危机中预算设计思考

1、 危机中的预算设计思考 （审计07级小组）筹资预算财务预算投资预算全面预算管理 筹资预算企业的融资体系 中国企业的股权融资偏好主要表现在外源融资方面：一是未上市公司对发行股票上市趋之若鹜；二是已上市公司无不将配股作为企业融资的首选途径。 我国的企业似乎特别热衷于股票发行筹资与上市，甚至有些企业为了达到发行股票并上市的目的，不惜利用非法手段，编造虚假财务报表和经营业绩。已上市公司无不将配股作为融资的首选途径。由于体制和历史原因，我国国有企业的负债率比较高，因此，利用股权融资来降低负债率产用手段。我国的上市企业特别推崇股权融资，出现了大面积配股的现象，部分上市公司还用配股所得资金归还银行贷款。 负

2、债经营是现代企业的基本特征之一，其基本原理就是在保证公司财务稳健的前提下充分发挥财务杠杆的作用，为股东谋求收益最大化。财务杠杆就是由于债务的存在而导致普通股每股利润变动大于息税前利润变动的杠杆效应。财务杠杆是指企业利用负债来调节权益资本收益的手段。合理运用财务杠杆会给企业权益资本带来额外的收益，即财务杠杆利益。由于财务杠杆受多种因素的影响，在获得财务杠杆利益的同时，也伴随着不可估量的财务风险。因此，认真研究财务杠杆并分析影响财务杠杆的各种因素，搞清其作用、性质以及对企业权益资金收益的影响，是合理运用财务杠杆为企业服务的基本前提。财务杠杆（DFL）=(EPS/EPS)/(EBIT/EBIT)其中

3、，EPS- 变动前的普通股每股利润EBIT-变动前的息税前利润企业融资结构究竟应该如何安排, 这是一个极其复杂的问题 , 我们就究竟哪些因素会对企业融资结构的形成产生影响做些简述。：1. 资金成本。它是指企业为筹集和使用资金所必须付出的代价, 包括融资过程中发生的融资费用和用资过程中支付的利息、股利等。不同性质的资金成本是不同的。由于债券资本的抵税作用和偿还性等特点, 从而在不考虑财务风险差异时, 债务资金的成本低于权益资金的成本。一般认为, 企业综合资金成本最低的资本结构是较为理想的。2. 财务风险。它是指与企业融资相关的风险, 可以分为破产风险和股东收益可变性风险。企业负债经营时, 由于债

4、务利息通常是固定的, 当息税前利润上升时, 息税后利润将会大大提高; 当息税前利润下降时, 息税后利润下降更快, 从而给企业带来财务风险。也就是说, 负债本身是一把双刃剑, 既有借的收益, 也有借的风险。 3. 企业经营者与所有者的态度。从经营者的角度看, 一旦发生财务危机, 其职务和利益将受到重大影响, 故经营者倾向于较少地使用财务杠杆, 尽量降低债务资金的比例。相反, 企业的所有者往往不愿分散其控制权, 故不愿增发新股而要求经营者去举债。虽然企业对如何适当运用财务杠杆都有自己的分析, 但企业经营者与所有者的态度实际上往往成为决定资本结构的关键因素 4. 企业信用等级与债权人的态度。企业能否

5、以借债的方式筹资和能筹集到多少资金, 不仅取决于企业经营者和所有者的态度, 而且还取决于企业的信用等级。通常都会与信用评级机构商讨其资本结构, 并且对他们提出的意见予以充分重视。如果企业的信用等级不高, 债权人将不愿意向企业提供信用, 从而使企业无法筹措到它所希望达到的负债水平。5. 盈利能力。企业盈利能力较强时, 企业就可保留更多的盈余, 因而负债率较低。企业的获利能力较差时, 则不得不依赖负债融资。如果企业产品利润率高时, 则易于选择较高的财务杠杆。 6. 所得税。我国税法规定企业的所得税税率为 33% , 但由于不同的企业所处的行业和地区不同, 再加上以前年度的盈亏状况不相一致, 所以面

6、临着不同的税收优惠和减免待遇, 使得各个企业间的实际税收负担存在很大差异。由于利息费用可以在应税所得额中抵扣, 即举债可以享受税收屏蔽的好处, 所以所得税税率越高, 则举债融资的好处就越大, 企业资本结构中债务资本的比重就越大。 制约融资结构的因素除了上述因素外, 还有偿债能力、资产结构等影响因素。因此, 在融资决策时应综合考虑以上因素, 确定最优融资结构此外，内源融资是指公司经营活动结果产生的资金,即公司内部融通的资金,它主要由留存收益和折旧构成. 是指企业不断将自己的储蓄（主要包括留存盈利、折旧和定额负债）转化为投资的过程。 内部融资的优点 1、自主性 内部融资来源于自有资金，上市公司在使

7、用时具有很大的自主性，只要股东大会或董事会批准即可，基本不受外界的制约和影响。 2、融资成本较低 公司外部融资，无论采用股票、债券还是其他方式都需要支付大量的费用，比如券商费用、会计师费用、律师费用等。而利用未分配利润则无需支付这些费用。因此，在融资费用相对较高的今天，利用未分配利润融资对公司非常有益。 3、不会稀释原有股东的每股收益和控制权 未分配利润融资而增加的权益资本不会稀释原有股东的每股收益和控制权，同时还可以增加公司的净资产，支持公司扩大其它方式的融资。4、使股东获得税收上的好处 如果公司将税后利润全部分配给股东，则需要缴纳个人所得税；相反，少发股利可能引发公司股价上涨，股东可出售部

8、分股票来代替其股利收入，而所缴纳的资本利得税一般远远低于个人所得税。 财务预算财务预算流动比率和企业的营运资本的考虑提升企业的资金链管理能力 适度的分权与授权一 、流动比率和营运资本 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如流动比率和企业的营运资本的分析。流动比率也称营运资金比率（Working Capital Ratio）或真实比率（Real Ratio），是指企业流动资产与流动负债的比率。流动比率和速动比率都是反映企业短期偿债能力的指标。 一般说来，这两个比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1左右，速动比率应在1：1左右。当然，不

9、同行业经营情况不同，其流动比率和速动比率的正常标准会有所不同。应当说明的是，这两个比率并非越高越好。流动比率过高，即流动资产相对于流动负债太多，可能是存货积压，也可能是持有现金太多，或者两者兼而有之；速动比率过高，即速动资产相对于流动负债太多，说明现金持有太多。企业的存货积压，说明企业经营不善，存货可能存在问题；现金持有太多，说明企业不善理财，资金利用效率低下。二、提升企业的资金链管理能力 所谓资金链是现金资产现金（增值）的循环， 它是维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金的链条。资金链也可以说是企业资金流动的一种循环过程。对企业来说，资金链就是从取得资金到使用资金再到销售回款，然后归还

10、外部融资这么一个反复的过程。如果现有资金已经使用了，而在下一次投资之前没有回款或是新的资金流入，那么资金链就有可能断裂，从而给企业带来风险。企业在经营过程中，必须保持这个循环的良性运转。客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是危机中的首要任务。提升资金链的管理能力，可以有以下几种措施：1、制定稳健的财务预算 2、改善成本 3、检修供应链 4、注意融资渠道 5、提高生产线的运行效率及效果 6、制定保守的信用政策三、适度的分权与授权（一）母公司董事会及其财务权限母公司是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责，不仅限于财务，还包括业务

11、、人事以及对内外各个方面。就财务方面来看，董事会的职能与职责的定位，一是财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；二是财务管理体制、财务组织机构的选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；三是对母公司发展战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。（二）子公司财务部及其职责权限它是否单独设置，取决于集团的规模，业务的复杂程度以及空间跨度。笔者认为，无论子公司财务部是否单独设置，必须明确两点：一是维护子公司作为独立法人的权利与地位，尤其是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，

12、将子公司自身的业务活动纳入集团一体化的范畴。 中国集团财务的悲哀： “不集更不团！” “三高现象! ”-高存款、高贷款、高财务成本 大股东是“大偷”！二、防止大股东占用集团资金的状况大股东占用资金，增加了企业集团的财务风险，严重损害了中小股东的利益。这其中既有大股东占用资金的主观需要，又有制度缺陷、监管不力、处罚不严等客观原因。规范我国大股东占用企业集团的资金，可以有以下对策：1、完善公司内部控制，包括加强内部控制，提高上市公司的独立性；建立健全职业经理人制度；加强对独立董事的监督，切实发挥独立董事的作用。2、进一步改善股权结构，进行股权分置改革，避免股权的过度集中。3、加大监管力度三、降低集

13、团的财务成本“三高现象! ”-高存款、高贷款、高财务成本，要解决这个问题，企业就要优化资本结构，与前面提到的融资渠道有很大关系，这里不多做说明。案例：莲花味精大股东侵占上市公司资金投资预算企业集团的规模与战略目标相适应 企业要持续成长和发展，主要依靠两条途径：一是依靠内部积累与投资，逐步扩大本企业的生产规模，这是一条在企业自身机制上发展壮大的途径，通常被称为“内部增长”；二是通过企业之间的联合与并购活动，以迅速达到扩大生产经营规模的目的，这是一条企业外部谋求发展壮大的途径，通常被称为“外部扩张”。 目前，不少企业集团、政府部门和地方政府认为第一种发展太慢，有的企业集团领导明确提出：照目前的发展

14、速度，本集团三五年乃至十几年不大可能进入世界5 0 0 强企业之列，只有把一些重要企业纳入到集团内部，才能很快进入世界级大企业行列，因而强调第二种发展思路。有些企业集团进行大规模扩张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”，或整行业建制地变成一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业（集团）的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等等并没有发生实质性的变化。 要注意，规模经济并不等于投资规模，盲目的规模扩张或者多元化经营，则经营风险越大。因此，企业集团要结合自己的战略目标，完善自身的功能体系，建设成为一个有效运转的投资中心

15、、研究与开发中心、营销与市场中心。建立全面预算管理制度1、建立预算管理委员会。预算管理委员会直接向董事会负责，肩负着统筹预算规划任务，对预算指标审查、平衡、下达分配预算指标，对其整个执行过程实 施监督，进行绩效考核，确定奖罚措施。2、财会部门及相应的管理部门不仅要参与预算的编制，而且要对预算管理委员会负责，对预算的执行予以监督。在监督过程中可以利用财务信息系统，亦可以采用其他的技术手段，形成一套科学的管理、控制网络。而且在控制过程中，对与所有与目标相关的信息，包括财务信息与非财务信息均应纳入监控的范围。 3、建立授权批准制度。相关人员必须在授权范围内行使权 限，不能超权限审批，严格控制无预算的资金支出，限额以上的资金实行集体审批。该制度是预算目标实施的必要保证。 4、在董事会的领导下，建立企业内部审计机构，开展对企业预算执行的检查、监督、评价，并贯彻预算执行的全过程，而不仅仅是事后的检查与评价。审计部门的监督应相对独立，即：仅对董事会负责，而独立于其他部门和个人，以保证监督的客观、公正。 5、建立奖惩机制。使