中外合资企业管理中的协调与控制

1、一、中外合资企业的本质特性是什么答：中外合资企业的本质特性在于，它是中外合资各方为实现各自的战略利 益目标、克服各方在资源上的相对不足（相对于特定的目标、成本、时间），在 各方战略利益目标取得兼容的条件下，寻求资源互补，并进而争取获得协同优 势效应而进行的一种过渡性的战略安排。二、中外合资企业在组织上、管理上各有什么特点？备组织特点体现为：中外合资各方在承担有限责任的同时，既要合资，又 要合营。管理上的特点是：1、利益主体与利益目标的多元化；2、母公司多元化；3、 文化多元化。中外合资各方出于利益需要进行的控制与反控制（控制企业的资 源，在企业的发展与业务决策中拥有主导权）成为中外合资企业中的

2、基本矛盾。 因此，协调成为中外合资企业管理的核心。听课记录整理第一章：职业生涯规划每个人都要做好自己的职业生涯规划，形成完整的知识结构和能力结构。知识结构包括：1、工具性知识：外语和计算机（要站在学术、思想前沿必须学好外语）；2、基础理论知识：哲学（思维科学）、经济学、管理学、社会学；3、专业理论知识：有关会计、财务、证券、金融知识；战略、组织、人力 资源知识；市场研究、消费者行为、营销管理、国际贸易知识；有关法律知识 等。要学习教材、专著、专业杂志、报纸。能力结构包括：1、信息收集能力；2、分析判断能力（要有敏感性，如：青蛙的故事，生命的高度）；3、决策能力；4、创新能力；5、沟通能力。要求

3、最好是当面的，拒绝最好是书面的方式；既要注意关系的开发，更要注意关系的维护，还要把握需求。第二章：企业系统化再造我国企业存在的三大难题：1、中国企业做不大；2、中国企业做不强；3、中国企业做不长（中关村民营企业平均寿命2.9年，优秀企业命短）。企业系统化再造有七个方面的内容：一、意识观念的再造1、意识决定思路，思路决定出路（如老山制药的销售模式；牧羊世家的故 事）；2、资源的价值不在于拥有，而在于利用，要整合资源；3、国内市场国际化，国际竞争国内化。要建立全球采购体系，根据环保、质量、成本、交货期、稳定性、人性化来选择供应商；4、机会与威胁相伴而生（如大连华录公司）；5、做正确的事，正确地去做

4、事。二、体制机制再造1、产权与所有权（公有公用财产效率最低、公有私用财产是腐败、私有私 用财产效率最高、私有公用财产，当个人财富超过一定范围，主观为自己，客 观为社会）（老板-最终的责任者）；2、自动补偿机制（是59岁现象的机制背景与根源。高薪养廉提高了贿赂的 成本。家属企业的突然崩溃是自动补偿机制发挥作用）；3、国企改制，要切断政府与企业的关系。产权多元化-直接控股、间接 控股、高度重合也存在问题、均股等于不股、董事会管战略、调整投资者、经 营者、员工三者的关系、主人翁是个政治上的概念、企业不是政治机构，是经 济实体）；三、发展战略的再造企业发展的生命周期分：孕育期、婴儿期（存在资源问题和创

5、业激情）、学 步期、青春期、盛年期、贵族期、衰亡期。1、新经济带来的机会和挑战（戴尔定制化直销）；2、速度经济战胜规模经济、质量经济、先发优势、引导消费、行业利润压 缩；3、网络规模战胜单体规模（20%的产品创造80%的利润、追求便捷化、贴 身服务）；4、战略联盟分：工厂-工厂（形成供应链）、厂-商（苏宁发家史）、 研-厂（科研成果产业化）、商-商（淡季打折、市场默契）5、资源整合（产品-产品、企业-企业、供应链-供应链）6、资本运作四、组织与流程再造战略决定组织，组织决定人力资源。高度集权下的高度分散工资付给创造价值的人。制度与文化（老鹰、猎狗和马的案例）没有文化仅靠制度是不行的。不可能把所

6、有东西都制度化。动物没有文化人有文化人应知道什么该干什么不该干。文化不是写在墙上的而是落实在行动上的。通过文化可以弥补刚性制度的不足。流程不同，结果完全不同。不要越级指挥，但要越级知情 过程 监控。权力-领导要知道管什么，不管什么。必须为客户创造价值为导向。五、人力资源再造1、关于人才的定义在某一特定岗位，能够创造性完成工作的人就是人才，人才一定是针对特定 岗位。2、怎样才能成为人才1） 学习经验在大幅度贬值；2）努力表现自己，勇于承担责任，要抢机会，抢舞台；3）机遇总是给有充分准备的人。3、忠诚与才干才干可以培养，忠诚难以培养。用70分的人，给80分的机会，做出90分 的贡献。4、人力资源环

7、境的三要素1 ）物质待遇2）发展机会（包括能力提升，职务提升）培训对企业是投资，对个人是最 大的福利，培训创造竞争力。3）企业文化（文化氛围）最关键的是人际关系。最可怕的是确定；不确定性是希望；内部创业是非常好的双赢方式；每天进 步一点点；如何将个人知识能力转变为组织的知识能力。六、信息系统再造要防止信息私有化问题既要人管机器，也要机器管人、销售人员必须要有记录，客户档案必须存档、 重要客户必须亲自拜访，并要有记录、内部要经常交流、先做管理规范化，再 搞信息化。七、企业文化和企业形象再造管理基础落后是中外企业间的真正差距；农民没有时间、协作、成本的概念，企业需要高度体现合作精神、团队精神 （人

8、人为我，我为人人）；制度也要体现文化，文化开始时也要体现强制性（外在的强制、内在的要求）。合资企业合作企业1）股权式合营1）契约式合营2）投资方式：2）投资方式：a、土地使用权a、土地使用权b、 货币现金b、货币现金c、实物（如机器、房屋等）c、实物（如机器、房屋等）d、 工业产权及专有技术d.x业产权及专有技术e、一切能够带来商业利益的权利如：商誉3）投资价值确认作价入股，计算股份4）收益分配方式按投资比例分配以盈利分红分配的是货币而不是实物按固定比例分配5）结业清算剩余财产按投资比例分配案例：外方：100辆尼桑3）投资价值确认以合同方式予以确认合作条件4）收益分配方式按销售收入分配可以分配

9、实物按可变比例5）结业清算保障外商率先回收投资中方：营运证、停车场维修厂、服务营业人员0-3（90%，10%）； 3-6（60%，40%）； 6-12（30%，70%）三、国际直接投资的动因1、利用资源（包括自然资源和劳动力资源）2、利用市场两条原则1）引进先进技术2）保持外汇平衡3、获取技术4、跟踪竞争者，赶潮流5、获取规模经济效益生产规模受制于市场规模组织成本：当生产规模大到一定程度时，组织成本会极大地提高6、挖掘企业内部资源 运用技术格差延长产品生命周期。7、外来的建议和限制8、分散风险9、克服贸易障碍 飞镖效应自我限制第四章、中外合资企业管理中的控制与协调一、中外合资企业的本质特征教材

10、第6页，实证分析和比较分析中外合资双方战略利益目标兼容战略资源互补（文化相容）存在资源相对不足成本、时间的制约协调优势效应 产生1+12的效果利益性冲突 如原料采购,价格等非利益冲突如文化的冲突互补性不存在（或削弱）民族文化 强调大类企业文化受民族文化的影响个体文化三者之间能否相容经常性的文化冲突会使双方丧失信心资源贡献的重要性转化向双方依赖性的转化转化的原因有：主观 来自于学习 开展学习的竞赛客观来自于外部，如资金一定不要傍大款（外商）的观念只有通过学习，才能把命运掌握在自己手上合资是过渡性的战略安排合资都是策略性的运用，达到有限目标外商把我们作为进入中国市场的桥梁二、中外合资的管理特点1、

11、利益主体多元化（母公司多元化）合资2、利益目标多元化合营3、文化多元化以上特点既可以是合资企业的独特的优势，也可以是劣势。控制与反控制是合资企业的基本矛盾协调是管理核心要有理、有利、有节三、中外合资企业中的控制机制（P37）（P38图）技术是关联度很高的因素：决定：1、设备采购指2、零部件采购定3、质量认定权销售的控制品牌影响很重要一般不要让外方直接包销，若包销也要制定定价 原则，如:出厂价=成本（1+成本利润率/或行业平均）还要确定成本调节机制股权控制按：1、投资比例2、董事会席位分配，董事会人选3、董事会议事规则中外合资企业是由董事会集体领导的董事长只有一票，总经理只向董事会负责总经理权大

12、，董事长象征意义大董事会议事规则非常重要（注意控股比例和董事会席位）1）一致通过2）2/3通过3）过半数通过董事会讨论那些议题，应率先起草合同，作为谈判的基础4、董事会与经理机构间的职权划分职权划分非常重要三无董事中外经理联暑制度非组织的控制资源的动态投入学习能力四、中外合资企业中的协调机制（见P74图）管理结构，制度与程序任何一方力求主导设计对自己有利的管理结构控制与反控制隶属于管理结构五、中外合资企业中的管理机制中外合资企业股东就是董事。目标多元化出现一仆二主的现象企业、股东六、中外合资企业的管理方式1、共同管理方式极端形式2、一方为主型管理方式承包经营3、委托型管理方式4、独立型管理方式

13、开始选择什么方式取决于双方能掌握的资源投资总额=注册资本+借入资本外方负责第五章、跨国公司在华投资经营战略一、 投资战略85年前，主要引进贸易资本，搞三来一补市场吸引力非常强8592年产业投资，世界500强绝大多数都来中国投资92年以后，有金融资本进入1、战略之一：产业选择战略95年前：1）日用消品行业，如啤酒、饮料、家用电器赢利性最大目标基础消费规模取得现实利润1 2 3 4 5A B C D E形成全行业合资开放是应该的，但要适度2）投资主导行业 如：电信、汽车、大型化工、机械技术含量高，是国家重点发展项目控制未来盈利的行业通过高层对结，大大降低了投资风险，减少盲目性2、战略之一系列化、系

14、统化战略对产品的上、中、下游各部分（对最终产品零部件）进行投资叫系列化对开发、销售、售后服务进行投资叫系统化如：大众公司动员60多家公司一起到中国来进行生产。改变家电北京松下济南松下南京华飞苏州飞力浦3、联盟战略营造有地区特色的产业投资环境4、合资独资战略跨国公司坚决不愿意培养竞争对手5、新建与收购战略并购最大的问题还有文化的融合难1）中策现象开了金融资本购并产业的先例黄洪年橡胶业，动力，机械制造业，饮料、啤酒、药业特点：1）打包式收购1） 现金并购2）公司委托治理3 ）用中策统一冠名盈利模式1、 分期付款如：1000万美元 60%第一次只需15%即150万美元其余可在两年内付清2、发体制财3

15、、包装上市4、二次招商企业资产不等于企业价值把资产进行拆分杭州中策51%中国轮船公司（在百慕大注册）太厚中策55%在纽约上市金融资本产业资本1）并购没有行业限制1）有限制2）是靠出售企业而非产品经营获利2）依靠产品经营获利买的目的是为了卖3）投入只有资金3）必须要有产品技术等2）、美国PPG公司购并南昌化学原料厂，生产白炭黑,300万美元外商以局部收购实现整体控制步骤:外方第一步：只勾核心资产，剔除附属资产，但要确保利用和控制附属资产第二步：压低核心资产价格中方用重置成本评估为：6161.6万元外方则用 分法进行评估成交价：4400万元中方：4400万元外方控股：必须达800万美元第三步：设立较低的注册资本投资总额=注册资本+借入资本投资比例按注册资本计算外方确定：投资总额=注册资本+借入资本1170万美元500万美元（6700万人民币） 外方300美元 中方2000美元（1120万元）60%40% 余（3280 万元）第四步：用合资公司作抵押到银行贷款购买中方资产的60%6、政府战