战略性人力资本管理讲座

1、 战略性人力资本管理主讲：马志坚上海交通大学EMBA总裁研修班特聘课程教授上海德路科企业管理咨询公司总裁2009年8月29-30日. 温州马志坚先生简 介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理专业。现为法国格勒诺布尔管理学院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续13年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过120家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，

2、典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特等国际国内知名企业；2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学等知名高校EMBA和总裁研修班特邀讲师或特聘课程教授；连续六年担任51job前程无忧特聘讲师（获授“2004年度金牌培训师”）。马先生专长于从事公司整体管理框架、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导。 1目 录现代

3、人力理念与实践 战略性人力资本管理领导力开发与梯队建设如何建立长效激励机制人力资源共享服务 2中国企业成长瓶颈的典型症状“长不大” 规模扩张瓶颈“养不肥” 盈利增长瓶颈“扶不起” 人员能力瓶颈“搞不定” 制度建设瓶颈“放不开” 资源整合瓶颈真正的瓶颈是观念的障碍3绝大部分企业注定是长不大的小规模企业规模化企业$100,000,00099%1%企业成长的临界点4典型的企业生命周期 好想法好产品好团队好机制好文化看不见看不起看不懂学不会挡不住15-20年达到企业鼎盛期挑战者崛起再造辉煌？5公司发展和公司管控的核心人6人力资本决定未来一己之力，谋生存一群之力，谋事业一党之力，谋发展7时代背景决定人力

4、资源的主体属性农业时代（农民）工业时代（工人）信息时代（知识工作者）概念与创意时代（领导人才）物质丰富、科技、全球化18世纪19世纪20世纪21世纪8人力资源基本理念的发展脉络 劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本9现代企业的资本结构人力资本组织资本信息资本货币资本10知识经济时代的最大挑战是如何培养更多的领导人才并有效管理知识型员工20世纪， “管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源是它的机器设备。21世纪，“管理”所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力，企业最可贵的资源，将是知识工作者和知识工

5、作者的生产力。 彼得德鲁克11现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第一阶段：培训与发展（T&D）Training & Development主要研究培训人员的各种活动1983年提出该阶段模型12现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第二阶段：人力资源发展（HRD）Human Resources Development主要研究：培训与发展（T&D）组织发展（Organization Development)员工生涯发展（Career Development )1989年提出该阶段模型13现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第三阶段：员工绩效提升（HPI）Human Performanc

6、e Improvement 全面关注影响员工绩效的各个方面致力于提高员工绩效1996年提出该阶段的主要模型14现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第四阶段：学习绩效（WLP）Workplace Learning Performance 更加关注培训带来的效益人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习 15现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第五阶段： 职场学习者（WL） Workplace Learner 这是当前正在兴起并迅速发展的阶段人力资源开发致力于挖掘员工学习的动力，使他们成为更加有 效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人16目 录现代人力理念与实践 战略性人力

7、资本管理领导力开发与梯队建设如何建立长效激励机制人力资源共享服务 17战略性人力资本管理的基本框架企业战略人力资源战略能力素质模型人员配置人员培训和发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理18知识经济时代人力资本管理直接源于战略导向并聚焦于组织和人的能力发展人力资本战略为了落实战略措施，组织需要具备相应的能力明确定位后，还需要在市场、技术和经营等方面采取相应措施 为了满足公司业务发展对人才的需求，应进行人力资本战略规划公司战略愿景与目标产业定位 产品定位 客户定位 关键战略措施 组织能力需求 为了实现战略目标，必须明确在产业、产品

8、和客户方面的定位19人力资本管理流程 关键职位 技能类型 数量 定义人才需求 员工 发展 业绩 与薪酬 人员 配置 组织 设计 人员招聘 关键战略抉策 结 果 成 就 个 人 团 体 培 养 招 聘 员工的价值定位行 业 性 质 业 务 战 略 领 导 风 格 组 织能 力 从公司战略到人力资本战略20CEO=CHO首席执行官同时也是首席人力官！战略人力资本管理是谁的责任21杰克.韦尔奇70%时间 人力资源20%时间 战略决策10%时间 重大交易 杰夫.伊梅尔特 2001-09-07 50%时间 人员发展50%时间 业务发展 22战略人力资本管理是谁的责任发展业务Growing The Bus

9、iness绩效管理Performance Management发展人员Growing The People一个合格的领导两手都要硬23直线经理 人力资源专业人员 总 裁 人 员 发 展 业绩 与薪酬人 员 配 置 组织设计员 工招 聘 澄清角色与行为是关键所在24无论拥有多么出色的HR战略或流程, 经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败公 司 总 裁 制定战略与准则 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 直 线 经 理 负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理 人 力 资 源 专 业 人 员 支 援 直 线 经 理 ， 并 向 其 提 供 专 业 咨询 25战略人力资本管理致力于

10、创造四大价值促进战略实施（战略伙伴）推动组织变革（变革推手）开发员工能力（员工知己）提升行政效率（行政专家）26行政专家administrative expert10203040403020101020304040302010变革推手change agent战略伙伴strategic partner 员工知己employee champion现有的职能理想的职能人力资本管理的角色转型与发展27人力资本的基本策略20%领导人才80%职业化人才领导力开发长效激励机制思维特质：由远及近 行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引思维特质：由近及远 行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任

11、模式：执行落实28战略人力资本管理实践的核心内容领导型人才：领导力开发与梯队建设职业化人才：建立长效激励机制人力资源流程外包：提供共享服务 29现代人力理念与实践 战略性人力资本管理领导力开发与梯队建设如何建立长效激励机制人力资源共享服务 目 录301967196919701969汇聚成长力量 2007-07-1631全球发售前的组织架构32完成全球发售后的组织架构332007-11-0634“在创业者中，马云的品质不是优秀，也不是卓越，而是罕见” “我们很少看到一个有十八个创始人的创业团队 “我们主要衡量创业团队的素质和潜质 352007-12-24阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行大规

12、模调整 36 建班子 定战略 带队伍“入模子”：联想的管理三要素37基本战略：基于本土市场创新打固定靶进口替代忘掉国外技术三一使命：创建一流企业造就一流人才做出一流贡献3839李东生:鹰的重生李东生检讨： 1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的

13、生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会；3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。40百年GE的真正密码通用电气的首任总裁查尔斯科芬Charles Coffin通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题 欧文杨Owen D. Young将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域 查尔斯威尔逊Charles Wilson应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务拉尔夫科迪纳尔Ralph Cordiner在公司规模

14、迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职 雷金纳德琼斯Reginald Jones 壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。弗雷德博奇Fred Borch在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌 并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同41百年GE的真正密码是坚持不懈并且富有成效的领导人才梯队建设通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化

15、和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运 42 人才选拔原则：德才兼备 以德为先充分不充分德/价值观提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才/业绩充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境害群之马无缘之人43

16、GE领导人应具备的关键素质：4E标准精力充沛对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy 活 力Energizer 鼓动力Edge 决断力Execution 执行力4个E + 一个P（

17、passion）= 领导力 ；激情是最重要的因素44GE360领导能力评估表特 点行为标准（附后）经理 同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处45CEO姓名- 级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选

18、姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE Session C / 继任计划表46现代人力理念与实践 战略性人力资本管理领导力开发与梯队建设如何建立长效激励机制人力资源共享服务 目 录47一对基本矛盾 刺激Vs.激励48德路科人才激励系统模型人力配置系统 确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询49激励知识型员工的阶梯形实施策略 个人发展（能力、职业、个人体验）强化绩效薪酬基础绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、个人体验

19、）价值观与信念认同长效50建立长效激励机制人力配置系统整体绩效管理全面薪酬策略51人力配置是将合适的人放到合适的岗位上去，其目标是“知人善任”人岗动态优化52能力素质模型的一种基本架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力 正直诚实工作热情认真负责 行业知识专业知识管理知识业务知识 53能力素质冰山模型Observable V.S. Non - ObservableOBSERVABLEBEHAVIOR可 见 行 为SKILLS 技 能 KNOWLEDGE 知 识 LIFE VIEW 生活态度 VALUES 价值观 COMPETENCES54能力素质（Competency）

20、方法的缘起与发展最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用55通过岗位的业绩模型来区分不同业绩水平的员工选择人员样本能力模型业绩模型员工群体业绩平平的员工业绩出色的员工56能力素质模型Competency Model优秀样本行为特征普通样本行为特征57组织的价值观念组织的文化管理风格等核心能力 Core Competency 某跨国公司在全球范围内推行的价值观念Responsive 责任感Creative 创造精神International 国际化

21、Trustworthy 信任度58能力模型是一系列能力素质的有机组合个人特质技能特性客户观念 求胜欲望 眼光独到 崇尚科技 快速搜集信息 创造性解决问题 主动行动并承 担责任 熟悉客户和行业 顾问与伙伴式客户关系 持续有效的客户影响力 合作意识与团队生产力 某跨国IT公司销售人员能力素质模型59某跨国公司领导力模型Focus to WinSustain MomentumMobilize to ExecutePassion for the BusinessFocus to Win 求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望Mobilize to Execute 实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处

22、事及时有效决断Sustain Momentum 持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神60能力素质词典（举例一）客户服务精神（CSO）第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错误所造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问

23、题，而不是先追究责任。第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的

24、长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。61建立了企业的领导力模型、专业能力模型和价值观模型之后，企业需要进一步定义出不同岗位人员的能岗匹配组合 职位职责描述项目等级工厂人力资源经理部署执行事业部人力资源管理各项政策，制定并实施与人力市场、集体合同、企业关系等有关的本地政策和流程，支持工厂管理团队进行变革管理和组织发展，通过人才招聘、识别和发展确保工厂关键岗位的人员配置领导力表现出获取杰出成就的决心X集中关注市场X寻找更好方法X要求最

25、佳表现X激发投入X发展自我及他人X专业能力职能能力成为业务伙伴X推动组织变革X管理学习与知识X采用系统方法X专业技能人力资源战略规划X组织设计与组织能力发展X人员招募与配置X绩效管理X培训与开发X薪酬与福利X员工关系X其他价值观有时经常总是取悦顾客X兑现承诺X发展员工X互相支持X示 范62能力素质方法是一种系统性的方法论，具体包括三方面的主要工作建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，

26、设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）63引入岗位胜任度工具，合理评估人才对岗位的胜任力，以此进行最优配置配置对象知识/技能/职业素养空缺岗位明确的能力素质要求岗位胜任度表达胜任程度的百分数高于配置标准符合配置标准低于配置标准予以配置提供辅导与支持不予配置是否考虑其他岗位？是否尝试其他岗位？予以配置，关注其职业发展64不同层次的岗位，配置人才时遵循不同的基本标准岗位类型

27、岗位胜任度60708090100高层岗位-可以任用扩大职责范围中层岗位可以任用轮岗或考虑晋升基层岗位-可以任用晋升或轮岗高层职位责任重大，独立性强，其任职者的胜任程度对公司整体的影响显著基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜任程度无法完成工作基层职位本身的能力素质要求不太高中层职位任职者可以得到上级的工作指导负责具体操作的是基层员工，中层胜任程度稍低不直接影响工作65有效的动态优化配置，需要综合运用不同措施淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 对 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上 将

28、 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声誉 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 每 个 部 门 、 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 淘 汰 轮 换 提 升 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理 / 技 能 的 干 部 队 伍 66建立长效激励机制人力配置系统整体绩效管理全面薪酬策略67什么是绩效？“没有功劳，还有苦劳”绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益的有价值

29、的工作成果68什么是绩效管理？绩效管理=/=绩效考核绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平69惠普公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为70流程化管理思想重塑现代企业管理框架现代企业核心管理框架发展战略组织架构关键流程绩效管理信息技术使命、愿景核心价值观市场环境行业环境71绩效管理统合公司运营系统的各业务职能绩效管理人力资源财务管理行政后勤市场营销供应链技术研发72管理的基本职能管理企业（公司绩效）管理管理者（部门绩效）管理员工和工作（个

30、人绩效）73不同的对象 不同的绩效内容和标准不可一刀切操 作 工：行为绩效（行为的规范性）业 务 员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值）74绩效管理是管理者的关键技能发展业务Growing The Business绩效管理Performance Management发展人员Growing The People一个合格的领导人两手都要硬所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人75内 因（主观性） 外 因（客观性） 技能 S激励 M环境 E机会 O绩效 P工作绩效的多因素性绩效函数 P

31、 = F（SOME）76管理是什么？管理是一种实践的艺术管理并非一门精确的科学77绩效评估：物以类聚 人以群分能力12123KPI344优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好Sample78绩效管理体系构建的基本逻辑绩效哲学绩效策略绩效方案为什么？凭什么？怎么作？根本目的核心本质坚实基础聚焦主体关注内容衡量周期实施流程组织保障操作方法管理工具79惠普绩效管理的 5 大目标造氛围培养绩效文化定计划运筹制胜业绩带团队建设高效团队促先进保持激发先进创优绩追求卓越成果80惠普公司战略导向的绩效管理框架惠普绩效管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影

32、响工具教导员工设定绩效目标制定考核标准与员工交流沟通建立广泛共识绩效管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估绩效过程与结果并重教导员工GROW81惠普绩效管理的关键流程制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法）制定绩效指标（KPI）向员工授权辅导员工处理有问题的员工确定员工绩效等级挽留人才82制定上下一致的计划惠普企业计划十步法-为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点业务宗旨竞争分析（）内部: 优势(Strength) 劣势(Weakness)外部: 机会(Opportunity) 威胁(Threat)客户需求与市场趋势机会5满足客户需求的理想方案4三年目标/远景战略实施计划战略

33、路径图在总体方法上，“如何做”工作细分在实施业务上，需要“做什么”组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责相互依存关系需要“谁”的“什么”帮助识别生态系统潜在外部问题“什么”超出我们的控制就会出问题情景规划财务预测将付出什么代价得到“多少”财务预算与定价第一年计划在执行水平上，“谁”在“何时”做“什么”范围机会目标解决方案框架行动计划一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力83惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）计划是 纸（PAPER） 计划（PLAN）与规划（PLANNING

34、）的区别规划是 过程（PROCESS ） Annual Plan 84十步法在惠普的战略性角色 理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气85制定绩效指标HP员工KPI的个要求：Specific 具体性，每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽Measurable 可衡量，每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面作综合的衡量Time 时限性，指定指标的完成日期，规划进度，实施过 程中管理层的周期性检查Achievable 可实现性，员工业绩指标必须与主管、业务单元直至公司的指标相一致切易于实施，并经过努力可以实现Benchma

35、rk 以竞争对手为标杆，指标必须有竞争力，必须保持领先对手的优势Customer oriented 客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望86主要职责衡量标准KPI54321职位信息职位使命职责内容工作规范任职资格职位描述书岗位责任书责任人： 2009年度 87所谓经理，就是这样一些人：他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标向员工授权HP因人而异的授权方式Act on your own 斩而不奏Act and advise 先斩后奏Recommend 先奏后斩Ask what to do 问 斩Wait until told 听 旨88员工类型员工特征辅导策略目标最好的员工既有

36、能力又有积极性微调点拨注重奖励保持其良好状态第二等级的员工工作能力强但积极性弱开导鼓励解决思想问题工作积极性高但能力弱教育训练提高技能能力和积极性都是中等就事论事实施教导能力和积极性同步提高最差的员工既无能力又无积极性强迫提高能力增强积极性否则毫不犹豫的开除辅导员工HP界定5类员工分别对应5种辅导方法89确认员工绩效目标寻 找 解决 方 案制定行动计划和评审时间确认事实评估现状寻找动因GORW向员工陈述谈话目的描述发现的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必 要时记笔记）询问员工对问题的看法及 解决方案通过提问鼓励创造性思考 还有没有更好的办法？ 与员工一起商讨行 动计划商定下

37、一次评审的 时间感谢员工并表达你 对他的信心辅导员工HP要求各级经理如何辅导员工-GROW模型90消极表现类型与阶段处理措施发现员工表现不好发出业绩警告，当年不涨工资，没有股票期权经过一番辅导以后，表现没有显著改善进入留用察看期，不涨工资，不配授股票或期权，还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作一段时间的辅导以后，员工表现仍全无改善公司将立刻行动，开除这些员工处理有问题的员工HP会迅速反应在60-90天的周期内及时处理表现不好的员工91确定员工绩效等级 综合考虑这些指标个人技术能力个人素质工作效率工作可靠度团队合作能力判断力客户满意度计划及组合能力灵活性创造力领导才能通用指标管理者追加指标K

38、PI+92协调评定工作确定期望检查标准确定评定时间确定工作表现所属区域进行员工评定得到最终许可将信息反馈给员工检查分布情况确定员工绩效等级HP业绩评定的9个具体步骤93Score分数1: Unacceptable - performance is clearly below agreed job requirements and must be improved 1 ：无法达到期望-表现显然低于商定的工作要求，必须改进2: Meets some expectations - some improvements are needed to meet agreed upon job require

39、ments 2：大致达到期望-需要一些改进，以满足商定工作要求3: Meets expectations - Performance consistently meets agreed upon job requirements 3 ：达到期望-表现始终符合商定的工作要求4: Exceeds expectations - performance often exceeds all agreed upon job requirements 4 ：超出预期-表现往往超过所有商定的工作要求5: Outstanding - performance highly exceeds all agreed u

40、pon job requirements to a degree seldom achieved by others in a same job 5：优秀-表现超过所有之前确定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成到这个程度94Differentiation Curve分化曲线 5432125%5%5%5%60%Manage Out 淘汰Development Plan发展计划95绩效奖金的实施模式 绩效等级 奖金率CR 2345 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%奖金兑付率：奖金占目标奖金的%S

41、ample96BT =未达标；OT=达标；AT=超标；SAT=绩优平均调资幅度典型的调薪矩阵表年度加薪的实施模式Sample97具有正确的价值观GE Fatality Chart 模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20% 70%10%7080% 010%98 体制留人良好的公司体制清晰界定的工作职责明确的工作目标清晰的工作流程奖惩分明环境留人倡导开放和平等强调信任和理解营造活泼与自由事业留人员工跨部门轮换工作增加员工工作履历与经验打造员工发展基础提供大量的培训机会感

42、情留人亲和的上下级关系全方位关注员工家庭与健康挽留人才99建立长效激励机制人力配置系统整体绩效管理全面薪酬策略100为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？101典型企业的全面薪酬策略 支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软MS惠普HP102薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激励？员工激励Vs.成本控制？103薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严人际