应用ISO 9000打造卓越管理系统

1、应用ISO 9000打造卓越管理系统特别注意：本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！法国 贝尔国际验证机构 深圳办事处深圳市南山区南海大道山东大厦B座2004室电话：755-86196185课程内容 AGENDA第一单元：ISO 9000管理体系的有效性问题及其对策第二单元：质量管理八大原则及其应用 第三单元：如何策划“以ISO 9000来指导和管理本 部门的工作”请您思考企业推行ISO 9001的目的是什么？拿证书应付客户？别人有我也要有？辅助商业运作？第一单元ISO 9000管理体系的有效性问题及其对策推行ISO 9000标准现状分析（1/4）实施成效职责明确化产品质量，有了一定

2、提高管理技巧得到提高管理程序化质量意识有所提高证书在市场中发挥了一定作用推行ISO 9000标准现状分析（2/4）产品质量提高多少无法确定主要管理过程绩效无法测量文件与企业管理脱节（两层皮）实施问题推行ISO 9000标准现状分析（3/4） 企业管理层不关心ISO 9000工作 另搞一套“真正”的管理体系 存在大量的形式化，迎接审核要突击 对ISO 9000标准信心产生动摇实施结果推行ISO 9000标准现状分析（4/4）认证机构无价值的审核咨询机构管理失控咨询老师能力政府的行政干预社会的整体管理水平不高外部没有正确理解ISO 9000标准，机械照搬本末倒置，片面求证简单拿来主义和八股主义文件

3、“刻在石头上”，未能“与时俱进”内部问题原因体系运作有效性分析（1/3）策划存在的问题点没有目标缺少规范或标准抄袭别人分割要素什么是目标？稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；持续改进过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。实施ISO 9000的目标1.1总则目标就是计划 建立目标体系对实施ISO 9000的意义考 核 定量地绩效考核反映随时间进步 的情况 分析 、 计划 分析工作的问题 计划工作的重点 汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向 KPI*目标体系KPI目标体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方

4、面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的。*KPI（Key Performance Indicator ) 即 “ 关键绩效指标 ”三 大 基 本 功 能5.3品质方针5.4.1品质目标如何来定义企业的KPI？财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？KPI体系财务角度主要考核提供给股东的最终价值股东价值资产利用成本下降收入增长财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。财务考核指标对于不同的企业，财务考核指标会有所不同。收入增长营业额营业额增

5、长率人均营业额人均营业额增长率不同产品线的营业额新产品的营业额降低成本物料成本制造成本人工成本管理费用资产利用率投资回报率固定资产增值化件/m2原材料库存周转率在制品库存周转率成品库存周转率客户角度是以客户的眼光来看待企业的经营活动客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户客户指标划分为以下五种类别：赢得客户的指标品质送样合格率价格价格交期报价前置时间送样前置时间符合客户前置时间要求的比率制造周期留住客户的指标品质可靠性灵活性交货不良率ppm客户索赔客户投诉次数设计缺陷品质成本每日完成订单数有效能力范围对要求的准时交货率准时交货量订单完成率客户满意度客户满意1 5 4 3 2 品质交付投诉服务竞

6、争力内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程选择/确定市场开发产品客户服务确定客户需求研发流程生产流程售后流程交付生产内部流程指标划分为以下三种不同的类别：客户需求得到满足学习与发展角度（1/2）员工流动率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率。学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是前述三个方面取得出色成果的基础。学习与发展角度（2/2）员工流动率员工生产率员工满意度缺勤率流动率上岗合格率培训时间薪酬安全事故件数提案件数人均产量人均产值间接人工/直接人工比例多技能员工比例制定目标的原则Specific 具体的Time-Boun

7、d设定期限的Measurable可测量的Relevant 相互关联的Achievable 可达到的满足SMART原则小组讨论请分组讨论贵公司的品质方针和品质目标。有哪些优点？哪些值得我们后续改进？建立标准的作业流程是ISO 9000管理的基础标准就是样板，是所有工作的依据和基础；标准是到目前为止有关物料的状态和工作方法中最完善、最好的一面；标准可以通过技术进步、技能的提高来改善的。标准化的定义体系运作有效性分析（2/3）1、体系策划不符合实际，操作性差3、组织文化和激励 机制2、培训不到位不会实施不愿实施无法实施实施和运作的问题培训的最好方法：工作教导培训的影响提升个人作业能力；明确个人的角色

8、扮演及其互动关系培养团队合作的默契宣传公司的文化最好的学习方法听（20%）看（30%）做（50%）说明示范练 习追踪考核准备工作组织文化案例：GE的无界限什么是界限？改进内部部门之间、公司和供应商之间、公司和客户之间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。管理要强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。水平界限垂直界限外部界限任何阻碍公开交流的事务，如：员工与新思想相隔绝，与顾客相隔绝、彼此之间相隔绝5.5职责和授权实现无界限工具之：群策群力确定会议时间邀请参与者第1天：确定关键主题和问题第3天：管理者回到会场，听取问题并决策5项建

9、议中的4项需当场决策，剩下的定期回复参与者运作流程赋予员工权力消除不必要的工作建立无界限的文化建立信任体系运作有效性分析（3/3）5.6管理层审查如果你不能衡量它，就无法管理它。8.2.4产品8.2.3流程8.2.1顾客满意8.2.2质量体系测量和分析问题案例：GE的评价方式业务组合产品生产线硬件人员A（20%）：加薪、奖金、表扬等各种各样的物质和精神奖励；B（70%）：培训、积极的反馈和周全的目标设定C（10%）：分手软件第二单元质量管理八大原则及其应用 原则一：以客户为中心 好莱坞公司周报假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多员工。你将出国三个月，并要求管理层每星期一早晨将

10、周报传真给你。你希望在周报上看到什么？你带一些朋友去看电影你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映，所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?练习客户使用不同的语言 当提到某项客户需求时，我们能从客户的角度说明它吗? 能从我们自己的角度说明它吗? 我们能论证二者的关系吗?客户说：寿命长可靠功能强大的电脑.公司说：20,000小时的寿命3,000小时的平均故障间隔时间双核CPU客户能告诉和不能告诉你的： 客户知道自己想要什么！ 客户能告诉你需求，不能告诉你准确的特性和解决方案 客户不是工程师，通常不会设置技术要求 听取客户的意见意味着了解需求质量功能展开（ QFD：Quality F

11、unction Deployment ）产品策划矩阵顾客需求产品技术需求零件策划矩阵产品技术需求关键零件特性工艺策划矩阵关键零件特性关键工序工艺/质量控制矩阵关键工艺步骤关键工艺/质量控制参数7.2与客户相关过程7.2.3客户沟通8.2.1客户满意度质量屋结构绝对权度Wai重要度Ii销售点Si改进比例Ri目标T本企业U企业A零件特性np零件特性4零件特性3零件特性2零件特性1屋顶顾客需求4顾客需求3顾客需求2r11顾客需求1顾客需求 Ci竞争分析企业Br12r13r14r21r22r23r24r2npr1npr31r41rnc1 顾客需求ncrnc2rnc3 rnc4rnc np r32r33

12、r34r3npr4npr42r43r44原则二：领导原则 找对人管理层找对方法ISO 9000找对指标KPI 找对项目客户、产品提高企业运营能力5.5职责、权限和沟通5.2以客户为关注焦点5.4.1质量目标5.6管理评审8.4数据分析4.1一般要求原则三：全员参与 2006年7月4日，F1法国大奖赛。舒马赫以1小时30分18秒113的成绩取得他在法拉利车队的第60场胜利。这是他第1次进站换轮胎，耗时8.10秒。 如何达到？品管圈活动（QCC）同一工作场所的基层员工解决工作遇到的问题点应用品管统计改进手法及自主管理创造良好的工作氛围、增强企业的体质QCC：Quality Control Circ

13、le原则四：过程方法 过 程输入材料控制机器等输出作为衡量 过程成功指标的量 成功：由客户判断 输出：由过程决定案例：一餐川菜美食设想在某家川菜馆享受一餐川菜美食中所涉及到的因素（Y） = F（X1, X2, X3, . Xn ）一餐川菜美食服务食物的质量口味价格客户焦点 （Y）= F（X1 , X2 , X3 , . Xn ）一餐川菜美食服务食物的质量口味价格食物的质量Y = F（X1 , X2,X3, . Xn ）新鲜度熟度配料客户焦点的展开川菜馆 川菜的味道“Y” 受到下列若干潜在的 “X”的影响： 川菜原材料的类型 辣椒的量 辣椒的类型 如果进一步检查辣椒的类型，那么 可能包括下列这些

14、潜在的“X”： 新鲜大辣椒 新鲜小辣椒 粉状辣椒 要得到新鲜小辣椒则可能要检查下列潜在的X”： 小辣椒产于何处 小辣椒成熟程度 小辣椒的处理方式Y=F（X1,X2,X3, . Xn ）Y=F（X1,X2,X3, . Xn ）Y=F（X1,X2,X3, . Xn ）过程方法的重点从统计上证明输入与输出之间的关系系统 控制管理好输入就会有好的输出KPIV：Key Process Input Variable关键过程输入变量KPOV：Key Process Output Variable关键过程输出变量过程KPIVKPIVKPIVKPOV（Y）管理“正确”（符合规范）无缺陷！（X1,X2,Xn）原则

15、五：管理的系统方法 过程测量和监测过程分析改进将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率高层次的P-D-C-APlan顺序、相互关系、准则和方法的识别(条款4.1 a, b, c)Do策划的实施(条款4.1 d)Action改进的实施(条款4.1 f)Check监测、量测和分析(条款4.1 e)原则六：持续改进 在管理卓越的企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。持续改进的范围供应商顾客供给需求改进项目!活动焦点 高不良率 高报废/再作业 高生产费用 长循环时间 交期迟延

16、顾客应答时间迟延 帐单准确性 .交期作业时间价格成本质量缺陷供给需求商业活动持续改进要善用工具问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具 5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策） 8D方法 传统的QC工具 试验设计 田口方法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。8D方法和传统的QC工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径：8.3不合格品控制8.4资料分析8.5改进五个为什么方法例：假设看到一个工人正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。问：“为何你将铁屑洒在地面上?”答：“因为地面有点滑，不安全。”问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“

17、为什么会有油渍?”答：“因为机器在滴油。”问：“为什么会滴油?”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”问：“为什么会泄漏?”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”经常地利用问5次为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策。原则七：基于事实的决策方法 对某种现象不能定量表示，这意味着没有正确了解有关问题。 “不知道”以“不能管理”表现出来，这意味着不能再改善现在的状况。什么是数据？数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。数据信息通过统计技术转换用数据导向做决策对事物测量之后才能提出问题；对提出的问题进行研究和探索；研究探索后才能掌握

18、更多情况；只能根据掌握的情况采取行动；如果提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。问题数据分析决定改变改善历史现在未来8.4数据分析原则八：互利的供方关系 零件厂东芝硬盘 73显示模组 20美商IC 13其它 34组装厂华硕电脑英业达电脑富士康苹果公司品牌设计渠道/零Pod Video 30G 资料来源：商业周刊，加州大学尔湾分校（the University of California, Irvine），Greg Linden、Kenneth L. Kraemer和Jason Dedrick谁为iPod制造价值？ 上市五年多以来，销量已突破

19、1亿台。合计：451个零件如何建立符合市场需求的供应链管理系统识别潜在的供应商表明对品质的期望制定品质协议共同设定品质目标审核制造工厂导入纠正措施确定改善的方向检讨所有厂商表现评估客户满意度新产品导入检讨制定品质管理计划检讨设计及经验教训监控供应商产线状况季度检讨总结经验教训关系流程表现改善现有的供应商和技术新市场和新产品监控客户产线状况7.4.1采购过程7.4.2采购资料7.4.3采购验证8.4数据分析第三单元如何策划“以ISO 9000来指导和管理本部门的工作”质量管理体系策划是由什么推动的?质量方针客户要求ISO9001:2008“必须”战略目标质量策划执行体系的三个核心要素战略目标运营

20、人员组织和职责培训和沟通反馈流程控制方法目标客户满意度资源有执行力的人才像好的工作“有一定难度”“有干劲”“有成就感”专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果素养守则意识使命意识人品修养通用能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒。当通用能力有不足时整个三角形容易向右倾倒。什么是“OJT”构筑有竞争力的职场OJT通过工作,培养可以实践问题解决的部下。公司发展OJTOn the Job Training的略写“OJT”的必要性为实现公司的持续发展,培养年轻一代。指导别人的过程也是自身

21、职业生涯成长的过程。通过工作中的实践和指导，培养部下的问题解决能力。“OJT”的必要性“OJT”的方法所谓OJT，就是赋予部下“好的工作”，并在工作的过程中，培养其问题解决能力。让部下觉得“有一定难度”的工作让部下觉得“有干劲”的工作让部下觉得“有成就感”的工作好工作培养人的工作应如何在选人和培养人之间取得平衡“OJT”的方法Step1赋予适合部下的工作【步骤】 把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” 把握部门内部业务 赋予部下“能力以上”的工作Step2通过日常的跟进，使其贯彻实施【步骤】 评价部下的工作 就工作情况进行反馈、认可、赞赏本人 上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”Step

22、3给予成就感（成长感）让部下觉得“有一定难度”的工作让部下觉得“有干劲”的工作让部下觉得“有成就感”的工作【步骤】 通过观察每天的工作情况，把握部下的情况 思考为什么会出现那种“症状” 妥善对应，“让其做,并让其学” 把握部下的“特征”，洞察潜在的其他症状“好的工作”“OJT”的步骤什么是“目标管理”战略管理日常管理预算管理考勤管理信息管理人才培养【管理能力】【执行能力】工作方法专业知识【价值观行为规范】奠定管理基础建立明快健全的职场业务分担的整合及职责 的展开推进标准化和业务改善以实现经营目标为目 的的公司范畴的问题解决战略管理日常管理的区别（1/2）成果企业素质水平时间现在经营愿景完成时期由于经营需要而形成的航向改变（改变方向性）。由日常工作、业务的维持巩固和改善形成的发展路线。日常管理战略管理战略管理日常管理的区别（2/2）成果企业素