绩效健康度评估

1、首页依托绩效健康度助力呼叫中心可持续发展作者：刘颖颖|来源：客户世界| 2013-10-01Q呼叫中心主要依托关键指标进行绩效考核，因绩效考核指标众多且繁杂，管 理人员难以从大量的数值指标中直观看到本部门亟需改进的短板以及本呼叫中 心的绩效完成水平。为充分发挥绩效考核的激励导向作用、保障各项指标均衡健 康发展，本文通过借鉴层次分析法判断矩阵理念，运用分群管理法、柱状图等简 单工具构建绩效健康度评估系统，力求通过新型绩效管理工具助力呼叫中心可持 续发展。一、绩效健康度简述绩效健康度评估是企业为加强运营和实现精细化管理工作，运用特定的标准和指 标，采取科学的方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理

2、人员完成制定任务 的工作实绩和由此带来的诸多效果做出客观判断的过程。呼叫中心从自身运营角度出发，将绩效考核内容细化为各项具体考核指标。例如 山东移动客服一中心将绩效考核划分为服务营销、服务质量、服务效率三大类考 核单元，并细分出各项考核指标，在进行绩效健康度评估时选取其中20项考核 指标，根据考核指标在工作中的重要程度划分为结果导向和过程导向，力求挖掘 各部门绩效波动的根因，深入分析其中的可控因素并提出改善建议，以此增强客 户和员工的满意度，助力企业健康可持续发展。二、绩效健康度量化配分方法（一）指标量化配分方法层次分析法的一个重要特点就是用两两重要性程度之比的形式表示出两个方案 的相应重要性

3、程度等级。如对某一准则，对其下的各方案进行两两对比，并按其 重要性程度评定等级。绩效健康度量化配分方法以层次分析法判断矩阵为依据，依据各部门相同指标完 成的高低进行量化配分，将本呼叫中心完成最高配分0.9,最低配分0.1。利用 实际最高值和最低值确定极差、组距，观察其余指标实际成绩的落点范围后进行 量化配分。下图列出层次分析法判断矩阵比例标度尺、绩效健康度量化比例标度 值，并以山东移动客服一中心全球通15S接通率为例，列出绩效健康度指标量化 配分图。最效嵯康朦指标舅化配分图（以I晾闻;喜毋-中心契谁155孝炬硒）I.0.2*0,3p0.4p 0即 0.6*10.7 p0.8+；0. LCl O

4、 e OOOO95.SS%9S.13%36,38 蝎96.63%96.83%97.13%97.38%97.&3%*（二）权重配分方法判断矩阵设置相对权重总体思路是被比较元素配分值与该准则各方案配分值之 和的比值，从而计算被比较元素对于该准则的相对权重，所有被比较元素相对权 重之和为1。计算各层次对于系统的总排序权重也是按照此思路进行。山东移动客服一中心严格依据每项指标在该指标体系中的相对重要程度进行权 重配分，因为在实际绩效考核中服务营销、服务质量、服务效率三大类考核单元 所占比值分别是40%、40%、20%，所以在绩效健康度评估中服务营销、服务质量、 服务效率Q1、Q2、Q3的相对权重分别是

5、0.4、0.4、0.2。因为结果导向能够充 分表明各部门绩效完成的优劣情况，所以结果导向、过程导向VI、V2的相对权 重设置为0.6、0.4。三、绩效健康度评估效果（一）运用分群管理图工具细化各部门的短板和优势绩效健康度充分运用分群管理图工具，直观体现指标量化配分后结果。横轴代表 结果导向，纵轴代表过程导向，按照本呼叫中心结果导向和过程导向指标的平均 值划分四个象限，即全面提升、内部提升、业绩改善、保持优势。各考核单元依 据指标结果导向、过程导向量化平均值进行描点后确认所属象限，能够使各部门 直观看到自身不足和优势。下图以山东移动客服一中心服务效率为例，列出服务 效率分群管理图（具体计算公式：

6、横轴二结果导向各项指标量化配分后平均值； 纵轴二过程导向各项指标量化配分后平均值）。0_ 00 0. 10 0. 20 但 30。，40 0. 50 0. 60 0. 70 0. 80 0. 90 I. 00结果导向（二）运用柱状图发现本部门指标完成整体水平绩效健康度柱状图在量化配分基础上进行加权计算，充分体现不同指标在总体绩 效健康度中所占权重的不同，能够直观看出各部门指标完成整体情况。各部门指 标健康与否按本呼叫中心绩效健康度的平均值进行划分，高于平均值，绩效健康 度良好；低于平均值，绩效健康度有待提高。下图以山东移动客服一中心服务质 量为例，列出健康度柱状图。（具体计算公式为：服务营销（

7、质量或效率）健康度二服务营销（质量或效率）结果导向指标平均值XV1+服务营销（质量或效率） 过程导向指标平均值XV2；中心整体绩效健康度二服务营销健康度XQ1+服务质量 健康度XQ2+服务效率健康度XQ3。）绩效健康度柱状图以山切动客扉一中做腰劣覆髭为费）四、绩效健康度评估战略意义（一）绩效健康度评估有利于指标均衡发展一一改善短板、沉淀优势。绩效健康 度评估能够迅速、直观地反映出本部门绩效完成水平、短板和优势，充分扭转眉 毛胡子一起抓的局面，不仅充分展示本部门目前亟需解决的难题，而且还能激励 管理人员寻找沉淀优势的方法，避免顾此失彼的情况发生。（二）健康度评估方法可以充分体现各项指标的关联关系

8、。传统绩效考核仅仅把 绩效最终成绩以及各项指标完成情况灌输给各部门，没有充分展现各项指标之间 的关联关系。绩效健康度评估将指标划分为结果导向和过程导向，并运用柱状图 展现其绩效完成最终效果，能够体现某些指标相互联系、相互作用的关系。（三）健康度评估方法可以运用在呼叫中心各个领域。绩效健康度评估充分借鉴 先进理念和管理工具，评估思路不仅可以运用在对数据的健康度评估，而且可以 对方案、元素进行健康度评估。呼叫中心的内部管理、班组建设、指标动态监测 都可以运用绩效健康度评估方法首页绩效管理的系统思考作者：赵日磊|来源：畅享网| 2008-01-07Q很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表

9、现得较为突出，典 型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考 核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直 线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整 方案中。如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会 填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个 说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这 个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资 是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的

10、目的，而根本的目的并不在这 里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效， 进而改善企业的绩效。彼得圣吉在第五项修炼里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常 的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用 自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改 善，甚至更加恶化时，就极可能是非系统化思考的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核 的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这 种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带

11、来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另 一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无 序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈 调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如 果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就 不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样， 直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好，是 为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一

12、点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核 的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：一、绩效管理的系统思考1、绩效计划，制订绩效指标企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分 的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的 是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献， 贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因 此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企 业做出贡献，

13、明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略 目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解 绩效指标。另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后 是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指 标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨， 绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解， 从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标 支撑体系。由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效 管理的方案设计

14、里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时 候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认 可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础 业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础一一员工参与，员工的意见受到 重视。2、绩效辅导和实施考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也 不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节一一绩效辅导与实施。因为考核 指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和 员工双方的共同利益，

15、帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施 阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的 进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初 所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干 预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了 困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持 者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”， 即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖

16、励或惩罚不会出现意外，为了保证这 个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好 的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提 供事实依据，重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，劳动合同法对解雇 员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在 劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。3、绩效考核与反馈制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考 核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很 大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理

17、者绩 效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者 在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内 员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持 续改进绩效。4、绩效诊断与提高绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终 目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针 对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验 方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效 管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR

18、部门应组织 各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效 考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系 中存在的不足，并加以改进。二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本 的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者 并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照 绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单 的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变 形，最后流于形式。因

19、此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思 路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以 系统的观念看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理 的始终，必须坚持；3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上 的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须 发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；5、绩效管理的 目的在于改善绩效，必须持续改进。与之相适应，管理者应演好五个角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、 公证员；5、诊断专家

20、。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章绩效管 理中直线管理者的五种角色。结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作 用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变， 以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为 高效管理的平台而不是负担！首页绩效考评与工作改进作者：陈俊鸿苏源泉|来源：管理学家| 2008-12-19冬如何在企业内部建立起有效的绩效考评体系，曾经被评为困扰中国企业的十 大管理难题之首。调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考 评体系感到非常满意，可见其实施难度之大。之所以如此，原因固然

21、是多方面的，不过，最关键的还是与企业是否真正明确绩 效考评的目的密切相关。绩效考评工作，并非仅仅用于奖惩等最基本的人员管理 目的，更重要的是要通过对部门与员工的绩效考核，确保企业战略目标的达成及 员工工作能力的提升。也就是说，其真正的目的在于有效地引导员工改进工作， 提升能力，以确保企业目标的达成。因此，有效的绩效考评工作，应自始至终 围绕着员工工作能力的提高与改进来进行。具体执行过程中，应重点关注以下问 题：制定个性化的考核标准在绩效考评工作中，选择和确定什么样的绩效考评标准是最重要也是最难解决的 一个问题。当前，绝大多数的企业已经认识到关键业绩指标及量化标准的重要性， 在设计考核标准时已开

22、始密切关注个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性 与层次性，并在此基础上制定出以部门为单位的制式考核表，使企业的绩效考评 工作已具备一定的科学性与可操作性。但与此同时，另一个非常重要的事实却往 往被忽略了人是有差异性的，即使是同属于一个部门的员工，在工作意愿、 工作能力方面也存在着显著的差异，这样千人一面的考核表，是否能够真正体现 每个人的工作绩效，反映出其在工作中的努力与进步呢?做不到这一点，引导员 工改进工作、提升能力的目的就不可能得以实现。因此，针对不同员工的特点，制定个性化的考评标准将是十分必要的。当然，制 定个性化标准的意思并不是说要为每一个员工设计一整套完全没有横向可比性 的考核

23、表，而是由各部门主管在充分考虑到企业为各部门员工设置的关键业绩指 标的基础上，根据本部门每一个员工的实际状况，在与该员工进行充分沟通后， 专门为员工制定出的一项或两项特别改进指标（个性化指标不宜过多，否则会分 散员工的注意力，反而不利于其工作改进），从而使该员工的工作行为能够与企 业的整体目标方向保持一致。以企业的营销部门为例，考核标准的制定应分为两部分:第一部分为共同性指标， 即根据企业一定时期的战略目标制定出来的营销部门各员工的关键业绩指标，如 销售额完成指标、回款额完成指标、销售费用指标等等。为确保企业战略目标的 实现，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指标的累计分值应占到考核总 分

24、值的70%80%;第二部分为个性化指标，是部门主管根据每一个员工的具体情 况及其当前工作中存在的主要问题，为其制定的仅针对其个人的考核指标。如某 员工虽然销售业绩十分突出，但为人比较自私自利，在工作中缺乏团队合作意识， 那么主管就可在与其沟通后，专门为其制定团队合作方面的考核指标，促其改进； 若某员工缺乏客户服务意识，常有客户投诉，那么主管就可为其制定出提升客户 满意度方面的考核指标。总之，个性化指标的制定，一定是以督促及鼓励员工改 进其工作中存在的主要缺点、提升个人素质与能力为出发点，使员工明确本阶段 工作改进的主要方向，进而使企业的整体战略目标得以实现。由于个性化指标往 往缺乏横向间的可比性，因此不宜在考核中占据太大分值，应以20%30%为妥。 同时，在制定个性化指标时，应确保员工充分参与，建立在双向沟通的基础之上。加强关键事件记录 关于绩效评估，有这样一种说法：“对员工的评估是管理者最重要的事情。”为 确保评估工作的全面性、客观性与准确性，管理者不应只评估员工工作的结果， 同时还必须加强对员工工作过程的监督与管理。在具体考核工作中，量化指标的打分常常是比较容易的。而一旦牵涉到非量化指 标一如个性化指标中常常会有部分无法加以量化的指标，在这种情况下，管理人 员对下属员工相关关键事件的有效记录，则成为评估的主要依据。因此，管理人员在日