略胜任能力工作分析渠道选择定义努力了解顾客的需求并使自己的工作满足顾客现在和未来的要求。等级 水平描

34、述 典型行为案例定义等级1展示出关心顾客如何使用产品或服务的行为表现，有礼貌的对待顾客。为了搞好与客户的关系，我觉得光开会培训技巧还不行，顾客有时要投诉的问题不大，但是我们客服人员认识上有问题，总想着推卸我们责任，能不让我们受损失就是尽到自己的职责，所以顾客被搞毛了，甚至找来媒体，把事情弄的很大，后来我想了个办法，让客服从售后独立出去，不再和售后考核挂钩，而按客户满意度，结合客户简单问题自我解决的数量作为考核，结果顾客送维修的小问题下降50%，全年没再发生大的客户投诉不良影响。 本案例该定在那一级？2展示强烈的顾客服务倾向，有责任心去追踪顾客的需求以保证满足他们的需求和期望，与团队其他人合作，

35、确保顾客得到无暇的服务？3了解顾客，积极收集信息来了解他们的需求和期望；与顾客建立不问断的关系；与其他团队的合作，保证顾客得到无暇的产品和服务。？4根据顾客反馈调整产品和服务；设计和监控团队与顾客的接口以保证顾客满意；警惕地正确反映任何顾客机会或改变顾客需求的数据；成为提供特别顾客服务的典范。？5设计他的组织结构以达到以顾客为中心及其相关服务；在发展同顾客保持持续的联系、为公司赢得信任和尊重的战略上表现突出；发展长期产品或服务计划和战略，以引导和预测顾客需求和期望；以顾客的想法战略性地和有效地定位产品和服务？胜任模型与人资各模块的关系1、素质模型与人员招聘配置胜任素质模型的外在表现形式是行为描

36、述，这些行为正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。HR人员和负责招聘的直线经理掌握行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。系统使用行为面试法后面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数可以达到60%。依据胜任能力评估的结果，可以对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。3、素质模型与绩效管理4、素质模型与职业发展5、素质模型与薪酬6素质模型与培训发展体系队伍建设驱动要素落实战略实现目标识别发展退出胜任特征测评绩效考核自身学习企业支持学习环境再次识别淘汰管理

37、机制薪酬福利企业文化导向职业生涯规划短期激励计划胜任特征模型发展战略商业目标竞争机制淘汰机制激励机制胜任特征模型应用体系示意胜任特征模型与选拔王封在软件工程师职位上的胜任特征素质和职位需求对比图胜任特征模型与选拔王封在技术经理位上的胜任特征素质和职位需求对比图能力模型运用于招聘面试 A)结构化面试 根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任特征素质的人才测评过程和方法 虚拟环境变量是特点: 1.测试的针对性：进行结构化面试的基础是建立在对欲招聘职位的工作分析上的，其题目设计的根据是胜任该职位的素质特征

38、，并可根据胜任特征的层次，设计相应的题目，完成相应的测试程序； 2.信息的完整性：结构化面试是考官和应聘者双向交流的过程，通过两者的一问一答，应聘者会逐渐地露出“庐山真面目”，包括应聘者的主观体验、价值取向等一些通过行为观察难以表现的特征； 3信息的可靠性：由于面试是面对面进行的，所以考官首先能通过观察应聘者的非言语行为，如姿势、手势、语气等，来进一步验证和判断应聘者所回答内容的真实可靠性，即有效度；其次，考官能及时当面插话和追问，这样就有效地降低了由于应聘者回答不明确带来的误解； 4.评价的标准性：结构化面试评价系统由量化的评分等级和考官的评语两个部分组成。能力模型运用于招聘面试能力模型运用

39、于招聘面试-关键环节 1.选择测评要素 胜任素质特征的定义是：“能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，包括动机、特质、态度、价值观或自我形象、某领域知识、认知或行为技能。”2.确定测评要素权重 确定测评要素权重的基础是详细的工作分析。通过工作分析，会产生一系列的工作职责，每项工作职责都会对应一项或多项胜任特征素质，根据这些工作职责对工作成功的重要性即可确定它们的权重顺序。 不同行业的同一职位，其测评要素相同，但是其权重不一定相同。3.体现STAR原则 结构化面试的题库包括智能型、情境型、行为型和投射型。STAR原则是针对行为型问题进行追问、插话的一种面试模式。STAR

40、模式是Stituation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）的字头缩写。B)行为面试法 原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。 在进行行为面试时，我们只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体示例来证明他们才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。 最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲 能力模型运用于招聘面试 建立基于关键行为的面试提纲11、对解决问题的能力进行明确定义。 即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是解决问题的能力。 这里定义为公司员工运用观念

41、、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。2、对解决问题的能力通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，以获取解决问题能力的关键行为。 建立基于关键行为的面试提纲23、设计基于解决问题能力关键行为的面试提纲。 通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上例子来证明你的分析问题能力？ 请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？ 能否举例说明？当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？ 如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？等等

42、。4、对问题提纲进行修正的补充 在具体的面试过程中，我们如何来判断应聘者叙述的真实性呢？这就要对上面的问卷提纲进行细节上的充实即以5W的工具充实上述问卷，从而把握细节，可以从下面一些能帮助我们挖掘有关行为信息的提问。你是如何处理的？你成功了吗？为什么？后来发生了什么？你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？你在哪些方面或你怎样成功的？请谈一谈。你在哪些方面或你怎样失败的？请谈一谈。你从中学到了什么？等等。建立基于关键行为的面试提纲35、设计面谈问题平分表依据应聘者的对面试问卷的回答进行给分，在面谈时主要依据应聘者过往的经验情况、任务及行为结果表现等进行打分。素质特征面试评价记录表特征典型问题回

43、答记录内容追询问题回答记录内容等级判定序姓名-面试时间-总体印象-*-*-*-*-1复试录用意见:面试人:评分2素质特征权重分配表序特征名称水平定义权重占比层级分配备注1组织承诺*50每级10分或不均分配215310410556575能力模型运用于选拔甄选基于素质模型干部选拔甄选的步骤一)资料收集：基于胜任职位申请表二)对甄选对象进行背景审查（依据BEI访谈，简历表）三)面试提纲编写和实施（面试提问关及记录内容） 四)稳合程度分析 (罗盘运用 趋势土分析)能力模型运用于绩效考核确定素质要求水平线（职位要求程度）确定考核对象水平人职匹配度测算不相符率界定(大于40%为不胜任 ) 某主管及两个职位

44、的胜任素质程度胜任素质类别职位要求A个体具备程度B个体具备程度认知能力类：分析思维 概念思维 学习能力957.5957.5907专业技术类：专业知识 技术经验856.5907654成就动机类：主动性 创新能力 绩效导向957856604影响力类：人际洞察力 营造关系503553.5856.5自我效能类：服务导向 自我控力 适应能力604654856.5胜任素质类别个人具备程度职位要求程度差异权重加权绝对值A职位认识能力类9595030专业技术类9085-5210成就动机类859510330影响力类5550-515指标类6560-515总数：39050不相符率：（加权绝对值/职位总分）%=12.

45、8%B职位认识能力类90955210专业技术类658520120成就动机类609535135影响力类8550-35395指标类8560-25250总数：385210不相符率：（加权绝对值/职位总分）%=54.5%不相符率界定线为40%,大于为不胜任某主管与两个职位的胜任素质匹配程度 能力模型运用于薪酬规划出发点：员工能力大小及对企业的贡献度职位评价确定素质特征定义及等级按要素法：将电脑工程师等级进行定位权重计算,标杆职位分值 薪酬值确定确立薪酬框架并定位 素质级数判定（被评判人）按确定值及素质等级比例确定递减系数关系确定甄选对象工资 行业相关政策和法规员工目前具备的技能职位要求应该具备的技能谈

46、判技能领导技能社交技能解决问题技能组织技能创新技能产品的知识和发展趋势户外媒体市场竞争状况各种媒体的新技术行业状况，发展趋势演讲技能提案技能了解客户行业技能能力模型运用于培训指导培训开展的项目依据领导技能组织技能创新技能行业相关政策和法规 产品的知识和发展趋势各种媒体的新技术发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等）确定发展目标分析个人胜任素质的现状 识别个人发展重点 选择发展活动 制定落实计划有关部门检验、核准、备案分析未来对胜任素质的要求确定参与制定规划人员能力模型运用于个人发展计划员工激励管理B激励-由牌坊想到的高层褒奖物质、精神、仪轨、道德、社会激励作用对中层

47、的要求-心理满足标杆对基层人群的引导-示范效应注重层级追求卓越、鼓励忠贞、倡导仁爱奉行美德、重视道义、克己循礼-忠孝节义仁礼带领团队不容易，沟通需要有策略有手段。尤其是在一群狡猾的贼中，能做为一个领导，更需高超驾御和平衡手段。 在二当家的企图拉起一帮人马单独出击的时候，因为贼王和团队中的女人也好，秘书也好，关系过于密切，影响队伍安定团结的时候，贼王才用了恩威并用，收买和打压并用的计策。在电影中，贼王一共四次出手，让我们见到了领导的专业技术水平。从空手拨鸡蛋，从火车顶上大义救王薄，从火车过隧道拿下傻根的钱，到最后的决斗的胜出，可以看到贼王作为一个领导，具有不但高超简直完美的专业素质。这也是能成为

48、让队伍心服口服的最重要的条件。案例：管理者应注重绩效管理 即团队管理-天下无贼团队要做大多强，就一定要广泛发现人才、引进人才。贼王发现王薄是个可用之才，才晓之以理，动之以情，才有了“21世纪什么最值钱，人才”的感叹，才有了“我本将心比明月，奈何明月照沟渠”的感慨。曹操有“周公吐脯，天下归心”，“青青子矜，幽幽我心”的对人才的无限渴望的表白，正是和贼王有相同的心理。激励机制缺乏或不当引起的问题报酬不公滋生腐败缺乏凝聚力效率低下缺乏创新力人才流失关于激励的认识关于激励的谬误只要完成工作就行，激励无关紧要没有人是不可以替代的金钱具有万能激励作用以自身衡量员工：多样化的时代,多样化的价值标准激励准则放

49、之四海而皆准一朝激励，永久受用: 激励理念和方法都需要与时俱进21世纪的激励因素：四大因素最重要29额外津贴、福利以及员工折扣25相当不错的工资和奖金23有趣而又令人愉悦的工作环境22对工作成绩的认同感和尊重员工需求比较表上司认为下属最想获得的1、好的薪水待遇2、工作保障3、升迁机会4、良好的工作条件5、有趣的工作内容6、管理层的支持7、完善的训练8、口头称赞9、主管体恤的态度10、对事情的参与感下属最想获得的1、口头称赞2、对事情的参与感3、主管体恤的态度4、工作保障5、好的薪水待遇6、有趣的工作内容7、升迁机会8、管理层的支持9、良好的工作条件10、完善的训练一些经典的激励理论X理论：工作

50、天生令人讨厌人本质上懒惰，喜欢受到监管回避责任激励物就是金钱必须胁迫、贿赂达到目的Y理论：喜欢工作工作同娱乐一样被赏识，自我实现与金同等重要员工愿意承担工作义务员工有自律和责任感所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧人之初，性本善与恶？一些经典的激励理论马斯洛的需要层次 生理需要 安定需要 社交需要 尊重需要 自我实现为基本生存为维持提高为形象口碑为社会认同为人生价值一些经典的激励理论赫茨伯格的双因素理论维持因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就维持: 少了不行, 多了, 不见得会好成怎么样.成就成就权力亲和

51、理论权力亲和渴望亲密的人际关系:爱团队的任务不喜欢冲突喜欢做教练, 导师渴望友谊注意人际关系渴望指导和控制别人:竞争高形象的项目要得到关键的信息偏爱控制别人的技能寻求机会, 达到标准, 并渴望超越别人:适度冒险个人负责企业家作用要绩效反馈喜欢开发新人的技能与专门技术员工需要激励企业需要得到激励的员工企业管理的核心就是员工的激励与管理理论-？一、绩效考核与报酬激励绩效考核：用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。内容：业绩考核-KPI指标体系能力考评个性评定绩效考评的方法等级评分法：ABCDE,简单，但标准不统一关键事件法：关注引起绩效改变的重要时间 360度评估法：基于

52、经理、客户、合作者、供应商等信息资源，信息全面，计算机统计双向评估法：建立合作和非正式的沟通手段评价中心法：情境模拟（军队、美电话电报公司高管）一、绩效考核与报酬激励绩效考评与薪资的关系绩效考评为薪酬确定提供了依据有利于改善和提高员工在报酬分配上的公正感和满意感绩效考评的激励作用在很大程度上通过报酬来体现福利设计与激励经济性福利：超时薪酬、住房福利、交通福利、通讯福利、饮食福利、金融性福利非经济性福利：教育培训福利、医疗保健福利、带薪假日、文化性福利、咨询、保护性服务保险福利：意外伤害、医疗、养老、失业、财产等一、绩效考核与报酬激励激励作用到底有多大?案例：超额奖金怎么分？-指标性激励 某单位

53、全年指标净利润超300万有20%超额奖励分配难， 单位销售部超额100万指标，超出量的30%*50%作为奖金，案例：吵闹的孩子和老爷爷-退出式激励第一次30，第二次15，第三次5 第四次0案例：薪酬规划等级表-引导性激励时间越长，年功越高 ；职务越高，待遇越高， 技术越好，待遇越高：案例：评比考核制度-效能性激励优秀员工评选（福利、奖金、职务待遇）；重点管理评价（改善奖金、开拓性奖励（职级待遇）培养梯队奖励）专业级别考核（福利、奖金、职务待遇）：二、企业文化与员工激励1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征创新与冒险、注意细节、结果定向 人际导向、团队导向、进取心、稳定性2. 主文化与亚文化主

54、文化：体现一种核心价值观亚文化：历史沿革、地理间隔3. 强文化与弱文化强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等4. 组织文化如何激励员工组织成员对组织总体的客观认识形成组织文化和组织个性对员工来说：是一个社会化的过程组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力案例：海尔文化现象1文化基石张瑞敏的思想企业的财富：物质财富、精神财富现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围2文化理念人人是人才，赛马不相马(批评与表扬)在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗人力资源中心任务：如何发挥人的潜能企业如

55、同斜坡上的球管理就是借力：-不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源80/20原则：-马莱特法则“关键的少数制约次要的多数”罚单开给谁？10/10原则：团队中的两头3基地建设海尔企业文化中心海尔人报海尔大学三、职业发展与培训激励1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息2.职业生涯的四个阶段：职业探索：25岁左右 2025职业建立：2535岁 2535职业中期：3550岁 3545职业后期：50岁退休 45退休入职培训轮岗培训在岗培训能力塑造职位实践员工职业发展流程企业能做的员工应该证明的 员工见习主管 主管见习经理 经理副总经理总经理考评推动培训帮助标准牵引一个优

56、秀的员工应该以任职标准来严格要求自己，一步一个脚印，不仅在工作中锻炼，更要努力地学习，迈向更高的阶梯。职位成长的轨迹董事长 试用工操作工 技工高级技工 高级技师专家考评推动培训帮助标准牵引一个优秀的员工应该以技能水平来评定自己，在工作中不断改革创新，努力地学习新的技能，迈向更高的阶梯。技师专业进步的阶梯高级专家了解你的员工人力资源管理新职能：权力中心 服务中心员工类别1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力 80后的认识 接受多样性 换位与定位解读“80后”60后员工讲理想、讲责任、讲激情、稳定持重；70后员工是社会的主力军，急剧变革他们

57、都赶上， 面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类 他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。90后的员工 以我为中心，行动果断，富有想象力，接受新知识新信息，也敢于维权-亟将上市“80后”的自嘲-（浮躁症状，70后已存却无此症状）当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了“80后”员工的主要特点价值观由“理想型”向“现实型”转变，更

58、加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。 首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需

59、要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。 “80后”的主要压力鼓励员工提出建议根源管理层对员工的意见不感兴趣管理层不在乎员工的意见公司没有提供好时机或好的方式让员工表达自己的观点关键要素鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端指导员工提供观点力求简单易行对于那些没有执行的意见也要给予支持允许匿名提供意见迅速做出反应要把意见当作认同的机会通过培训实现激励员工的发展与自我实现：终身学习企业的可持续发展让培训成为奖励、配对训练四、领导与激励什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？1.领导行为：方格理论，x-y理论，权变理论领导

60、效果是任务和下属的权变函数-授权激励2.领导是辅导者：分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力创设支持性氛围的能力影响员工行为改变的能力3.领导者的魅力企业形象领导形象自信远见清楚表达的能力对目标的坚定信念不同常规的行为作为变革的代言人出现环境的敏感性何谓领导？从师说到亮剑从潜伏到解放案例：一人去买鹦鹉，看到绿色鹦鹉会两门语言，售价二百；红鹦鹉会四门语言，售价四百。 两只毛色光鲜，非常可爱。掉头突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 顾客赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。顾客奇怪：那为何又老又丑，又无能力，会值八百？ 店主答：因为另两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。