浅谈人员流动率及企业现状

1、-. z浅谈人员流动率及企业现状正常的员工流动有利于防止企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业工程、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的本钱。这里的本钱不仅包括直接本钱，同时也包括间接本钱，直接本钱主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接本钱主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。我曾给*电器做人

2、力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。 则如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因： 1、现有体制使员工无归属感 现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成百年老店，必须做到产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的

3、一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比拟，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比拟，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不

4、公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。现代意义上的公平不仅包括部公平，还包括外部公平。部公平是指工资要表达岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的根本工资与人力资源部员工的根本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，千里马就会无奈地离去，投奔新的雇主。 3、缺乏合理的鼓励机制 这里的鼓励

5、包括两大类，一类是物质鼓励，一类是精神鼓励。物质鼓励主要是指公司的薪酬和福利，精神鼓励主要表达在口头表扬以及培训与升迁的时机等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的奉献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。公司进展咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进展深入的了解后，工程组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间

6、他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很快乐，容许给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开场，经理就容许给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。钱是次要的，但说话要算话！这位员工于是说。 4、缺乏科学的管理体系 随着企业的开展壮大，企业对科学化的、规化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业开展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间大客户对低压电器需求量特别大，

7、则公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一局部中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比拟而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅防止了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。5、缺乏必要的职业生涯规划 在大多数民营企业中都存在这样的现象，基

8、层员工根本没有提升的时机，他们只能永远地进展根本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一局部是公司的小股东，是元老级人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一局部是职业经理人，这其中相当大的一局部是空降兵，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的时机。 古有一名言：不想当将军的兵不是好兵。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不

9、可控的，而公司层面的原因是可控的。 中国企业寿命短，平均只有67年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的开展，再也不能无视人力资源管理了。一、员工为何弃你而去？员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比拟普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流

10、动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在的中层干部。调查说明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。处分严重，工作压力大。从8

11、0年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的土方土法，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处分制度是这些民营企业管理制度的重要局部，处分涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规等方面，处分比奖励多得多。共知名服装厂员工规章制度规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一纸，下面还签有员工和车间组长的名字。员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的开展时机和前途问题。这一点在职业经理人身上表达得较为明显。在民营企业中，员工一

12、般是被聘在*个固定岗位上工作，也少有时机从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。企业部管理混乱。企业部管理混乱，缺乏根本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。企业不正规，员工哪里还有平安感？二、一手遮天将走入死胡同在我国的民营企业中，老权威管理模式比拟盛行。这种个人式、经历式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业开展，这种家族式管理就成了制约企业开展的桎梏。有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到

13、它长成了大象，它仍然还是则被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好屡次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在马上得了天下。可是，治理天下是需要另一套法术的。如果说得天下起关键因素的是勇气，而治理天下更需要管理。所以，有人总结说，一次创业凭胆大、二次创业靠理智。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有无限权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就

14、成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。如果人力资源管理跟不上，民营企业的开展容易掉入速度陷阱、那些垮掉的企业有很多都是开展速度非常快的民营企业，比方三株、巨人等，所以关键是有没有持续开展的能力，而不是速度和短期如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地开展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才巩固。再者，民营企业在创业初期不要当甩手掌柜，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化

15、员工对企业的忠诚这对企业的开展非常重要，一定要建立良好的企业部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？飞龙集团总裁伟曾在总裁的二十大失误中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才构造认真进展战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才构造的不合理造成企业各部门开展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等开展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业开展的状况。天达生物制药股份董事长世家说，天达从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事

16、还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，天达在管理上始终上不去，这将是致命的。民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业开展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著管理千千结中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是老板与雇员的关系没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦

17、都能吃，什么条件都不会讲。大局部民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比拟粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。如今企业开展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权别离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。在这样的情

18、况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在敢打敢拼敢冲的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很剧烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。则老板的观念应如何转变呢？专家建议：老板必须从雇员靠老板的思想转变为老板靠雇员，没有雇员，就没有老板，从心深处想通这个问题。树立以人为本的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的鼓励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的方法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。四、民

19、企要学会以人为本西方人力资源管理专家曾说过：人是资源而不是本钱。从这个意义上来讲，人才是企业开展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，以人为本就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济剧烈的竞争。有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一局部算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是尊重个人。由此可见，尊重个人应是善待人力资源的前提，没这一点，以人为本则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其根本自由，任意克扣工资和