中层主管成长之道(143张)课件

1、11中层主管成长之道主讲老师 浙江大学现代华商中心主任美中商会副理事长美国管理技术大学DBA导师美国斯坦福大学EMBA特聘教授 前沿讲座特邀专家 赢家大讲堂特邀专家 多家知名企业独立董事、顾问3什么是管理？管理就是通过组织、计划、领导、协调、控制等，达成目标的过程。管理就是通过别人达成目标问题：烧香磕头是不是管理？ 警察管犯人是不是管理？4管理何解？管而不理叫管制理而不管叫人治5管理的发展人治管理： 法治管理： 心治管理： 6管理和管制的区别管制是管理的“原生态”管制是堵、压管制强调控制、监督、惩罚管制容易让人逃避责任管制盯紧错误管制容易使人逆反管理是管制的进化物管理是输、导管理强调协调、调动

2、、激励管理能够让人承担责任管理强调改进管理促使人积极主动修炼一：辅佐-如何辅佐你的领导 了解上司：暴躁型 优柔寡断型摆款型工作狂型管家婆型霸道型疑神疑鬼型健忘性模糊型无知型内向型辅佐上级的原则 忠诚精明能干谦逊提建议时请不要急于否定上司原来的想法多赞扬、欣赏上司上司批评你时，千万不要一脸的不高兴体谅上司的难处及时向上司汇报工作准确领会上司的意图不要让上司下不了台，把面子留给上司7如何说服上司知己知彼，求同存异培养数据化思维抓住重点，一语中的不要直接顶撞上司不打无准备之仗学学“钓鱼哲学”8修炼二：沟通9沟通四层境界：第一种境界：开口就杀人； 第二种境界：开口就烦人；第三种境界：开口就服人；第四种

3、境界：开口就乐人。什么是沟通？两个人观念和情感的一种交流一对一的交流观念的相互理解感受如何 沟通的目的达成结果心情愉快沟通就是交谊舞不良沟通的危害业绩下降关系恶化冲突与敌对士气下降信誉损失错误和低效-最致命的沟通方式：没有第一时间向上司汇报，自己私下已经谈得七七八八。然后才向上司汇报，这叫什么？良好沟通的好处重视你的意见容易接受你本人提高个人和组织业绩富有团队精神良好士气和关系提升个人魅力沟通之道一：1、与聪明的人沟通，要依靠广博；2、与广博的人沟通，要善于雄辨；3、与善辨的人沟通，要简明扼要；4、与显赫的人沟通，要依靠气势；5、与富有的人沟通，要依靠高度；6、与贫究的人沟通，要以利相诱； 7

4、、与卑微的人沟通，要依靠谦敬。沟通之道二：1.口蜜腹剑的人:微笑着打哈哈；2.吹牛拍马的人:不要与他为敌；3.尖酸刻薄的人:保持一定距离；4.挑拨离间的人:谨言慎行；5.雄才大略的人:虚心学习；6.翻脸无情的人:应该留一手；7.愤世嫉俗的人:睁只眼闭只眼；8.敬业乐群的人:工作卖力；9.踌躇满志的人:尽量顺着他。沟通的原则是双向互动交流取得一致观点或行动获得准确的信息获得正确的结果双方感受是愉快的基本法则一:用心做事，用心做人如何与人相处基本法则二:基本法则三:基本法则四:基本法则五:用耳倾听，非用嘴说服热情与微笑与人的优点相处赞美举例：夸孩子1.夸具体，不夸全部：别说“真棒”，让孩子知道因为

5、什么受到表扬，知道以后怎么做，怎么努力。2.夸努力，不夸聪明：让孩子自信而非自负，有勇气面对挑战。 3.夸事实，不夸人格：“好宝宝”这样的评价就是夸人格，长久下去会让他们因为达不到完美而倍感压力。只说四句话：1、“你来决定”：让孩子决定自己的行为，并对自己的行为负责；2、“我爱你，但我不喜欢你这样做。”将爱孩子和不喜欢这种行为区别开来；3、“你要知道，不同的人会有不同的需求。”教孩子不要追求无谓的公平；4、“告诉我，你心里真实的想法！”帮助孩子梳理情绪，分析事实。沟通的最高境界说到听者想听听到说者想说组织沟通要诀目标明确分工合理配合默契指令清晰有条不紊服从指挥互相鼓励积极倾听信息反馈要点确认能

6、事实说服的，不嘴巴批评； 能几句点透的，不喋喋不休；能幽默代替的，不直言指责；能委婉引导的，不轻易发火； 能单个提醒的，不当众亮丑。领导者忌讳之一：说正确的空话； 领导者忌讳之二：酝令不周； 领导者忌讳之三：出令不明； 领导者忌讳之四：持令不定； 领导者忌讳之五：执令不严；领导者忌讳之六：驭令不力。如何使别人赞同你的主张1、尊重对方的意见，千万别说：“你错了”2、以“我们”代替“我”、“你”3、让对方多说话4、设法使对方说：“是、是”5、从对方的角度看事情6、让对方觉得是他想出来的方法、点子7、设法让对方说出你的意见、想法8、避免在细微的地方争辩9、不预设立场、成见，避免给对方贴“标签”10、

7、如果自己有错误，干脆尽快承认使别人喜欢你的六种方法1、真诚地对他表示兴趣2、微笑3、记住他的名字4、专心倾听，并鼓励对方倾听5、依对方兴趣而谈6、设法使对方感到他对你很重要如何避免争论1、对分歧抱欢迎态度2、不要轻易作出为自己辩护的第一反应3、控制自己的脾气4、先听对方意见5、寻找共同点6、答应再想一想， 仔细研究对方的观点7、真诚感谢他对问题表现出兴趣8、行动暂缓，以便双方有时间思考沟 通 的 艺 术先处理心情，再处理事情立场要坚定，态度要热情赞美使人进步，指责使人疏离 人际沟通三技巧人际沟通图解 反馈表达倾听沟通的结构 语调语气38%语言文字7%非语言/肢体语言55%1、应注意的问题: 三

8、句话离开本行 多听少说 、多问开放性的问题 问试探性的问题2、三种类型: 视觉型(语速快,喜欢看) 触觉型(语速慢,喜欢摸) 听觉型(介于两者之间,喜欢听)3、 理解不同个性果断型 直觉型 幻想型 热情型 如何解读肢体语言？ 摩挲脖子避开目光接触捂嘴抬眉目光接触点头摇头手掌展开微笑搓手前倾灰心丧气或是疲劳 对别的事情更感兴趣，或在逃避什么不确定，或是欺骗怀疑，不相信感兴趣，尊敬同意，专心不同意开放，诚实，愿意提供帮助好的感觉，开放预计某事对自己有利感兴趣战胜最后的异议1 逐渐改变的思维 这是一个很好的提议，其他.也都对此非常感兴趣2 感觉- 以为-发现1） 我理解您的感觉2） 最初，其他人也都

9、是那样以为3） 然而，他们发现X后的结果是Y X是你希望顾客做的（购买产品或下定金） Y是你的沟通对象将会获得的某种正面效应，这恰恰是他们强烈关心的3 分摊至微乎其微修炼三：授权39反对授权，理由种种担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去控制下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境 授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态） 授权的益处 使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制授权有风险吗？

10、 授权难免会有一些风险 一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝 “强人型”的主管喜欢包揽工作 请牢记：不要高估自己的能力，也不要 低估下属的潜力 步骤一：确定任务日常和必须要做的事专业性强的工作授权“职业爱好”授权发展机会 只做自己该做的事，决不做下属该做的事 要不要授权？别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？ 不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情天下第一要务找替手 曾国藩 步骤二：选择受权人考虑下属的

11、能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型受权人甄别任务 能力 人事相宜的技巧量其能，授其权你了解自己的下属吗？了解受权人的方法沟通职业目标/兴趣/愿望，但尊重隐私与以前的上司讨论回顾个人档案工作风格测试 受权人的能力分析授权任务要求具备怎样的能力？受权人具备和欠缺哪些能力？欠缺的能力短时间能弥补吗？弥补能力的最佳途径是什么？受权人的能力训练能力训练重在引导面对面指导试做训练结果反馈 步骤三：明确沟通 解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，

12、必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任明确授权界定目标和任务（SMART）解释目标的重要性受权者权限受权者责任监控与汇报关系 宣布授权的技巧我重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。我信任你，你有能力把这件事做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。这件工作只有你做才是最合适的，我是在充分思考之后决定交给你来完成的。我是你坚强的后盾，会支持你的工作，遇到确实不能解决的困难，我会出面为你扫清障碍。 步骤四：追踪 确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励，尽量避免撤回授权或亲自插手不要接受未完成的，不合格的工作奖

13、励成绩回顾授权过程，总结经验放手=放弃管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。授权：不该做什么？不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不要当众批评不要无休止的检查 防止逆向授权授权是上下互动的一场游戏？ 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有意识/潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）主管要巧妙地将球踢回 通过放权而得权随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力62修炼四：激励63激励的定义一切内心要争取的

14、条件/希望/愿望/动力等等都构成对人的激励，他是人类活动的一种内心状态。64你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）为什么要激励65常见误区激励是公司的事情重业务，不重激励把激励和奖励划等号激励就是钱的问题66激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励67赫兹伯格的双因素理论保健因素（环境）激励因素（工作本身）金钱监督地位安全工作环境人际关系赏识进步成长责任成就信任 防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情68公平理论OP对自己报酬的感觉O

15、a对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉69激励原则1、针对不同的需要实施激励2、不能永远使用同一种激励方式3、正激励与负激励相结合的原则4、公正公平的原则5、激励来源于赏识6、先己后人70中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。71中层经理可以直接动用的激励菜谱 公司高层采用激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、

16、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。72学会PMP PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。如果PMP不凑效，那么就PMPMP！73赞美的要点即时具体针对满意的部分真诚改善批评74赞美的环境宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。75根据不同的人进行激励一把钥匙开一把锁员工们怎么了？ 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避

17、工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。南风法则 法国作家拉封丹寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮来一阵凛冽寒风，结果行人把大衣裹得更紧；南风随后徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 启发：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。 关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工

18、作动力内在动力和外在动力 激励问题上的主要错误 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格工作中最重要的因素工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。高级主管看需求排序 看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长 看中级主管薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位中级主管看需求排序 看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长 看高级主

19、管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位基层人员看需求排序 看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长 看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步了解工作动机的方法观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？员工座谈会或满意度调查从矿石中发现钻石（了解员工的特技）与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。 指挥型的激励技巧支持他们的目标，赞扬他们的效率；要在能力上胜过他们，使他们服气;帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安

20、排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法关系型的激励技巧对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响， 他们会因此为关系而努力和拼搏。智力型的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自

21、己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。工兵型的激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法；激励方法:竞赛活跃工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖竞赛规则：简单可操作奖励：即时兑现激励方法：旅游85%的人认为带着家人旅游是很好的奖赏

22、特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位类似的奖励： 听音乐会 看球赛 参观优秀公司 参加经理年会激励方法：职业发展 87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少激励方法：增强责任和地位做 法 升职或升级 让他主持一个项目 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予特别任务特 点 一般来说激励效果明显 职位有限 增强责任可能会有负作用难以多次重复使用激励方法：股权分配做 法 将公司的若干股份作为奖 励，让员工以期权等形式 持股， 或直接奖给员工； 员工持股计划 每名员工都有分红的

23、权利 内部股特 点 使公司成为员工自己的公司 为了自己的事业而工作 股权变得更为敏感，有 时代价很高 操作难度大激励方法：加薪做 法增加其基本工资标准增加津贴额增加其它取得更多收入 的机会特 点 加薪是一件令人高兴的事， 对于迫切希望多挣钱的员工 来说，激励作用更大 成本较高 由于加薪一般是定期进行（年 度），有不少员工认为是应当 的、例行的激励方法：福利美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容福利激励方法的特点 培养员工的归属感

24、感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关激励方法：特殊成就奖做 法 表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工重大成就/长期贡献 改善服务奖 明星计划 创新奖特 点 奖励第一次的表现/持续 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确什么是特殊成就 不可滥用激励方法：员工欢乐夜做法开业前季度奖年终奖超额奖赠送贵重物品激励方法（中层主管可以直接动用）方法道贺主管亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，当面感谢 不要经常做请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重下属，表示感谢

25、大工作完成后进行一块去吃饭，你请客 只要你能承受看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时员工有哪些地方做得好时，立即 随时告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时当满意，讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失偶尔过失激励使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他你替他应付一些难对付的客户 特别有必要时让他代表部门参加公司会议 生日祝贺 部门内特 点激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法围绕杰出

26、下属成立项目小组 公开表扬当你听到别人对你的下属评价时， 立 即尽快让下属知道，必要时当面告诉他让下属主持部门会议 可以轮流与下属商量部门内的重大决定 单独进行为某一位下属的成就，在部门里举行一 次未事先通知的庆祝会让下属自己制订工作计划让下属挑选某项工作 非计划内工作特 点 BEST 策略Believe in them 相信他们Encourage them 鼓励他们Share with them 与他们分享Trust them 信任他们激励的策略 员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用； 有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展； 激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了；

27、 对不同的人用不同的激励方法 对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法。 即时激励的原则；104修练五：绩效管理105管理者的现状忙累乱烦106为什么管理不能尽如人意?107“管理就是通过他人之力,将事情一一完成.当你自己把事情完成时,你只是个技术员,当你通过别人的力量完成事情时,你才是个管理者.” -美国管理协会会长劳伦斯艾坡里(Lawrence Appley)不能有效发挥他人的作用108智慧的冰山109创造价值管理的目的是什么?110用智慧创造价值!有效对话看清事实引发智慧111小李：王总，我和您反映一个问题。王总：好啊！小李：行政部门对市场部的支持力度不够。我们去找他们要一个表格，他们

28、却不情愿，弄得我们很寒心。我们辛辛苦苦在外面拼杀，还不都是为了大家集体的利益？而他们连点集体观念都没有。王总：小李啊，你们的苦处我知道。别忘了，我也是做销售出身啊！行政部门那边呢，他们的工作也很辛苦，他们人手少，事多，又都是琐事，突发事情也多。你说说，哪天不是你们下班去了，行政部门还在加班啊。互相理解一下吧！112小李：他们的辛苦，我也能理解，可是他们也不能给我们脸色看啊！特别是行政部部长，全公司出名的母夜叉，谁也惹不起。王总：部长这个人，我了解，她是个刀子嘴，豆腐心，急脾气，说完就完。你说是不是？我倒认为，这种人其实挺好处，竹筒倒豆子，直来直去，从不藏着掖着，不用你猜心思。况且，我们大家都是

29、为了工作，谁和谁也没个深仇大恨的。去年，你们孩子病了，我看她比你还急，又找熟人，又打电话，是不是啊？小李：那到也是，部长是个热心人。这点咱得承认。113王总：就是嘛，人无完人，谁身上还没个缺点。你就是个林黛玉，她就是个孙二娘。爹娘生就的，没办法啊。部长的脾气，我也不是没说过她。可是江山易改，秉性难移嘛，谈何容易。你们两个可是我的左膀右臂，你们要团结好，我们才能做成点事儿不是？这样吧，改天我做东，请你们两个吃个饭，说道说道。你做一回蔺相如，让她做一回廉颇，你们来个将相和怎么样啊？小李：王总，你那么忙，我还是自己主动去找部长沟通吧。其实她这人也有很多优点，又是老同事了，相信我能搞定。不行的话，您再

30、出马。王总：这就对了嘛，我就知道你有觉悟。114张：经理，这个月的销售任务恐怕完不成了。经理：你看看，又说泄气话，你是个销售经理，不是普通的业务人员，你要是泄气了，整个销售队伍不就垮了！张：可是，现在市场竞争这么激烈。我们的产品又不具有优势，广告宣传也不到位，实在太难了。经理：小张，这句话说对了，不难要你干嘛？！大马路上抓一个人就能干成，还用你做经理？！你跟了我这么多年了，你回头想想，咱们哪次是轻轻松松完成目标的？哪次不是咬着牙硬撑上去？我做经理的时候就简单吗？你什么时候见我说过泄气话？！张：可是现在的情况不一样啊！115经理：有什么不一样，就是你当了销售经理就不一样了？再苦再难也要给我撑住，

31、有条件我们要上，没条件创造条件也要上！只要思想不滑坡，办法总比困难多。小米加步枪，还不打飞机大炮了？咱就这条件，你说怎么办啊？我回头也像你一样，找董事长说：没办法了。成吗？我经常告诉你们做销售人员的座右铭，忘了吗？张：记得，“我们承认客观，但我们不讲客观”。经理：那你今天这是干嘛来了？张：经理：给我回去好好干，打起精神来，别跟个泄气的皮球似是。不光要干，还要干好。不能掉链子，把当年那干劲儿拿出来，别让我失望，听见没有？张：是！116总经理：今天，我们来开一个市场分析会。从今年二月份开始，我们的销售下滑很严重，和去年同期比二月份下滑20%，三月份下滑30%。我们来分析一下，是什么原因导致了市场下

32、滑？大家谈谈吧。店长A：我认为下滑的原因是人、机、物三个方面都有问题。人员流失量大，设备设施不完善，物品存放、配送等各环节都有不足的地方，导致了客户满意率降低。店长B：我同意店长A的意见。同时，我补充一点，现在服务员本身就不好招聘，加上又有流失，有时候，就只能凑合得招聘，人员素质整体下降，这也是造成销售不好的原因之一。117副总：我认为，考核制度不严格，不到位，随机性强，也是导致各店服务水平和质量下降的原因。服务下降了，客户自然不满意。店长A：副总说的，我们不是没考虑过，可现在人员流失率这么高，再考核严格些，怕是现在这些人也没了。副总：那我们也不能因噎废食啊。忍着阵痛，我们也要考核，要不然，我

33、们会陷入恶性循环的怪圈出不来！（经过一下午，大家激烈的讨论，分析各方面的利弊，终于作出决定）人力部门：加大招聘和培训的力度，不断招聘，不断培训，尽快拿出方案，实施。 质检部门：加大考核力度。管理部门：优化流程，提高效率。118问题表现的层面往往不是问题存在的层面119转变角色,建立教练关系120有效对话能力-聆听是什么在影响聆听?121不要讲话设身处地避免帮对方接话怎样有效聆听避免骤下结论维持目光接触忍耐头脑放空，除去分心事尊重对方122有效对话能力-发问 管理教练的发问能力123情景案例A 总经理召开公司部门经理会议,小王是HR经理,当会议结束时,总经理在门口问小王最近怎样?小王说压力特别大

34、,快支持不了如果您是总经理，下一步您会怎么问？124问题的种类 封闭式问题开放式问题WhatWhy已有即定答案二择一没有即定答案,多过三个答案开放探询答案本意探询,结果易引起防卫辩护125情景案例A有效问话架构发生了什么?还有呢?当时的情况是怎样的?过去发生过这样的事吗?是什么令这件事发生的?你会怎么做呢?126情景案例B您是总经理，月度计划会上,销售总监向您报告了本月的销售目标是卖出100套房。而您很想让他们挑战自己，实现更高的目标。听完销售总监的报告后如果您是这位总经理，接下来您会怎么问？127情景案例B有效问话架构如果这个目标再高一点点会怎样?对于加大目标,你有什么可能的方法?你打算如何

35、调整你的计划呢?你想在什么时间完成这个调整呢?你想用什么人来实施这个计划呢?128管理教练如何问问题如何问问题简单明白！单一！多问开放式问题！少问封闭式问题！多问What！少问Why！用最少的字发问！自然用字！129从醒觉到直觉！130 过去的领导知道如何“说”未来的领导知道如何“问”131中国古代管子在讲道无代马走,使尽其力!132管理者与管理教练的区别比较管理者管理教练分别给取焦点答问题问问题方式寻找探索作用提供答案引发对方发现答案职责监控/监管引发/支持133什么是管理教练?企业管理者的一个新角色，新的、支持性、合作性的领导风格信任关系通过有效对话引发下属的智慧激发下属醒觉性与尽责感13

36、4修炼六：团队管理什么是团队？通过其成员的共同努力能够生产出积极协同作用，团队成员努力的结果使团队效绩水平远大于个体成员消极的总和。136团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现为什么需要团队？138满足个体和整体的双重需要谁更适合做团队领袖？ 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？ 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人?团队领袖与智商结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能高于或低于他们太多。 不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控

37、制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策 太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情 中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅， 当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你