《以奋斗者为本》读后感

1、以奋斗者为本读后感以奋斗者为本读后感认真读完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，是时 候静下心来好好写写读后感了。那么如何写读后感才能更有感染 力呢？下面是WTT帮大家整理的以奋斗者为本读后感，希望 对大家有所帮助。以奋斗者为本读后感1读了张总写的以奋斗者为本后，我感受颇多，作为易流 新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更 大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再 奋斗。作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验 不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也 会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来 再正常不过，说明我

2、们已经在前进的路上了，而这些小困难也就 成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的“奋斗者”应该是 那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造 自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠 诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的“奋斗者”必须对工 作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业 的“奋斗者”应该将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导 向”的行事风格；易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意 识，并在工作中持续改进；易流事业的“奋斗者”应该具有钻 研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流“奋斗者”的要 求，这五

3、条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就 要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为 公司的利益着想，同时还要有“危机意识用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对“奋斗者”的 理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向 性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着 我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等 的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。最后，我们必须将“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持 “转变、创新、服务”的经营理念，全面提升公司整体竞争 力！”的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远 发展为目标

4、，而团结奋斗！以奋斗者为本读后感2华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里， 成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切： 华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起 来的？这部以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要回答了 这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核 心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为 本，长期艰苦奋斗。1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没 有自己的产品、技术，2021年华为销售额2882亿人民币，全球百 大品牌排行榜排名第94位，财富世界500强中华为排行全球 第285位。所有人都想

5、知道是什么力量驱使华为快速、健康成 长，读了以奋斗者为本后，我认为除了 “狼”性的竞争能 力，华为的企业文化是经营管理的“魂”，是文化推动了华为管理 能力的改进与提高。从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在 2021年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动， 华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润 滑剂，华为的管理者都认同华为企业文化，并实事求是地运用文 化建设来推动、改善华为管理，最终促使华为成长为一家世界级 的企业。以奋斗者为本4. 5.2写到“企业间的竞争，说穿了就是管 理竞争华为与爱立信等大公司比什么？就是比效率、比成本， 看谁能多活一口气。那么

6、南方中集与区域内的同行业，新华昌、马士基比什么？ 比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型 企业，一切生产经营活动的前提和基础是安全。（）要保证安全经 营，需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚 持。因此不能、不敢拉下情面进行安全管理，则南方中集的安全 文化无法建立。此外在安全管理上我们各级干部要敢于坚持原 则、敢于管理，敢碰后进员工，以公司利益为重，唯有如此公司 的安全管理机制的运转才是有效的，在安全管理的竞争上，在生 产经营的基础上，我们才能战胜同行业的竞争对手！以奋斗者为本4.4.3中写道“在不断改良中前进。变革本 身是不可能停止的，优中选优是不正确的，因为

7、我们不知 最优在什么地方，我们需要的是实用。（来源：任正非与IFS项 目组及财经体系员工座谈纪要，2021）。”这是华为管理者面对 变革的正确态度。2021年中集导入丰田精益安全体系，初期基本照搬了丰田公 司现场执行的全部活动与制度体系，怀揣对新事物的好奇，各企 业都推行了这套体系的建设，精益安全体系对于各公司安全管理 能力的提升有一定的促进作用。但随着推行过程中问题的逐渐暴 露，出现了否定精益安全的声音，我们应该如何对待变革，我想 我们需要的是学习华为对待变革的态度，我们应该不断优化完善 精益安全体系，促进精益安全体系的落地、运行，确保公司顺应 企业发展需要，提升安全管理的水平。精益安全体系

8、的问题与落地，需要我们直面精益安全推动的 问题。现场一日安全员活动“形式化”严重，检查记录表中每项 检查的结果都符合要求，但现场真的都符合要求吗？危险隐患提 案活动是否应该对每个现场员工提出隐患的数量设定标准？生产 线12小时连续生产，一线员工是否有时间进行安全检查？是否能 够提出并有足够的资源完成隐患整改？安全管理板的内容是否都 是有用的信息？以上活动需要考虑现场的实际情况，并进行必要的改变，调 整不切实际的要求，这是检查各级安全管理者对待公司安全管理 变革是否有正确态度的试金石。同时精益安全的制度、活动需要 在现场认真试行，推进过程中及时调整活动方式，与员工达成活 动开展共识。经过实践检验

9、的变革才是正确的变革，在现场可以 真正运行的改善才是真改善！以奋斗者为本读后感3以奋斗者为本是世界通讯设备领先企业华为公司组织编 撰的一本内训教材，偶触颇多。追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞 争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。 华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征， 一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重 要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。一个企业或一个团体， 只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在 日益激烈的竞争中活下去，强起来。以奋斗者为

10、本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大 的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样 的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价 值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在 劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则， 再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含 了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风 险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在 华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同 创造了企业的全部价值。华为还认为，一般人只注意身

11、体上的艰苦奋斗，不重视精神 上的艰苦奋斗。其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科 学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多 是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗，精 神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。我非常认同这 个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋 斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如 何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能 够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内 部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说：“你是奋斗

12、者，就给你股票，给你奖金，我们不 能倒过来，为了奖金和股票而奋斗。如果这样，价值观就倒退 了。”以奋斗者为本，不是忽悠人或做虚功，而是实打实的掷地有 声，得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴，已然成为了一种 企业特色文化和主流文化。我在想，“以奋斗者为本”的企业文 化，可否嫁接到检察文化中来，成为检察文化的组成部分？企业 的服务对象是消费者，目标是让消费者获得更多的合理价值。检 察机关的服务对象是人民群众，目标是认人民群众满意，让人民 群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标，每一个检察人都 是奋斗者。当今社会，绝大多数人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺 房、不缺车、不缺体面的生活，也不缺健康

13、体魄，但很多人都缺 一样东西，即:精神。缺乏精神上的奋斗，工作就干不好。比如我们的办案质量， 每次检查，都差强人意，且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细 节，本不要花多少体力，主要还是精神上的懈怠。比起身体上的 懒，精神上的懈怠更致命，这是所有问题的根结。要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者，我想这既有组 织上的原因，也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外， 还要为同志们创造更好的平台，让同志们无后顾之忧，让所有人 都能轻装上阵，要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时，个人更要注重陶冶情操，以奉献为已任，真正做到不忘初 心，树立全心全意为人民服务的宗旨，只有这样才能得到精神上 的升

14、华。凡事，说起来易，做起来难。我们仍然任重道远。正所谓： “人生不如意事十之八九”。人生中，困难和压力是常态，幸福 只是短暂的，但我们要有勇气，优雅地面对困难和压力。以奋斗者为本读后感4“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化，第 一次提出是在2021年华为年度市场工作会议上。华为创始人任正 非先生是这样解读的。“以客户为中心”，就是坚持以为客户服务好，作为一切工 作的指导方针！要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方 向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部 门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价 值的人为多余的人，不管他多么辛苦。“以奋斗者为本”，

15、企业的目的十分明确，是使自己具有竞 争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好 务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使 奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期 的健康。合理、适度、长久，是人力资源政策的长期方针。读了 “以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后，书中的几 句话给我印象非常深刻，使我深有感触。一、“客户永远是华为之魂”客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在。我们 只要认识到这句话的真理，华为就可以长久的生存下去，不随自 然规律的变化而波动。华为成功的重要原因之一，就是华为把客户提高到了很高的 一个程度，上升到了魂的境界

16、。现在做企业，不能靠低价取胜， 而是靠优质的产品和服务，在产品同质化的前提下，谁的服务越 到位，客户越满意，越留住客户嘛？所以，企业要坚定“以客户 为中心”运营发展下去才会越来越强大。二、追求长期有效增长不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。不利 于提升企业核心竞争力的事不能做，在与企业核心竞争力不相关 的利益面前，要能经得起诱惑。不仅仅我们的企业层面不做，还 要让我们的员工不能做，要通过制度规范我们员工的行为，通过 流程的闭环管理来实现。三、未来的竞争是管理的竞争向管理要效益，要通过改进管理来提高效率，每一道工序， 每一个流程都要在努力提高质量的前提下，提高效益。要改掉因 为无效管

17、理造成的资源和时间浪费，就我司而言，一方面要提高 人均劳效，合理分配人员力量，避免出现忙闲不均的情况，如： 郊区站人员在上下班高峰期到市区汽油大站的疏忙等等；另一方 面提高效率，不是简单的增加劳动强度，而是减少无效工作，重 复劳动的工作，如：同样的数据部门之间可以共享。四、赚取合理的利润公司经营的目标不能是片区追求利润最大化，利润最大化很 可能会榨干未来，伤害战略地位，伤害合作伙伴，公司应赚取合 理的利润，要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，要合作共 赢。如我们现在大力推行的轻资产业务，我们的指导思想就是 “多赚多得、少赚少得、不赚我保”，只有合作共赢，才能长久 合作，只要求适当地利润，把利润

18、让给客户，才能让企业与客户 构成良好的供求关系和利益综合体。五、干部要有敬业精神和献身精神判断一个干部是不是好干部。一方面是要有敬业精神，对工 作认真负责，要能及时、定期反思工作中的不足，及时加以改 进；另一方面要有奉献精神，不要斤斤计较。任何事情不可能做 到绝对的公平，奉献精神就是要求干部在遇到相对不公平的事情 时，不要太过于斤斤计较。最后，我们务必将以“客户为中心、以奋斗者为本”，落实 “爱我中华、振兴石化”，“为美好生活加油”践行“每一滴油 都是承诺”，管理为经营服务、机关为基本服务、全员为客户服 务。围绕省公司三季度工作会议中提出的“目标不变、信心不 减、市场不丢、效益不降”的总要求，

19、奋力拼抢市场。以奋斗者为本读后感5首先，要常怀学习进取之心。向书本学习专业知识，向文件 学习政策规章制度，向实践学习真理，向同事学习工作经验，向 领导学习大局观念。学而知不足，只有通过学习，才能加强专业 知识，在工作中不断完善自我，实现人生的价值。其次，要常抱务实肯干的态度。年轻人更应当端正好工作态 度，培养脚踏实地的工作品质，切忌好高鹫远的工作作风。”合抱 之木、生于毫末，九层之台、起于垒土。”一线岗位的工作固然辛 劳，但常常更有益于个人意志的磨练、有益于个人能力的进步、 有益于个人品质的培养，也会有益于年轻人长远的发展。纵观公 司的管理团队，上至领导班子，下至项目负责人，都有丰富的基 层工

20、作经验，无一不是在生产一线摸爬滚打多年，才成就了今天 独挡一面的能力与魄力。最后，要发扬艰苦奋斗精神。脱销催化剂的生产销售工作是 繁琐的、辛劳的。特别是奋斗在生产一线的同事，不仅要克服艰 苦的工作环境，努力完成沉重的工作任务，还要面对各种突发性 事件。虽然如此，但他们依然深爱着这份工作。因为这份平凡的 工作给他们带来的是一种满足感、幸福感。不管是奔走在各国各 地的市场或技术人员，还是繁忙在生产一线的同事，他们身上都 散发着崇高的奋斗精神。这种精神理应得到传承和发扬。人的一生只有一次。现在，人生是用来奋斗的。将来，人生 是用来回忆的。我已做好准备！我愿与公司一起，以奋斗的激情 和感恩的心态，面对

21、困难不退缩，不断学习，不断提高，为实现 个人梦想、企业梦想、国家梦想而努力。以奋斗者为本读后感6电影一代宗师中，宫二有句经典台词“武学有三个阶 段，见自己、见天地、见众生”。作为芸芸众生中的一员，在当 今的世界上，每个人都应该寻求自己定位，明确人生方向，确定 奋斗目标，学习各界英豪们的雄才大略，以标杆为学习榜样，尽 力奉献社会服务大众，也就是普通人的“见自己、见天地、见众 生”。首先什么是奋斗者？不仅仅是在自己岗位上勤奋踏实的工作 者，更是认同并践行公司文化，为企业创造效益，具有创新服务 理念的优秀人才。作为一名培训主管和软通奋斗者的一员，认同 软通文化，立志服务公司，不断学习充实自己，熟知当

22、前的业务 需求，制定适合软通、满足业务发展、吸引员工学习的培训计 划、方案，并战胜困难使之落地，取得预期的培训效果，培养各 级人才，推动梯队建设，真正支持到业务发展，这就是清晰的奋 斗目标，也就是“见自己关于干部队伍建设，华为提出“将军是打出来的“，“华为 大学以分级培养后备军为工作重点”，”华为大学要通过实践培 养十年二十年以后华为公司综合实力的干部“，”核心工程营总 体目标：锻炼人、培养人那么向标杆企业学习培训管理，寻 找差距，不断进步，逐步建立适应软通文化和发展需求的，先进 而完善的培训体系，也就是“见天地”。作为社会人，服务社会与奉献社会，创造社会价值是每个公 民的职责和义务，对于培训

23、工作者，切切实实的组织好每一堂培 训课程，每一场培训活动，每一个培训项目，使学员学有收获， 取得进步和发展，真正满足业务部门的需求，持续关注学员的成 就与成长，油然而生“桃李满天下”成就感和价值感，也就是 见众生华为公司不断颠覆与超越自我，极强的居安思危的生存意 识，真真正正的受人尊重，是在ICT领域全球领先的世界级企 业。我们同样期待“黝力同心，赢战未来”的软通动力，在未来 的5T0年成长为全球领先的IT技术服务商，也一样成为“见自 己、见天地、见众生”的世界级企业。以奋斗者为本读后感7以奋斗者为本这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领 导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲

24、 身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发 展具有重要的指导性意义。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首 先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长 期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则 需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服 务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实 现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至 关重要的作用。资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘 员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行 业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不

25、断发展。友 好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工 拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意 识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文 化。作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文 化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则， 坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守 信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优 秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工 自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户 为中心，以奋斗者为本，艰苦

26、奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇 向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。以奋斗者为本读后感8近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：以 客户为中心和以奋斗者为本两书，特有一下感悟如下：一、以客户为中心有三个基本要点：第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力；第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续 为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。而不是说通过为客户 服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己；第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。要 站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利 润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。我司近期

27、坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为 中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服 务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。我 们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我 们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻 求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的 感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。二、以奋斗者为本的基本要点是：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者 来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就 是一个以奋斗者为本的文化体系。

28、第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在 劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则， 再苦再累也不叫奋斗。第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。 华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什 么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。第六，“以奋斗者为本” 一定要有制度保障。以奋斗者为本 的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋 学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励， 创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得 肺癌。第七，“以奋斗者为本”在分配激励

29、上要向奋斗者倾斜，提 倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开 差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4 个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了 5个人的 活；假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了 2个人的 活，那激励就没意义了。第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，突出贡献者超级提拔。我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人 民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客 户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋 斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并 保持长期的健康。企业的灵魂是核心价值观，企业

30、核心价值观是 企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存 和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过 程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯 和性格，固化为规则、制度文化和机制，从而形成企业的核心竞 争力。一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待，没有了 奋斗者的价值体现，所谓的优质服务只是纸上谈兵，不可能可持 续的推广和发扬。而有了优质的客户服务，保证了越来越多的客 户，企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上 来。所以我认为两者相辅相成，相互关联。只有让大家把工作从 一点一滴做起，通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完 善操作

31、流程，完善规章制度，不断提高人员的责任意识和集体荣 誉感，形成一切为了客户、一切想着客户，一切为客户着想的良 好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心，才能使我 们企业长期可持续发展，才能保持中石化保持全球领先能源企 业。以奋斗者为本读后感91987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群 雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值 观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。前一句话解决的是价值观问题，即价值创造，价值来源于哪 里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现， 来源于管理和技术。然后才是价值的评价和分配，讲究的是公正 和公平问题；评价价值强调职责

32、结果导向，对于企业要关注销售、 利润和现金流，对于人才要关注增值，要求贡献大于成本；第二句 话解决的是干部观问题，即干部的选取标准。华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客 户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础; 但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程 时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地 研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任 正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给 客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。“深淘 滩，低作堰”对于我们的人生也

33、具很好地指导好处，我们要不断 学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚 德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚 谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思 想上的艰苦奋斗，提升自己格局。好干部要尽心，尽力不是好干部。华为干部三要素：布阵， 点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部 选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。 任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方 向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题;组织行为建设就是搭 好班子，解决如何

34、去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一 项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务 实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。华为文化的精髓：开放、妥协和灰度。开放指要有博大的胸 怀，吸收一切完美、实用的东西为我所用；妥协指要有包容之态； 灰度指不走极端，到达平衡、和谐的状态，是一种融合体，不同 于“非黑即白”的反向思维，也不同于“白加黑”的并存思维， 而是“黑白融合”的和合思维，能够理解为和谐之势，和谐的来 源叫开放，和谐的过程叫妥协、，和谐的结果叫灰度。华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重 潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部 要讲究视野

35、、意志和品格，侧重的是方向和战略;基层要不要注重 吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导 思想和具体的工作实践也就不同。基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要 有危机感，能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强 烈的热情。这对于我们的实践工作也具有很好的指导好处，一线 市场人员务必时刻警醒，对目标客户有强烈的追逐欲望；中层干部 要承担承上启下的任务，做的好则升，做的不好则降；高层干部则 务必时刻以公司文化和核心价值观为指导，不能偏离方向，持续 战略的正确性。通读以奋斗者为本，虽未囱囤吐枣，但真正理解华为文 化的价值和精髓尚需时日，华为在实践中生存，在摸索

36、中发展， 我们亦要取其精华为我所用，用于指导我们的工作，促进我们的 发展。如“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”强调内部选拔的 重要性，空降兵虽有潜力，但不必须适用于必然王国走向自由王 国”，企业家的生命是有限的，而企业的生命是无限的，生命延 长线的长度取决于干部或优秀人才的自省、自我批评、自我批判 和自我更新的潜力。以奋斗者为本读后感10以奋斗者为本这本书，我只完成了一部分的阅读。然而 我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年 来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复 品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回 味话里的深意，时常有拨云见日之感。我

37、是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。透过学习、 以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的 方向。我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的职责和好 处。企业的最低纲领是什么是活下去，而且是长期的活下去。就 像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我 们就要去用心寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础 即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最 原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不明白 我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要 活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利 等。但培训、管理等也是为

38、了更好的活下去。就像我所在的企 业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上， 贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能 让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我 膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这 个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致 企业的毁灭。然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈 利。这种目标需要具有商业的价值和利益。此刻很多公司盲目追 求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。 我们要明白我们追求的是什么倘若大化为目标，但如果我们想要 可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大能够利润最级 领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润持续在一个较 合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作 伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价 值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出