精益管理文化传播需全员参与

1、精益管理文化传播需全员参与导读越来越多的企业和高层管理者开始重视精益管理文化思想，也在实施,但是精 益管理不仅仅是基层员工或者高层员工的事，而是全员都必须积极参与，才能发挥精 益思想的全面实施。当精益生产已经被越来越多的企业认知和运用，并能从改善中获得一些显著的 成果时,大部分企业其实没有取得预想中的成功。因为他们更注重精益生产的工具 和技法的运用，而忽略了精益文化的构建。很多企业其实只是在复制丰田精益生产 的表面，却不致力于更困难、必须花更多时间去改变的“人”的层面一一改变人的 思维方式、行为和工作习惯，从而复制甚至创造属于企业自身特点的精益文化。获益于精益的企业共同特征仔细观察一下那些真正

2、从精益的推行中获得成功的企业，都会有这样几个显著 特征:精益不仅仅是完成若干个快速见效的改善项目；也不仅仅是在公司的某个部 门或某个样板产品线、样板流程体现;也不是只作为完成某一阶段目标的管理手 段;精益思想更不仅是停留在管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思 维及行为中，变成了企业的DNA。当有一天，精益思想已经从表浅的认识层面进入 到所有人的潜意识层面时,企业各层级无论是高管还是一线员工，都习惯于以精益 的眼光看待每天的工作,不断寻求改善的空间，精益的文化就已经在企业植根了。精益企业给人的感受是:员工是创造价值的源泉,员工都被很好地调动了，企业 就能最大化地为客户创造价值,并减少浪

3、费。所以，在这样的企业里,员工被尊重，有 高度的归属感；员工不但贡献自己的体力，也随时随地贡献自己的智慧；员工的责任 心及积极主动承担的意识很强；员工自我管理意识高，管理者为员工服务的意识 高。对于大多数的中国企业来说，这是一个很大的挑战。在当前的社会环境下，很多企业习惯于依赖物质激励的手段去激发员工的积极性， 甚至不少企业的员工已经在物质刺激下麻木而失去真正的改善热情。发现问题一一突破对企业来说用钱能够解决的问题其实是最容易的问题，但能够真正发动全员参 与精益改善的企业，物质上的激励并非是主要的,满足员工精神上的需求是更为有效 的工具。一方面，既有从运作机制上的保证（如合理的改善提案制度、发

4、表制度等， 更有经营管理层从观念及行动方面的转变。如果公司想让员工真正做到相互尊重, 勇于暴露问题，解决问题并投身于改善，就必须在几个方面有所突破,这几个方面的 困难在于：1.不能仅依赖于掌握了精益技术的内、外部精益专家推动,高层领导人应亲自参 与建立精益文化及转变一些固有的价值观念。2.所有管理层,从基层到高层管理者都要转变观念，从内心里尊重学识、素质、 文化都远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说,太具挑战了。3.需要深入理解员工需求，并诚心诚意地满足它，这很可能要牺牲企业部分短期 利益。对于已经疲于应付外在日趋残酷的生存环境管理层来说，不仅需要额外付出 很多精力,更需要说服老板或董事

5、会制定共赢的财务策略。4.发动全员参与精益改善的初期，未必很快能够看到成效,对于企业管理团队而 言，既需要一定的技巧，同时也需要毅力和信心，不断的挑战自我更新观念。具体到一些日常行为习惯上,以下列举一些有益于营造全员参与精益改善的企 业文化表现：1.关注员工个人的成长，提供机会让员工学习掌握更多的知识，并有更多的机会 在实践中提升能力；2.尊重员工，不挖苦讽刺，不骂人，不当众使员工难堪；3.如果员工参与了，做的不好时，不会受到责备,管理者会协助员工分析如何提高, 员工依然能从不好中能学到东西；4.要求员工主动发现问题，员工有权限解决自己工作岗位的问题,但不因为问题 的暴露而受到责罚；5.如果员

6、工的改善减少了很大的浪费,员工会得到公开表扬和奖励；6.如果员工参与了,做的好，上司马上会发现，不用等员工或工友去汇报,他也不 会抢员工的功劳,会及时马上给肯定。有时候是物质奖励,有时候就是当众对员工 竖个拇指,员工都很开心7.当员工不知道如何参与时，管理者会耐心地帮助、指导、启发员工，甚至帮员 工出主意或把他的好想法贡献给员工，而将功劳归于员工；8.工作中管理者平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信;9.邀请员工参与日常工作范围的决策，例如，与员工商讨如何制订技能评价标准;10.上司和同事及员工都能互相发现长处，相互认可，和同事之间关系和睦,大家能 互相帮忙。总结归根结底，企业管理者需要创造适合全员参与的氛围与条件,帮助员工