地产企业如何有效实现的年度经营计划

1、如何实现高质量的年度经营计划1年度经营计划管理的重要性是企业持续发展的必备基本功要持续的将不确定性变成可标准化、可规范化、确定性的流程和标准，领导层集中精力去处理新的不确定性问题。（如XXX、汽车企业、XX、XX等）领导者整合资源大胆开拓，经理人不断总结、提炼、规范化、标准化、流程化。不要满足于把事情做成、做好，更要把摸索出来的经验提炼出一套可复制的管理规范，规模化提升执行力。是企业经营管理的主轴线是企业提升运营管理水平的主要工具2培训过程的规则无职位、年龄、性别、部门的差异，都是学友、同学可随时提问手机振动或关闭，不接听激励机制：3培训期望解决执行力的问题解决我企业在编制中碰到的实际问题拿到

2、编计划所用的各种表格、工具，直接可用4培训的功能与主治扩大知识面，拓宽视野转变观念,统一认识学习方法论启发思考、提供参考性工具促进自身去解决问题而不是代替知识方法论结合自身方案制定决策执行检查反馈改进教师/导师5课程结构第一篇 年度经营计划的生态环境综述第二篇经营计划的基石战略规划第三篇如何编制高质量经营计划第四篇如何有效实施经营计划第五篇企业经营计划管理实务6第一篇 年度经营计划的生态环境综述7一、与年度经营计划有关的企业文化企业的管理与决策文化企业领导人对经营目标的看法企业领导人对经营计划的看法企业的激励文化：正向/负向为主、单一还是复合 8一、与年度经营计划有关的企业文化企业的管理与决策

3、文化决策层执行层年度经营计划：团队参与机制决策严格执行修改调整考核分析常见的现象9一、与年度经营计划有关的企业文化企业领导人对经营目标的看法目标设定措施分解资源保障考核激励修订调整10一、与年度经营计划有关的企业文化企业领导人对经营计划的看法经营计划水平层级如何看待经营计划低认为就是下几个经营指标而已；最多再有个指导方针及几项主要任务即可。经营计划水平层级如何看待经营计划中低对次年的经营管理有个大概的书面指导依据即可；计划不如变化，做细了没多大用。11一、与年度经营计划有关的企业文化企业领导人对经营计划的看法经营计划水平层级如何看待经营计划中经营计划是常规性工作，有分管领导负责就行了；做经营计

4、划主要是为了控制好成本，怎么干不是靠空谈，得实干。经营计划水平层级如何看待经营计划中高经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具； 计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营管理水平提升的关键性管理工具。（历年平均的保底目标完成率至少在80%以上） 12经营计划水平层级如何看待经营计划高经营计划是公司管理的主轴线；经营计划与战略规划紧密衔接；经营计划的质量水平直接反映公司的综合管理水平尤其是运营管理水平的高低；重视经营计划的质量，也重视计划编制及评审的过程，这个过程是对经营团队及总部职能平台团队综合能力的全面测试；好的计划能有效考虑计划外情况；

5、（历年平均的保底目标完成率至少在85%以上） 企业领导人对经营计划的看法一、与年度经营计划有关的企业文化13一、与年度经营计划有关的企业文化企业的激励文化正向激励/负向激励-正向：初创期、不确定性单一激励/综合激励-综合：降低成本&提高效果14二、不同类型企业的经营计划差异企业处在不同生命周期阶段的计划差异业态的差异规模的差异15企业的生命周期孕育期超常发育型正常发育型欠发育型求生存期高速发展期成熟期衰退期蜕变期小企业大中型企 业衰亡时间二、不同类型企业的经营计划差异企业处在不同生命周期阶段的计划差异16 图：组织成长阶段组织规模年轻组织年龄成熟平稳发展阶段变革阶段1 依靠创新成长2 依靠领导

6、成长3 依靠授权成长4 依靠协调成长5 依靠合作成长5 ？危机4 官僚主义危机3 控制危机2 自治危机1 领导危机小大阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 517二、不同类型企业的经营计划差异企业处在不同生命周期阶段的计划差异求生存期-机会导向，不重视经营计划高速发展期-销售导向，粗放，重点是销售计划成熟期-比较均衡，重视过程、管理机制衰退期-现金流导向，重点是控制现金流蜕变期-激励导向，重奖变革者18二、不同类型企业的经营计划差异业态的差异研产销一体型（工业品、消费品）-价值链的链接制造业-流程和规模贸易型-资金物流库存零售终端型-周转率、供应链、终端网络矿产资源业-政策物流项目型（偏工业/

7、偏消费、单项目/多项目）-面向客户的时间成本质量19二、不同类型企业的经营计划差异规模的差异单一集团型相关多元化不相关多元化控股集团-详细完整-多级计划的衔接、资源分配-协同-财务目标和资源配置-以财务目标和资源配置为主20三、战略计划、经营计划战略计划大的公司会经过一个严谨的程序，制定出一份书面的战略计划书。一般周期为35年、每年修订。经营计划以战略计划为依据，经过一个类似的严谨程序，制定出一分书面的详细的经营计划。周期为1年，可季度修订。21四、战略管理、经营计划管理、全面预算管理战略管理以战略计划为主线，对公司中长期的发展进行管理的过程。4个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制经营计

8、划管理从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和安排。全面预算管理传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、管控为出发点而制订的书面年度性经营计划。2223五、企业界目前常见的几种经营计划方式 经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划低认为就是下几个经营指标而已；最多再有个指导方针及几项主要任务即可。定几个数，过程无所谓。主要自上而下的定几个指标。少数相关部门编写年度工作方针和主要任务，领导直接签发无评审会。仅用作与经营班子签定责任状；稍好点的有个粗线条的预算，预算与计划无对应关系。签发宣贯后实际很少应用。24五、企业界

9、目前常见的几种经营计划方式 经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划中低对次年的经营管理有个大概的书面指导依据即可；计划不如变化，做细了没多大用。多数部门应付差事。形式上有了一个结构化的年度经营计划书， 无质询评审会。计划做完了基本搁置，实际干还是摸着石头过河。预算与计划对应度低。考核与计划关联度低。25五、企业界目前常见的几种经营计划方式 经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划中经营计划是常规性工作，有分管领导负责就行了；做经营计划主要是为了控制好成本，怎么干不是靠空谈，得实干。各级各部门参与计划编制。评审会走形式，质

10、量不高，主要关心的是成本控制。一把手不参加。最终经营目标的确定主观性较强。因计划的质量不高，故实际还是每月单独另做计划。预算与计划的对应度不高，所以只能实施有限的预算管理。主要考核指标同计划，但措施等过程性考核指标不对应于计划。26五、企业界目前常见的几种经营计划方式 经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划中高经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具； 计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营管理水平提升的关键性管理工具。（历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）质询评审会质量较高，一把手有限参加；经

11、营目标在董事会及经营层之间经过23轮的研讨，沟通较充分；经营计划编制较详实，实现目标的措施、方法有较客观的数据及分析支撑；财务预算与计划联系较紧密，推行全面预算管理；经营计划得到进一步分解落实，成为月度及日常工作的重要标准和依据；绩效考核与奖惩与经营计划相关性强。27五、企业界目前常见的几种经营计划方式 经营计划水平层级如何看待经营计划经营计划的编制及审批过程实际如何应用经营计划高经营计划是公司管理的主轴线；经营计划与战略规划紧密衔接；经营计划的质量水平直接反映公司的综合管理水平尤其是运营管理水平的高低；重视经营计划的质量，也重视计划编制及评审的过程，这个过程是对经营团队及总部职能平台团队综合

12、能力的全面测试；好的计划能有效考虑计划外情况；（历年平均的保底目标完成率至少在85%以上）一把手深入参与高质量的计划质询及评审会，23轮的高质量质询、评审、修改；经营目标在董事会及经营层之间经过至少23轮的深入研讨，在最后一轮的经营计划质询评审会结束后由董事会最终设定目标及批准计划；真正发动高中基层全面、认真参与计划的编制；财务预算与经营计划紧密一体，真正体现为数字版的经营计划这一核心；来源于经营计划的财务预算，成为董事会对经营层规范化授权的主要操作依据；经营计划的各项目标和措施进一步按月分解到部门及个人，成为绩效考核与奖惩的主要标准。28五、编制年度经营计划的3个逻辑 编制时的逻辑向评委讲述

13、的逻辑审批后下发执行稿的逻辑29五、编制年度经营计划的指导性原则 一把手负责制的原则遵循战略规划的原则以客户为导向的原则过程与结果并重的原则高质量评审的原则形成目标措施 预算 考核与激励的闭环30小组任务各组整理出1份你们认为的公司目前在年度经营计划工作中的问题有哪些，按重要性从大到小排序。时间不超过20分钟31第二篇 经营计划的基石-战略规划32全程竞赛的竞争规则共分6组每队选队长、起队名、口号、LOGO，其它管理职务由队长设计、任命。时间10分钟。每队目标：取得“冠军组”称号。为全队成员获得独特大奖！个人奖：发言积极的、发言质量高的(创新、专业、价值)，获金币一枚团体奖：小组作业成绩突出的

14、，奖小组金砖若干，1块金砖3枚金币最终获金币金砖最多的小组冠军组，全体成员均获特别奖品！33战略的由来美国国防大学战略研究所所长约翰-柯林斯也断定：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物”，“孙子十三篇可与历代名著包括2200年后克劳塞维茨的著作媲美。今天没有一个人对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识。他的大部分观点在我们当前环境中仍然具有和当时同样重大的意义。” 孙子兵法约公元前 360年 第一讲 战略的基本概念34战略的由来计篇作战篇谋攻篇形篇势篇虚实篇军争篇九变篇行军篇地形篇九地篇火攻篇用间篇十三篇，四部分战略部分：第一至第五篇策略及战术部分：第六至第九篇战术及

15、技术部分：第十至十二篇用间部分：第十三篇35到底什么是战略？有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加36战略学派的纷争战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派37十大学派的演化企业家认识学习权利文化结构环境1965年1970年1975年1980年1985年1990

16、年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）定位学派 计划学派 设计学派 38战略学派概要根基设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派学派象征性动物蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙预期的要点适合形式化分析展望塑造学习掠取联合处理结合/改造实现的要点思考（战略决策作为案例研究）规划（而非程式化）计算（而非创作或委派）集权（然后希望）担忧或希望（在两者都不能妥善处理）赌博（而非追求）囤积（而非分享）维持（而

17、非改变）投降（而非面对）汇总，彻底变革（而非细分差别化、适应）信奉的格言三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话吧，妈的带我们见你的头一旦我们相信了就会看到失败了再来当心第一苹果掉下来的地方不会离树太远要看情况而定任何事都有个季候。关键词吻合适合，特色竞争力竞争优势，SWOT，明确阐述/执行规划、预算、日程安排、远景方案通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线壮举、远见、洞察力图表、框架、概念、纲要、观念、注释、有限理性、认识风格渐进主义、应急战略、理性决策、企业家身份、风险经营、拥护者核心竞争力契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络，联盟价值观、信念、神话、文化、思维

18、、方式、象征主义适应、进化、偶然性、选择、复杂性、利基构建、原型、时期、阶段、生命周期、转化、变革、转向、复苏39到底什么是战略？说明性战略流派的不足：缺乏创新精神的分析和数字长龙，是不会产生具有创新意义的战略的！他们试图成为历史的整理者，而不愿成为未来的发明者。【案例：本田问题】战略大师查得.鲁梅尔的经历：1977年，他在MBA的最后一轮考试中，在本田摩托车案例问题上，被问道：本田是否应该进军世界汽车行业？“事实上，所有回答是的，都会得不及格！因为：市场已趋于饱和、在日本美国和欧洲已有非常强大的竞争对手、本田几乎没有生产汽车的经验、本田没有汽车分销系统等40到底什么是战略？战略的经典的教科书

19、定义：战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。战略就是企业比对手更好地赢得客户！波特明茨伯格的5P战略定义：计划（对未来的预期）、模式（已实现的，对过去的总结归纳）、定位、观念、策略41到底什么是战略？韦尔奇对战略的理解:不要复杂、高深、难以理解的战略程序，5张幻灯片（产业分析、竞争对手分析、自己现状分析、潜藏的变量有哪些、自己的制胜措施有哪些）分析、选择好战略，然后选择恰当的人，配备资源，发起各种运动（全球化、附加服务、六西格玛、电子商务；无边界）去推动战略实施，并不断探索最佳实践经验。42到底什么是战略？推荐的简单定义： 战略就是目标、路线和方法。43战略、战略管

20、理、战略管理系统或体系企业战略：内容，包括以下3个主要要素：战略目标我们的客户是谁、为客户提供的价值是什么?我们如何提供客户价值?（路线定位）我们如何构筑竞争优势去赢得竞争?（措施方法）战略管理： 4个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制战略管理系统或体系： 学术化的称谓，涵盖企业内与战略有关的组织、队伍、机制等各个方面，讲究战略的系统性44企业战略的层次、功能公司战略：总方向、组合分析、家教战略经营战略（业务层战略）：竞争战略、合作战略。主要指事业部或产品线层面。职能战略（职能平台层战略）：HR、财务、研发、营销等职能平台各部门如何最大化资产产出率以实现公司和事业部目标的战略。Notes

21、集团层面业务层面愿景企业战略目标企 业 战 略业 务 单 元 战 略45战略管理的过程愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施46战略计划书的结构愿景使命价值观公司层战略（目标、路线、方法、财务预算）经营层战略（目标、路线、方法、财务预算）职能层战略（目标、路线、方法、财务预算）战略实施评估与管控附件：内外环境分析等47第一个小组任务发布试编写XX地产十二五的战略规划各组讨论，20分钟内递交书面成果。（可放开想象力，但要有逻辑支撑）书面成果不得超过1页A4纸。要求简洁，结构清晰、层次分

22、明，不要大段描述。每人要有所贡献！方式不限48战略与战术19世纪普鲁士军事理论家克劳塞维茨：“战术和战略是在空间上和时间上相互交错，但在性质上又不相同的两种活动。”战术是“战斗本身的部署和实施”，而战略是“为了达到战争的目的对这些战术的运用”。 毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“只要有战争，就有战争全局。世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。” 49战略与战术无绝对的区分，只有相对的区分成对出现时较易分辨，战术围绕战略展开在一定条件下可相互转化在信息化

23、条件下、大规模杀伤性武器条件下和远程攻击条件下，战术单位往往也同时是战略单位，它们都可能直接成为战争全局的决定因素。这时把战术和战略作为两个并列概念已没有太大实际意义，一切都要运用战略思维方法，一切行动方案都是战略方案，如果非要区分，宁可用大战略、小战略等等来表示。 德国军事理论家比洛（17571807）是第一个想把战略和战术明确区分出来的人：“战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学，而战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。”50战略性思维的特征与要素前瞻性全局性重点性变化的敏感性为什么战略最早是起源于战争领域呢？51训练战略性思维的几个注意点去除二元论的世界观千人千面的概念。界定

24、、界定、再界定！内涵和外延 （漂亮、道德、机会、颜色、电视机、汽车）一切都是不确定的！这是事物的共同的，不同点只是概率值不一样明确自己思考、决策的价值观、准则不断地想这已是最佳的选择了吗？52第二讲：如何进行战略分析外部环境分析宏观经济环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者53社会环境分析企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护54任务环境分析决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成

25、本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2。决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3。决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5。决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品

26、差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度迈克尔.波特的5力竞争模型55小组任务试做国内房地产行业的社会环境分析以及10年来房价为何屡控屡涨不超过1页A4纸时间不超过20分钟56例：白酒行业竞争结构分析潜在进入者行业内企业之间的竞争替代品供应者用户白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。高档白酒产量占20%，利润占50%；中档白酒产量

27、占35%，利润占35%；低档白酒产量45%，利润占11%。啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。白酒主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。57内部环境分析价值链分析如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改

28、善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具58基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润59内部环境分析竞争优势与核心竞争力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的

29、管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理60核心竞争力最终产品各业务单位核心产品核心竞争力61核心竞争力案例思考肯德鸡、DELL保利集团、苹果全聚德、北京现代海底捞餐厅华侨城、中坤62内部环境分析文化、组织等分析经验曲线累计生产$10$7$4.9100200400竞争者 C竞争者 B竞争者 A单位总成本说明: 产品累计生产量 (“经验”) 每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%)案例思考：汽车、彩电、软件63内部环境分析产品生命周期产 品 的 销 售 额

30、推出期成长期成熟期衰退期案例思考：宝洁、联合利华、手机业、电脑业、上海大众、可乐、索尼、华侨城64小组任务试分别列出花都温泉几类业务的产品生命周期时间不超过15分钟65第三讲：战略制定形势分析SWOT分析可以把昨天下午大家自己写的战略拿出来，边听边感悟边填充66SWOT分析案例67评价使命、愿景IBM就是服务IBM我们出售的产品是进步GE塑造未来CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下诚、和、开拓者精神日立通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士让我们做的更好菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导3M产业报国长虹我们一直

31、在努力爱多与世界PC同步联想敬业报国 追求卓越海尔没有最好,只有更好雕牌使命回答“本企业为什么存在？”的问题愿景回答“本企业将来想成为什么样的企业”的问题举例：SOHO上市的描述转变68战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定量目标与目标分解： 市场目标：经营中心，市场地位 经济目标：绝对值，相对值 能力目标：硬件能力，软件能力 社会目标：对政府、社区、团体的贡献69某房地产公司未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来35年未来58年某房地产公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价50007000元/平方米）高档/准高档（售价70009000

32、元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%70某房地产公司未来3年发展计划的关键指标指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100140进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01416员工数304045核心员工数101515年销售额（百万元）350600600年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-22040回报率不低于12%*注*：待定，需在行业比较中制定需进一步与董事会、运作团队讨论71某房地产公司今后几年的业务发展目标项目2001年2002年2

33、003年在建项目XX风景XX天地（二期）新项目（A）项目储备XX天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%投资回报率 ROI预测大于等于12%*大于等于12%*大于等于12%*注*：待定，需在行业ROI的比较中制定72公司层战略：方向战略：公司整体方向是成长、稳定，还是收缩。成长战略：集中化成长（纵向一体化、横向一体化）、多元化成长（相关、不相关）稳定战略：暂停与谨慎前进战略、无变战略、利润战略收缩战略：扭转、出售、成为俘虏公司、破产或清算73公司层战略方向战略案例思考成长战略聚集、专业化战略：麦肯锡、谭木匠纵向一体化：迪比特、前向一体化（制

34、造商战略）：李宁、哈根达斯、后向一体化：长虹、米其琳、长城葡萄洒、开发区、诺基亚横向一体化：IBM、便利店、OEM代工、国美收购苏宁、Ebay收购Skybe多元化战略：相关多元化：微软、IBM、海尔、百胜、娃哈哈、TCL无关多元化：GE、维珍集团（Virgn）、三井物产、三星、李嘉诚、西门子稳定战略：太太口服液相比于三株红桃K、互联网泡沫时的传统企业、现在的电信增值业收缩战略：大部分多元化的公司都经历过：XX、三星、联想 74公司层战略组合战略：公司参与哪些产业或市场的竞争。BCG增长占有率矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低？明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog75案例20%18

35、%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜76公司层战略GE业务筛选模型战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资77GE业务矩阵案例78公司层战略母公司家教战略：公司在产品线和事业部之间如何协调活动、转移资源、培育能力。强调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部之间的关系创造价值。协调活动转移资源培育能力79经营层战略主要回答公司或事业部在某个产业如何竞争或合作。竞争战略：波特的通用竞争战略低成本战

36、略：比竞争对手更有效率地设计、生产和营销同类产品的能力差异化战略：在产品质量、性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力目标集聚战略：竞争优势由竞争范围决定，即目标市场的宽度。80案例思考：总成本领先：西南航空、联通、沃尔玛、格兰仕差异化：百事可乐、今麦郎、五谷道场、海尔、创维、他和她饮品、农夫山泉聚集：XX、百度、宾利、狗不理、亨得利81经营层战略之合作战略建立战略联盟：共同服务协议、合资、许可证协议、价值链伙伴关系等案例思考：招行与MSN、门户网站与专业垂直网站的合作华硕与法拉利、银行与基金房地产行业有哪些战略联盟？ 82战略案例过去，XX集团一直专注开发商业地产，而泛海等公司也主

37、要致力于住宅的开发。但6月17日，XX携手中国泛海、联想控股、辽宁一方集团等投资联盟与福州马 尾区、南平武夷山市分别签署福州琅岐岛国际旅游度假区项目投资框架协议和武夷山国际旅游度假区项目投资框架协议，计划在琅岐、武夷山投资开发大型 综合旅游地产项目。而去年8月28日，XX联手中国泛海、内蒙古亿利资源集团、辽宁一方集团等民营企业，投资200亿元打造的长白山国际旅游度假区已正式 开工建设，在该投资联合体中，XX投资占到51%，其他5家共投资49%。该项目由XX牵头并实际操作。该项目也创下了多家民营企业合作成功的案例，正如泛海建设董事长卢志强 所言：“这次投资绝对是一场必胜的战役。这场合作起始于感情

38、因素，合作后分工也非常明确，今后的整体运作、日常工作都交给XX操作，投资方只参与重大方向性的决策。”XX发展旅游地产仍然沿用其惯用的成功模式商业地产“订单模式”，通过这种模式，XX集团正悄悄在旅游地产领域快速扩张和成功掘金。83案例（续）其核心是“订单式商业地产”，即与世界500 强的零售商签订联合发展协议，通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发，从而实现加快拓展与有效降低风险。随后不久，已深谙合作开发模式的XX集团，又在8月末进行了号称迄今国内额度最大的一笔度假地产投资。总投资500亿元的大连金石国际旅游度假区项目，今 后将由大连XX、中国泛海集团、联想集团和大连一方集团四家民营

39、企业共同打造。这个度假地产的巨无霸项目未来将有七大功能区，除了度假酒店区、居住区、滨 海高尔夫、商业中心、医院、学校配套外，还包括一个占地330公顷的综合性影视产业园，以及一个规模相当于东京和香港迪斯尼乐园的主题公园。自2008年XX涉足旅游地产，已累计投资近2000亿元，占行业份额的近50%84越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越

40、靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资策划土地获取项目策划建筑管理采购管理工程管理产品开发及成本控制过程销售管理售后服务物业管理利润贡献和风险由前端向后端递减123全程关注进度、资源效率、资产周转4职能层战略85职能层战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略。此战略在事业部的战略中规定。营销战略：决定产品的定价、销售和分销。市场开发战略（市场饱和、市场渗透、新区域）、产品开发战略、推动战略、拉动战略、掠夺定价、渗透定价等86职能层战略财务战略：力图使

41、财务价值最大化。关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。研发战略：技术领先者、技术跟随者运作战略：决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系等。HR战略：力图找到人员与组织之间的最佳匹配。IT战略：服务经营、提高效率。87战略方案的选择TOWS战略选择矩阵评估备选的战略方案，选择最佳方案。程序化冲突，充分讨论利弊。优势-S劣势-W机会-OSO策略（利用优势来掌握机会）WO策略（善用机会来克服劣势）威胁-TST策略（利用优势来避开威胁）WT策略（降低劣势来避开威胁）88TOWS案例89交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下

42、公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元90各中心/业务部战略质询会XX中心/业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可

43、行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！91第三篇 如何编制高质量年度经营计划92年度经营计划编制涉及的组织机构评审机构：牵头组织机构：领导与协调机构：业务单位：职能平台部门：93总经理财务部客服中心人力资源部合同预算部研

44、发部经营部计划部公关部规划局、立项、证照办理凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城公司投资地产项目,以项目经理制执行档案室总经办工程管理部行政部成都翡翠城华润俱乐部图例说明：华润置地组织机构技术发展委员会董事长资金管理中心设计管理部招标采购中心网络部法律部市场研究土地谈判前期策划总建筑师负责,每个项目实行责任建筑师制总工负责制,实行资金的筹集使用结算统一管理合同起草审核执行监约,做工程预算信息化平台建立维护华润特点:1公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作2实行项目经理制总工负责制建筑师责任制3市场反应较慢管理队伍年轻化4华远分流人才,内伤较大5资金品牌规划有优势6逐渐

45、形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目由项目经理编制预算，财务部审核确认94总经理财务管理部人力资源部管理总部建筑研究中心XX周刊秘书处大连XX投资决策中心档案室总经办工程管理部行政部XX集团组织机构监事长董事长资金结算中心企划部物业管理部审计法务部XX特点:1最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理2管理比较规范3集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜4各地区为法人治理机制企业,通过产权控制5分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能6人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大深圳XX北京XX天津XX沈阳XX南京XX武

46、汉XX副总经理副总经理副总经理办公室法律部物业公司分管财务成本预算分管营销分管工程(规划设计工程采购预算)人力资源行政信息等功能集合区域项目利润中心成本费用中心区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责95年度经营计划的工作安排先自上而下，再自下而上先自下而上，再自上而下牵头部门发文启动各部门分头布置落实各部门收集资料、分析讨论组织跨部门沟通计划及财务模板讨论并汇总各部门计划财务编制预算讨论并汇总出初稿多轮评审并修改审批下发编制考核与奖励进一步分解细化签订经营责任书96不同业务时期的经营计划侧重市场导入期以样本客户及市场为重点市场成长期以销售增长为核心市场成熟期以管理优化、创新为核心市

47、场衰退期以现金流量为核心如何制定经营计划97目标的SMART要素Specific 明确具体的Measurable 可衡量的Action-oriented 可接受的Realistic 现实可行的Time-related 有时间限制的98讨论：以下目标符合 SMART原则吗：1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品 可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全 公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC

48、活动持续深入开展，全员参与率达到 60。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。99目标SMART练习2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20公斤100某公司经营目标体系：、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。、修正指标：市场占有率、预算准确率。、否决指标：特别责任事项101目标体系财务指标运营指标管理指标主营业务收入自营业务收入占主营业务收入的比例净利润主营业务利润占利润总额的比例自营业务利润占主营业务利润

49、的比例净资产收益率每股净资产每股收益经营净现金流量资金周转率新客户开发数量总资产周转率YY业务市场份额单位成本（标准工厂制造成本）组织公司治理结构完善（对子公司、分公司）流程和制度的完善及有效运行定岗定编，职务说明书的完整性人力资源主要岗位人员到位（事业部副总经理以上岗位）100%主要岗位人员适岗率95%激励业绩合同的签约率（事业部副总经理以上岗位）100%业绩合同的兑现率95%2002年目标体系102KPI指标体系 职位PI 分公司/事业部/部门KPIs） 公司级KRA及KPIs 中长期战略目标使命愿景目标频度长期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度103小组任务设计出XX地产的

50、年度经营计划的目标体系时间15分钟104编制经营计划所用的其它工具105YY成本价值树分析成本构成生 产原 料管理费用单 产销售费用财务费用服务费包装物采购价格运 费临时工工资正式工工资制造费用燃料及动力直接人工桶装衬袋箱装衬袋55无菌袋300无菌袋吨箱汽电水折旧衬袋无菌袋托盘大桶维修费装卸费港杂费平均工资工资培训费办公费差旅费招待费其它费用公路运费铁路运费销售佣金人员编制仓储费招待费差旅费办公费运费里程单价运输量运输量单价里程图例关键指标可下降一般指标铁路运费1062002年YY销售成本构成根据2002年成本预算计算固定成本和变动成本单位变动成本: 28/30YY2593元/吨；30/32Y

51、Y2785 元/吨；36/38YY3079元/吨固定成本总额12289万元价格按照每吨FOB均价495美元计算，盈亏平衡点产销量=12.35万吨 举例：标准固定成本占总成本20%107举例：昌通厂关键因素分解层层分解，各分公司再按职能部门分解，制定措施，落实到责任人各环节降低成本的目标、措施、责任人、绩效考核1082003年管理费用计划 2003年财务费用预算为1652万元，占销售收入的4.4%；比2002年增加 万元，主要是金山新企业的开办费。单位：万元1092003年销售费用计划 2003年销售费用计划为1120万元，占销售收入的3%；比2002年的950万元增加170万元，主要是运输费用

52、增加了170.42万元。1102003年财务费用计划2003年财务费用计划为840万元，占销售收入2.25%。 利息支出：874万元（平均贷款余额15700万元，平均贷款利率5.57%；比2002年 末贷款余额31000降低近50%） 利息收入：37万元 银行手续费：3万元1112003年人员需求计划1122003年度业绩合同受约人姓名：王期政发约人姓名：毕晓阳职 位：品管副总裁职 位：总裁合同有效期：2003年1月1日2003年12月31日签 署 日 期：指标项目关键业绩指标（KPI）权重2003年合同目标质量体系改版认证30%7月完成产品一次合格率50%97%客户投诉解决率20%100%受

53、约人姓名：发约人姓名：113策略制定方法 鱼骨图KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22114年度经营计划书的一般模板框架公司总体经营目标关键成功因素分事业部、业务线的目标、路线和办法目标关键成功因素产品及服务客户拓展考核与激励设计HR建设制度及流程建设其它风险评估及应对财务预算附件：各种分析工具及报告职能管理平台的措施和办法风险评估及应对财务预算附件：内外环境分析等115小组任务设计出XX地产年度经营

54、计划的目录结构要求必须至少作出二级结构如做出部分质量较高的三级目录，可追加奖励时间40分钟最后，现场用WORD综合出一版初步的目录结构，其中涉及到的三、四级目录由各部门回去继续研究设计。116117118119组织能力体系 与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规

55、划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力120现金及有价证券制造成本管理费用销售费用财务费用税金及附加应收帐款存货其他流动资产其他资产流动资产全部成本销售收入销售收入平均资产总额销售收入净利润资产周转率销售净利率资产净利率权益乘数=1/（1-资产负债率） 净资产收益率(加权平均)2000年2002年XX投杜邦财务分析图3.4%2.8630%18%45889

56、9185.7945408销售收入所得税投资收益其他业务利润补贴收入营业外收支净额存货跌价损失45889102978501216934118132261023199012892000年- 210469404336083050926622220457111902385665525.515670375794986944单位：万元*/121财务五力分析细部指标收益力指标成长力指标生产力指标活动力指标安定力指标销售额营业利润率销售经常利润率经营资本营业利润率销售收入增长率营业利润增长率总资本增长率自有资本增长率固定资产增长率人员增长率人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资存货周转率应收帐款周转率流动

57、资产周转率固定资产周转率总资产周转率流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益比利息保障倍数上述财务五力分析，可用五力指标雷达图的形式表示出来，以反映企业经营实态的全貌雷达图的中间圆代表同业指标的平均水平；外圆代表同业水平的1.5倍(或同业最好水平)；内圆代表同业平均水平的1/2。如果某些指标落于中间圆以内，就说明该指标低于同业平均水平，需要加以改进；如果所有指标均接近或落于内圆，则说明企业经营状况很恶劣，处境十分危险；若接近或超出外圆，说明这是企业优势所在。122安定力收益力生产力力活动力成长力人均工资人均资产总额人均净利润人均销售收入人员增长率固定资产增长率营业利润增长率销售收入增长率

58、总资本增长率自有资本增长率销售额营业利润率销售额经常利润率经营资本营业利润率流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益比利息保障倍数总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率123财务预算编制流程销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算表格：

59、资产负债预算融资计划表格：融资计划表归还贷款计划表格：归还贷款计划表公司年度经营计划124公司年度经营计划财务部销售部门生产部门采购部下属公司公司领导层编制收入、成本/费用预算编制损益预算审批编制现金流量预算编制资产负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算财务预算编制流程成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算125财务预算的部分参考模板126XX地产计划模板完善研讨127XX地产计划模板应用演练临时性重组座位，按部门分桌围坐（花都相关部门人员并入XX地产同类部门）。各部门人员根据模板的对应部分，在30分钟以内填写完毕相关内容