人力资源管理系统之绩效管理教材(77张)课件

1、人力资源管理系列课程之一 人力资源管理系统之绩效管理主讲：张远坤第1页，共78页。张远坤 智慧组织力、双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北大、浙大、中大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监法国SgT 集团亚太区人力资源总监自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户一汽大众、上海大众、一汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、

2、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、玫瑰股份等。第2页，共78页。课程大纲一、企业战略与人力资源 二、如何进行甄选人才三、如何培训员

3、工四、如何管理和引导下属五、绩效管理体系第3页，共78页。本土企业存在全方位的问题愿景未统一人员流动大素质不高观念陈旧战略不清晰实施策略职能不明确流程待优化机构设置不合理人员冗员计划性差考核不科学制度执行运营成本高反应速度慢部门协作差效率降低、效益降低、竞争力降低企业文化人战略组织运营绩效价值观差异缺乏激励第4页，共78页。构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训开发用绩效考核留

4、报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划第5页，共78页。战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机制”。战略人力资源管理系统介绍人力资源战略平台（一个战略）人力资源战略规划人力资源管理平台（六大系统）人力资源辅助平台（四大支柱）人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源工具技术组织结构体系职位描述体系人力资源规划体系招聘甄选体系能力素质体系培训教育体系职业生涯规划体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化体系劳资关系管理体系满意度管理体系知识管理体系人事事务体系第6页，共78页。人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立

5、科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者 激励：动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？价值链第7页，共78页。战略人力资源系统的核心第8页，共78页。目前人力资源在很多企业中的定位和状况*人力资源是后勤服务的角

6、色（打杂的）目前的定位和状况*所有关于人的问题都是HR的问题*公司取得的成绩跟HR无关*第9页，共78页。错误认识导致的错误的结果直线经理-不懂如何招聘人-不懂如何去管理员工-不懂如何去培训员工-不懂如何去激励员工-不去承担任何责任！全是HR的问题！公司损失-员工缺乏安全感，流失率 高居不下-没有凝聚力，一盘散沙-产品质量直线下降-最终影响企业生存-老板全部买单！第10页，共78页。人力资源管理者的定位企业战略及文化的参与制定者公司规章制度的制定者及监督者公司最重要的资源-“人力资源“政策的制定者及领头羊其他部门人力资源管理的专家及顾问未来/战略现在/操作过 程人 员战略伙伴变革推动者人事管理

7、专家员工激励者第11页，共78页。人力资源经理与直线经理的分工部门经理总经理人力资源管理制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者.是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.第12页，共78页。二、如何招聘一、掌握用人原则二、如何确定面试标准三、了解选才流程面试的步骤及注意点四、面试的步骤及注意点五、结构化面试、行为面试、压力面试、 情景面试的方法和技巧六、如何做有效的面试总结评估 优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！第13页

8、，共78页。能不用人就不要用人用人原則用人是长久之计宁缺勿滥适才适所内部求才先于外部求才 内部提拔精简原则以人为本理念第14页，共78页。用错人的代价 薪资+各项福利的成本 重新求才的行政成本 广告或中介费 新进员工重新训练的机会成本 新进员工重新上轨道的时间 新手可能造成的质量事故 其它的费用第15页，共78页。 工作资格/条件 工作职责/任务 工作的相关性质 工作分析/职务说明书职位说明书是人力资源管理的的最基础、最本质的工作！职位说明书案例介绍第16页，共78页。确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。确定面试标准是做选择题

9、，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。 确定面试标准的基本说明第17页，共78页。人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好我们选择什么样的人才？快速上手长期坚持适应环境 能 干能一起干能长期一起干人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配一定 工作目标的重要性顺序第18页，共78页。企业需求人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配核心竞争力知识技

10、能经验职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。第19页，共78页。面试官常提的问题及爆笑式回答为什么想进本公司工作？我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。你自己最大的缺点是什么？我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。你为什么要离开原来的公司？奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离

11、职了。你希望的待遇为多少？相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧我希望不低于我上一份工作的待遇。第20页，共78页。非结构化面试的缺陷问题回答我们公司的这个职位需要带领30人的队伍，你认为你带团队怎么样？这个职位需要到处交流、沟通，你认为自己的团队精神好不好？我们公司这个岗位压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？我管人管得不错的，以前带过60人的团队我的团队精神非常好。我很喜欢出差，以前经常出差。非结构化面试的缺陷封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。问题未经专业设计，提问随意性强答案不确定性多，

12、没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才第21页，共78页。结构化面试法结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。结构化面试的优势内容确定、形式固定、便于面试官操作；面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。结构化面试的不足耗费较多的时间组织和设计；须相同的时间参加统一面试，难以集中；需要投入较多的面试人员和较大的场地；内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。第22页，共78页。面试的提问方法问题类型示例提问

13、目的封闭式问题你是学经济管理专业的是吗？要求求职者简单回答，用Yes或No即可。控制谈话内容和时间。开放式问题你为什么认为自己适合做销售工作呢？鼓励面试人自由发挥，介绍更多细节引导式问题对于手机行业的发展趋势，你有什么看法呢？主要用于启发求职者思考，更愿意讲行为式问题你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？请你举例说明测试求职者在面对具体问题采取的行为应变式问题一位穷酒鬼拿着大瓶买一两酒，老板娘只有一把7两和11两的酒勺，且均没有刻度，如何准确地卖出一两酒？测试求职者智力、思维反应能力动机式问题我们公司的规模和名气不如你前一家企业大，薪资福利也不如它高，你为什么选择我们公司呢？了解求职者求职动机、

14、职业发展方向情境式问题春节前夕，假如供应商打来电话，请你前去酒店吃年饭，并暗示将赠送过节礼物，你会如何处理呢？考察求职者的应变、解决问题能力和思维能力压力式问题在这个职位上，你的前任学历比你高，工作也很出色，你有信心超越他吗？考察求职者在压力下的心理承受能力、反应能力，在压力下的真面目第23页，共78页。行为面试问题的结构问题行为或行动发生的背景出现问题的原因行动/举止采取了一些什么样的行动？结果/成果行动的成效或结果 情景(situation)(target)目标 结果(result) 行动(action)STAR法则第24页，共78页。行为面试提问实例这件事情发生在什么时候？你当时是怎样考

15、虑的这件事的？后来你采取了什么措施来解决这个问题？你为什么决定这么做？描述你在工作时出现的某次重大冲突，你当时是怎样处理的？举个例子，当你带领的团队非常疲劳并且厌倦工作时，你是如何处理的？请告诉我，你什么时候曾做了错误的重要决定？第25页，共78页。寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员；从面试者身上获得准确和特定行动和行为,避免“拖泥带水”的答复；强调和针对关键事件和问题,省略了极小的细节。 情景面试法第26页，共78页。情景面试法的应用比较方法做法目的适用对象公文处理求职者根据自己的经验、知识、能力、性格、风格，对主考官提供的多份文件提出处理意见测试求职者的工作主动性、独立性、组织规

16、划能力、合作精神、控制力、分析能力、判断力、决策力等管理人员模拟谈话安排求职者扮演某职位，与其他人士进行电话谈话、接待来访员工测试求职者的规划能力、组织力、领导力、推销能力、倾听技巧、口头交际能力、说服力、分析力、控制力管理人员销售人员无领导小组讨论由一组求职者组成一个临时小组，不指定负责人，讨论给定的问题，并做出决策观察求职者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压能力等，看谁会从中脱颖而出。各类人员角色扮演安排求职者扮演一个特定的角色测评求职者心理素质、潜在能力等各类人员即席发言给应试者一个题目，让其稍做准备后即席发言测评求职者的理解能力、反应能力、语言表达能力、言谈举止、风度

17、气质和思维方式等各类人员第27页，共78页。压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。压力面试的特点挑战性极强，主考官占主动测试求职者在压力下的表现和真面目适用对象：需要经常面对压力或在突发情况下工作的人员，如管理人员、销售人员等。压力面试法第28页，共78页。招聘种类內部招聘 內部招聘为员工提很供好的发展机会 建立內部招聘机制（公平、公正、公开）外部招聘流程示意图发布信息接受报名资格审核确定精选名额进入精选流程书面提交方案公开竞赛演说专家评审现场评分审定第29页，共78页。案例讨论：日本丰田选拔计划阶段面试组织者面试方式考核内容第一阶段专

18、业招聘公司观看丰田录像1小时了解丰田历史，工作方式等等看申请表及初步判断并且做初步筛选第二阶段专业招聘公司职业态度及心理测评工作潜能和专业知识初步面试学习能力、潜能、职业爱好，解决问题的能力技术人员要6小时的操作测试专业知识第三阶段丰田公司小组讨论（4个小时）人际关系和决策能力第四阶段丰田公司集体面试（1小时）兴趣、爱好和职业生涯规划第五阶段丰田公司全面身体体检（25小时）酗酒、药物及特别状况第六阶段丰田公司试用期观察（6个月）全面跟踪考察思考：1.丰田公司选拔计划的每步操作有何特殊意义？ 2.丰田公司所采取的面试方法有何值得借鉴之处？第30页，共78页。三、有效的培训 培训的作用 目前企业中

19、存在的问题 如何进行有效的培训需求分析 如何制定培训计划 如何进行培训效果评估 OJT培训的要点第31页，共78页。培训的作用长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终身受用无穷！第32页，共78页。目前企业培训的现状92%的企业无完善的培训体系42%企业有自己的培训部门或主管64%的企业培训大多流于形式32%的企业培训负责人曾有过培训经验90%的企业无培训需求分析94%企业无自己中层管理培训课程培训体系：第33页，共78页。目前企业培训的现状61%的企业有培训计划 但

20、超过80%的无落实91%的培训计划是临时的培训计划:第34页，共78页。培訓转化率低的五大原因5 factors培训转化率低1培训模式以往培训模式的单一2目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3氛围营造缺乏良性的内部学习环境4培训实践培训设计与执行不到位5成果转化不重视培训后成果转化推动第35页，共78页。 建立有效的培训体系IMPACT培训模式:第36页，共78页。有效培训管理的模型部 门內部培训员 工发展体系技能培训新員工培训自学中心再教育支持计划协 会远程教育培訓管理模式员工发展组织战略培训管理讲师管理培训组织培训政策第37页，共78页。企业对人力训练的基本架构 OJT (On th

21、e Job Training) 工作中教导,在工作中或职场上进行的训练 Off JT (Off the JobTraining) 工作外训练,离开工作场所的训练 SD (Self Development) 自我启发,自发性意愿的自我充实学习SDOFF JTOJT第38页，共78页。如何进行有效的培训需求分析第39页，共78页。培训需求来源分析培训需求公司年度目标达成的需要员工现有能力和素质与公司要求的差距员工自身发展的需要公司中长期战略需要培训的最终目的：提高绩效！第40页，共78页。如何实施培训计划1 作好培训准备2 合理安排培训进程3 发通知4 组织培训5 边实施边回馈6 根据实施结果，修

22、正培训计划培训计划的实施步骤第41页，共78页。如何进行有效的培训转化和培训效果评估培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备(某些领域）回馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导第42页，共78页。OJT培训人才从哪里来？案例讨论徐课长的烦恼资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也希望能夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限不论，对他交办

23、的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位內应该補强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。第43页，共78页。a.徐课长的烦恼是什么？b.徐课长为何要向经理及人事单位求援？ 他的想法可能是什么? c.如果你是经理或人事单位， 该如何协助徐课长？讨论：第44页，共78页。动动脑、想一想：你是这样的主管吗？看到部属成绩良好，惟恐威协自己地位或被人认为无能自己不喜欢接受训练，也不让部属训练凡事自己做比较放心自己忙不完，沒有时间教部属对部属的意见、构想或工作等，不

24、挑剔一番就感到不安自觉得自己非常优秀，认为部属都不成材自己沒有自信或能力，所以也不提供部属意見第45页，共78页。四.如何留住人才办企业就是办人，我们的资产有腿，每天都下班回家。 激励就是激发人的动机的心理过程。 员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企 业是否留住员工的关键。第46页，共78页。ONE 制度留人 制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策 关键或特殊人才：特殊政策，破例政策 后备人才：在工资和奖金上拉大与普通 员工的差距留才技巧中小企业如何留人第47页，共78页。留才技巧TWO 事业留人中小企业如何留人工作丰富化： 做原来由领导做的事工作轮换： 纵向轮换/横向轮换 注

25、意：轮换的频率和时间工作扩大化（授权管理） 单独做自己的工作 做别人的工作工作再设计第48页，共78页。THREE 企业文化留人VISION（蓝图）： 未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图。MISSION（使命）： 代表组织存在的理由;VALUE（价值观）： 企业经营的核心理念;GOAL（目标）： 未来的规划;留才技巧中小企业如何留人第49页，共78页。FOUR 感情留人 世界上什么投资回报最高？感情投资！ 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴； 多对员工生活表示关心； 别忘了赞扬的威力； 信任你的员工； 向员工透露一点小秘密。留才技巧中小企业如何留人第50页，共78页。留才技巧FIVE 薪酬

26、制度福利制度留人 薪酬 福利 脱产培训/在职培训OFF-JT/OJT 旅游 TOUR 免费住房 FREE LODGING 保险 INSURANCE 工作餐 JOB MEAL中小企业如何留人第51页，共78页。留人技巧职业发展机会直接上司的管理水平影响员工敬业度最重要的因素第52页，共78页。留人技巧高度宽容换位思考培养下属良好的工作方法:JOB METHODS第53页，共78页。留人技巧尊重诚实到那座山唱那首歌注意学会倾听培训下属良好的沟通技巧:COMMUNICATION SKILLS第54页，共78页。平衡计分卡（） 五、绩效管理系统第55页，共78页。BSC是战略实施的重要工具之一，能够提

27、高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI ；KPI即Key Performance Indication，意为“关键业绩指标”。财务类指标顾客类指标流程类指标员工类指标可以从四个维度设置KPI指标建立绩效系统的工具是Balanced Scorecard平衡计分卡构建KPI的基础约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有10万个关于综合计分卡的介绍信息 第56页，共78页。战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队BSC平衡计分卡Balanced Scorecard第57页，共78页。平衡计分卡是一种

28、管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出哈佛商业评论赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具500强超过60的企业在使用BSC能将战略转化为战略地图平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题Kaplan Norton 第58页，共78页。平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系第

29、59页，共78页。绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI第3步编制各部门平衡计分卡根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行筛选利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面第6步编制绩效

30、指标词典将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典第7步编制季度/年度考核表依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法BSC八纬度法三角回归分析定性等级描述定量10纬定义/权重4321法指标计分法1234567第60页，共78页。第一步：编制战略地图业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队建设强化人力资源管理产品技术研发加强质量管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意度提高客户忠诚度加强数据统计分析企业文化建设某公司目前的战略近期目标：2011年进入国产手机前三名，建立广泛的品

31、牌知名度和良好的美誉度。中期目标：2015年具备2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。第61页，共78页。第二步：各部门战略主题识别及kpi分解BSC纬度战略主题销售服务部大客户部外销部培训服务部营销中心项目管理部软件部硬件部造型结构部中试部人力资源部信息技术部体系部编辑部法律部财务部财务角度（F）业绩增长成本控制顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务提高客户满意度提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理产品技术研发产品品

32、牌管理加强质量管理公司数据管理企业文化建设学习成长（L）人才梯队建设管理技能提升小计第62页，共78页。第三步：编制各部门平衡计分卡指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2，差旅费超支率占3）效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度（财务费用实际值财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算

33、方案与财务报表评分季度到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户内部客户满意度经营部调查评分季度集团部门满意度调查表学习成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营部评分年度（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）/（计划

34、新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度本指

35、标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况第63页，共78页。序号业绩指标指标权重考核频率信息来源指标计算方法指标说明1招聘计划完成率10年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5年度HR部统计数据试用员工转正率转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10季度HR部长收集、质量管理部抽查差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30季度HR部统计数据培训员工满意度受训员工评分/受训员工人数培训计划完成率实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率培训费用实际发生值/培训费

36、用核定值其中培训员工满意度占50培训计划完成率占30培训费用控制率占20（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分单个报告得分总和/年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）6核心岗位后备人才超差率15年度HR部统计数据(核心岗位后备人数/核心岗位人数)1.2/1.2此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）7内部客户投诉次数10季度以部长收集到的次数为准建立各岗位的KPIp1第64页，共78页。第四步：对KPI进行筛选KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指

37、标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值HR调研分析报告的质量KPIp核心员工流失率YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难YYYYYYYY很好的指标指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择第65页，共78页。如何对KPI进行回顾分析？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直

38、接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能多长指标尽可能多成长指标1第66页，共78页。第五步：对KPI进行定义、规划序号KPI名称定义指标设立目的计算公式指标极性信息提供部门责任人考核频度计量单位备注说明12核心员工流失率考核期内核心员工的流失比率尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式

39、员工的人数)100%越小越好人力资源部人力资源部经理各部门经理季度核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工第67页，共78页。定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（2060%）差（6070%）一般（7080%）好（80100%）很好（100120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面第68页，共78页。KPI绩效指标辞典RRRR第六步：编制绩效指

40、标词典1公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）第69页，共78页。第七步：编制季度/年度绩效考核表H公司B部门C岗位2006年第2季度绩效合同被考核人姓名：指标下达机构：备注说明被考核人职位：指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限：被考核人签署姓名：签署日期：关键绩效指标KPI权重计量单位目标值实际结果自评得分考核得分数据来源2006年2季度税后利润30%万元财务部2006年2季度实现收入20%万元财务部2006年2季度合同额20%万元财务部人均产值20%元/人人力资源部新薪酬及考核体系推行情况10%/人力资源部第70页，

41、共78页。分享：KPI展开跟踪单RRRR指标的执行1公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）第71页，共78页。第72页 -对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展 -信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强考核客观性 -企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 推行绩效管理体系企业的管理基础

42、第72页，共78页。高度参与与战略匹配整合的易用持续改善高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训绩效管理流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观相结合侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能持续的沟通与薪酬相结合与其它的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本 可操作性強流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容FIVE KEY FACTORS绩效管理系统有效运行的关键因素第73页，共78页。推行绩效管理的重点与难点第一阶段：文化适应阶段第二阶段：习惯固化阶段第三阶段：逐步完善，精益求精第四阶段：体系自动运行阶段第74页，共78页。第75页-方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司